杂志汇创业家

开心麻花的话剧平均时长为 2个小时，多采取集体创作这一形式，一个剧本往往由6~9人共同创作完成。基本流程为：编剧和导演为同一人，先由此人捋出一个剧本主题思路，然后交由艺术评估委员会（共9人，包括3个创始人和一些资深艺人），获得一半以上投票的项目才能通过，开心麻花创始人张晨和总裁刘洪涛均有一票否决权。

“当9个人投出来的结果方向不对时，我们会否决。但到目前为止，我们还没有行使过这个权利。”刘洪涛介绍称。

十几年来，像“郝建”这样深入人心的“明星角色”，开心麻花已炮制过太多。完全“麻花制造”的艺人如《大城小事》中的“美男子”常远、《夏洛特的烦恼》的导演彭大魔、《乌龙山伯爵》的编剧兼导演闫非、被冠以“千场女王”的麻花一姐马丽等，目前仍奔忙于全国各剧场舞台。现在，开心麻花在全国各地的签约艺人已达数百位，他们是开心麻花的核心竞争力。

喜剧市场委实不小，但能产出喜剧人才的地方却极少。就开心麻花未来规模化复制而言，人才复制或为最大考验。为配合大体量演出这一模式，开心麻花陆续还要在各个城市建立剧组。

现在，每有新剧要上，开心麻花就会举办一个短期培训班，同时招募临时演员。临时演员一般是在话剧圈或全国各大演艺类院校中寻找。开心麻花每年会举办1~2届免费的喜剧培训班，报名来的大多是表演系本科毕业生。几百号人参加面试，往往仅能留下40人进入复选，再经过两个月培训，最多能留下10个人。

就人才流失问题，刘洪涛称，人往高处走是自然法则， 但作为公司负责人，更多考虑的是如何将公司发展的速度跟上艺人的成长速度，让两者的诉求保持匹配。

已有两三年没演过话剧的沈腾对《创业家》记者表示，他很想念开心麻花的舞台。他说，好多人离不开麻花是因为离不开这里的喜剧土壤，这里文化氛围很好、领导也很民主。

试水大剧场

开心麻花从一开始就模仿的是百老汇的模式，即一个剧巡回演，演上千场。开心麻花就是在大剧场里不停地“拧麻花”。

在见到开心麻花创始人张晨和出品人遇凯前，怀揣电视剧导演梦的田有良一心想把遇凯已出版的小说《钻石王老五的艰难爱情》改编成电视剧。碰巧那年（2003年）因非典聚不来班底，又临近年底，干脆说弄个贺岁舞台剧吧。于是三个人一拍即合，成立了开心麻花。

紧接着，2004年，开心麻花将《想吃麻花现给你拧》作为公司成立后的第一个试水项目推到了商业市场上，并在行业内首次提出了“爆笑贺岁喜剧”这一概念。

首场演出定在中戏的逸夫剧场，足足演了40场。那时，国内话剧一个剧不会演7场以上，而开心麻花，作为话剧圈的一支草根力量，一出现就不停地演，看起来有些高调。

全新的品牌和风格并没有被市场立刻认可，开心麻花一度票房惨淡。有一天惨到只有7张票。剧场经理叫停了演出，但又觉得他们挺可怜的，于是场租也不收了。公司创始人与演职人员一起，站在剧院门口为观众赔不是并付来回路费。

这种模式是否可行？市场对喜剧的需求究竟有多大？几个创始人都对未来产生了迷茫。在不断收到众多鼓励，比如“没想到你们可以演这么新鲜、幽默的话剧”后，遇凯决定重拾信心。他拍板将该剧放在海淀剧院加演第二轮，赌一把，如果做成了，就将其作为主业一直做下去。

等来的是好消息—第二轮票被抢购一空。《想吃麻花现给你拧》爆红，开心麻花逐步从赠票跃升至“一票难求”，上座率一路攀升，终至100%。

2008年，中共十七届二中全会召开，国家政策对文化创意产业加大了扶持力度，已将其作为国民经济支柱产业之一。社会各界对该领域也开始有了更多关注。

随着市场被慢慢培育起来，一开始只做话剧的开心麻花，后将品类进行了扩充：先是加入了原创音乐剧，后又有了以《三只小猪》为代表的儿童剧。此后5年间，开心麻花开始从只有贺岁季演出向全年演出常态化转变，演出量大增。这当中，遇凯起到了巨大作用。

