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投资Speed Factory这类智能工厂并不是产能回归，而是为了开发出更好的生产技术，并把好技术尽快推广至亚洲，进行规模化的生产。

任何一个行业，总是上演着两强或三强的争霸。提起运动品牌，几乎每人都会脱口而出耐克与阿迪达斯。的确，阿迪达斯始终视耐克为其主要的竞品，并努力缩短与耐克的差距。

来自阿迪达斯集团的财报显示，2017年一季度，阿迪达斯迎来了不错的开局，作为阿迪达斯最重要的市场之一，大中华区销售增长30%，而与老对手耐克争夺最激烈的北美市场，销售增长达31%。《商学院》记者统计发现，除俄罗斯市场外，一季度阿迪达斯与锐步两大品牌的合并销售额在全球各个市场均实现了增长。2016年全年，阿迪达斯的业绩也表现不错，剔除汇率因素，阿迪达斯全球销售收入增长了18%。

在缩短与耐克之间的差距这件事上，一直是阿迪达斯原CEO赫尔伯特·海纳（Herbert Hainer）工作的重中之重。按照合同，海纳应该在2017年3月合同到期，但2016年10月，阿迪达斯便任命了新一任CEO卡斯帕·罗斯德（Kasper Rorsted）。时光倒退 3年，彼时正是阿迪达斯的“低谷”，作为运动品牌最重要的市场——北美，老对手耐克依旧是冠军，但阿迪达斯“老二”的位置被“小青年”安德玛（Under Armour）抢去。在鞋类细分品类中，斯凯奇（SKECHERS）的异军突起也让阿迪达斯在该品类第二霸主的位置岌岌可危。2011年~2015年这个“五年计划”期内，阿迪达斯在美国的市场份额逐年缩小，业绩增长主要靠亚太市场，特别是大中华区市场的强劲表现。

但这之后，阿迪达斯开始打翻身仗。海纳及管理团队制订了一个新五年规划——“立新战略”，在德国汉高做了8年CEO的罗斯德，在阿迪达斯“立新战略”重要开局之年的尾声，接过了在阿迪达斯做了15年之久CEO海纳的接力棒，但相比3年前阿迪达斯的低谷期，可以说罗斯德是“高位接盘”，不过罗斯德信心满满地向记者表示：“我唯一的目标就是让公司变得更成功。”

生产重点仍在亚洲

同很多服装、消费品跨国企业一样，尽管阿迪达斯的品牌源于德国，但消费者买到的鞋子、T恤，几乎都是由中国及东南亚等国制造，因为相比于在欧洲或美国生产，亚洲地区能够实现供应链的最优配置，换句话说，这里生产成本更低，利润更高。但任何一家企业不得不面对的问题就是亚太地区，特别是中国劳动力成本日益上涨，早在2012年阿迪达斯就关闭了其位于苏州的一家工厂。

然而，在阿迪达斯的诞生地德国巴伐利亚州南部Ansbach，一座Speed Factory智能工厂早已投入试运营，并有媒体报道称，未来3年阿迪达斯一半以上的收入来源于智能工厂。不少业内人士认为，这是阿迪达斯为节省成本，将产能转回本土的一项重要决策，但罗斯德用一道算术题向记者解释：“这是个误读。”

以运动鞋为例，2016年全年，阿迪达斯累计生产了3.6亿双，粗略计算，每天要生产100万双左右，2017年该数字还将有增长。德国阿迪达斯的智能工厂占地4600平方米，拥有160个技术岗位，全年的产能为100万双鞋。“德国这家智能工厂一整年生产的运动鞋，只相当于阿迪达斯在亚洲一天的产量，亚洲一天就要生产100万双鞋，因此从量上说，Speed Factory 无足轻重。目前全球销售的鞋中80%~90%都由亚洲生产，该比例短期内都不会发生任何变化 。”罗斯德解释道。

相比于欧美，亚太地区的确有劳动力成本的优势，但除德国本土外，阿迪达斯的另一家智能工厂落户在了北美亚特兰大，产能同样是每年100万双。罗斯德反复强调，投资Speed Factory这类智能工厂并不是产能回归，而是为了开发出更好的生产技术，并把好技术尽快推广至亚洲，进行规模化的生产。

罗斯德称，阿迪达斯一直在追求多元化的产地产能，从生产量上讲，中国的产量不会下降，且随着时间的推移还会进一步增长，因为中国将继续在整个制造产业中占很大的比例，需要大量生产以满足市场需求。

工业化时代，衣服、鞋子都有了全球统一的尺码，但消费升级，越来越多消费者需求是“个性化”的，在阿迪达斯内部，对“个性化”的理解不单单是样式的个性化，还有很多未被满足的需求，比如总有一些人感觉鞋子穿着并不合脚 ，尽管尺码是正确的。

针对这些人，阿迪达斯能够对他们的脚进行3D扫描，根据结果打出一个3D模型，使鞋子的生产完全根据脚型来定制，这件事将在智能工厂内完成。“这块市场，只占整个市场份额中极小的一部分，对阿迪达斯乃至整个体育用品行业，就业情况不会有什么影响。但这样的技术能够助力我们更好地满足一些非常特定的、小的机会市场需求。这是阿迪达斯对未来技术、未来做法的实验与尝试。”罗斯德说。

电商2.0是数字与社交的二合一

3年前，尽管阿迪达斯在北美市场陷入了“低谷”，但在亚太区，特别是大中华区的增长表现不俗。

2016年像椰子鞋、Boost跑鞋这样的“爆款”不断，社交网站上话题连连，很多人把阿迪达斯业绩增长快归结于产品和营销上的变化，这很重要，但关键之道体育咨询有限公司CEO张庆认为，渠道上的变革是重要的“隐性因素”之一。

过去几年，几乎所有的消费品公司CEO 最头疼的一件事就是，如何挽救日益下滑的实体零售，越来越多的购物中心成了人们聚餐、休闲的首选，购物在网上进行，这才有了“在王健林的万达里闲逛，把生意给了马云的淘宝”这样的段子。

没错，当电商在华发展如火如荼之时，阿迪达斯一直寻求实体门店的突破。当马云提出了“新零售”概念之时，快消圈的人们开始重新思考电商与实体店如何有效结合，以期改变实体门店颓态，使二者和谐发展。

这个时候，阿迪达斯却将目光转向了数字化，这是“立新战略”的重要一环。这似乎是个“错位的步点”——阿迪达斯错过了电商在华发展的黄金时期，眼下无论是电商渠道还是消费行为习惯，O2O模式、供应链体系都相对成熟，开启了电商的“下半场”竞争，此时阿迪达斯才开始入局，加强数字化营销，还有戏吗？罗斯德依旧给出了一个肯定的答案。

很多时尚消费品的“官网”是形象展示平台，但罗斯德将阿迪达斯和锐步的官方商场定位为全球范围最大且最具盈利性的销售网点，建官网的目的是大幅提升直接销售。起初公司战略对该项收入的预期是到2020年增至20亿欧元，但调整之后，该数字足足翻了一倍至40亿欧元。

目标是“卖产品”，但方式是潜移默化