于开心麻花，遇凯可谓打江山之人，他一手将开心麻花的品牌树立了起来。但自2010年底，因身体不适，他已退居公司幕后，创始人张晨开始接手公司运营管理。

双子座的张晨是天生战略家，属于文化商人。在他接手管理后，开心麻花在剧本创作和品类扩充上一直没停下来。

渐次全国布局

刘洪涛是一位非常有执行力的职业经理人。后来，与遇凯私交多年的他选择了加入开心麻花，从张晨手中接过了运营、管理的接力棒，拉开了该公司全国商业化复制的序幕。

刘洪涛入职不久，开心麻花即决定与资本市场靠近。考虑到上海、深圳是国内两个证券交易所所在地，又是两个资金高度密集的城市，张晨想，如能在两地分别有开心麻花的持续演出会对公司未来在资本市场上的表现大有帮助。随后，开心麻花决定分别在上述两地建立分支机构。

上海是一个比肩北京的文化大都市，但它比较精致，市民对这种相对生猛、粗放、北方特色的喜剧能否接受，开心麻花并无百分百的把握。深圳则人口结构偏年轻，互联网化程度很高。

2011年初，刘洪涛亲赴深圳探路。第一件事就是选剧场。当时深圳多数剧院属国有企事业单位，一个剧场的资产高达两三亿甚至更多。对于开心麻花来说，把资金押在剧场上，成本太高。于是他们选择了租剧场演出这一模式。

当时，深圳能演话剧的剧场仅有四家，即华夏艺术中心、保利剧院、深大剧院和少年宫剧场。开心麻花最终看中了保利剧院。

首场演出当日恰为光棍节，他们决定一连演七场《乌龙山伯爵》。为加强推广，刘洪涛还邀请深圳广电集团作为出品方之一。

在此之前，深圳市有史以来话剧演出场次均在三场以下，即使是著名导演的话剧也一般只演一场。因此，当时深圳广电领导对开心麻花连演七场这一方案不赞同，提出了改演出场次的建议。

但刘洪涛已经做好了“大不了七场都赔钱”的准备，坚持原计划。第一场的出票结果是，一千个座卖了八百多，到第三场就已经是满座了。直到在后台看到观众的真实反应，刘洪涛心中的一块大石头才真正落了地，且对深圳市场陡增信心。

2011年下半年，刘洪涛也曾转战上海开拓市场，但这一过程难言顺利。

对开心麻花来说，最好的剧场应该是800~1200座位的，这样观众能比较直观地看表演。若离舞台太远，体验会差很多。上海的演出很多，但一千座以上的商业剧场就那么几个，还都被其他演出占了。

开心麻花要想在上海一炮而红，合作目标非上海大剧院莫属。上海大剧院属于上海市政府下边的一个正局级单位。在刘洪涛看来，上海人比较有契约精神，但他们对作品特别挑剔，动辄需中国一流甚至世界一流。很可惜，上海大剧院对开心麻花一无所知。

2011年12月某天，刘洪涛接到了一个电话：上海大剧院的院长跟副总当晚将抵京，晚上想看看开心麻花的年底贺岁戏。刘洪涛非常高兴。但他马上意识到，票卖光了。

迫于无奈，当晚刘洪涛陪同两位领导在声控室看完了整场演出。因二人对开心麻花印象很好，于是后期合作颇为顺利。

决定将国有剧场开放给一个民营剧团做演出，这种“恩赐”此前是从未有过的。此事件成了文化界新闻，上海多家媒体进行了报道。

开心麻花顶着压力开始卖票。第一场，1600个座位卖了接近八成。刘洪涛在幕后默默地观察着观众的反应，直到第一场演出完，他才放下忐忑，确信开心麻花在上海也能“拧”。

2012年，开心麻花首登春晚舞台。此后，这一草根民营团队开始被主流媒体认可，它的喜剧作品也得以在全国范围内广泛传播。来自全国各地越来越多的演出邀请，无形中对开心麻花的全国商业化复制起到了推波助澜的作用。

最初，刘洪涛希望用不断演出这一模式逐步打造品牌，各地巡演基本都是从北京派组下去。但当深圳和上海区域分部组建起来后，他意识到，开心麻花有必要划区域运营了。

2011年，开心麻花开始按区域设置重点城市，先成立办事处或公司，建立营销团队，拷贝北京总部的商业模式，再从当地慢慢培养演员。

从那时起，开心麻花的全国演出已不再完全依靠过去北京大本营的团队，当地团队羽翼渐丰。此外在北京，演出场地已不再局限于海淀剧院，可多个剧院同时完成。

2012年，北京人艺60周年庆时提出了一个口号—创纪录演到200场。事实上，这一数字，开心麻花早在2010年就已突破，之后逐年递增：2010年210场，2013年718场，2014年接近1000场。这一战绩在民营舞台剧公司中首屈一指。

“这些场次，北京团队贡献了一半，外地43个城市均有演出，几乎都是省会城市。目前只有西藏还没去过。”刘洪涛介绍称。

在深圳、上海、天津、成都、沈阳之外，2014年，开心麻花又在青岛、南京等地开设了分公司。

多业务并进

开心麻花从一开始就是大剧场演出，而大剧场和小剧场商业模式和营利模式都迥然不同。

用刘洪涛的话说，开心麻花的票房是小河流水，并不高，但在大剧场演出公司里，开心麻花目前是第一。2013年，开心麻花光舞台剧的票房收入就已突破亿元，2014年则增加到了1.5亿，净利润达3000多万。

尽管目前收益不错，但作为公司领导，张晨、遇凯、刘洪涛仍颇感困惑：这一商业模式的确成就了开心麻花，但一定程度上也对开心麻花的未来发展形成了限制。

在国企夹缝中生存，他们逐步认识到，股权结构优化势在必行。此外，在规模化复制过程中，他们发现，大部分国企操控的剧场对来自民企的合作邀请并不十分热情，因此开心麻花需要有实力的投资方进入，以帮助他们完成这一资源对接。

2013年，开心麻花引入了中国文化产业基金的一笔风投。该基金负责开心麻花项目的投资人周琳对《创业家》记者表示，当初决定投资开心麻花的逻辑是，它是一家以公司品牌为核心的企业，相较赵本山、赖声川、孟京辉这类以个人品牌烙印为核心的企业，它更具生命力。

此外，在周看来，开心麻花的话剧风格和表演形式没有太强烈的地域文化特征。周立波是明显的海派文化代表，在华东地区比较受欢迎。赵本山的二人转，主要偏华北、东北地区，但在长江以南，接受度相对不高。

“开心麻花没有那么鲜明的地域烙印，它是以‘草根文化+时政点评’这类内容为主的。”周琳说。

综而观之，舞台演出处于娱乐产业金字塔的较低层级，而电影在塔尖。2014年，开心麻花已在考虑借助资本的力量进入影业发展快车道。规划中，舞台剧和影业将是开心麻花未来发展最核心的两块业务。

“做话剧很辛苦。前年我们收入才过亿，背后需要辛苦付出一年。它所能创造的影响力和商业价值跟电影票房比根本不是一个量级。”刘洪涛希望将开心麻花影业做成一个小而美的业务。

刘洪涛告诉记者，目前开心麻花的23个舞台剧中，22个为原创，仅1个是引进的版权（《疯狂的石头》），而这22个原创舞台剧，大部分具备转化成电影的潜质。

十一年来，崛起自民间的开心麻花，已成为国内大剧场喜剧先锋。开心麻花的目标是，未来3年，在全国建立8~10家分公司，各分公司都能提供标准演出，未来5年，演出总场次达到3000场以上。

周琳说，作为内容提供商，开心麻花通过在全国的演出已打出了品牌知名度，未来该公司希望能够与一些剧场合作，为开心麻花冠名，或能够与国有剧院联合运营。

2015年初，开心麻花推出了网络剧《江湖学院》，而大电影《夏洛特的烦恼》也已进入筹划阶段。不久后，开心麻花还将在原创音乐剧、国外版权引进等方面做出更多尝试。

采访中，刘洪涛多次提及，文化创业需要一种情怀。“我们始终觉得，做喜剧是一件很有公德的事，它教会大家用积极乐观的态度面对当下某些社会不公。”

刘洪涛特别向往英国《经济学人》杂志。该杂志团队成员很少，但多年来在国际财经界享有巨大的媒体影响力。他们并不追求成为世界500强企业，几十年来专注在杂志本身，热爱着他们的工作。

“我们应向《经济学人》学习，将喜剧一直专注地做下去。”刘洪涛说。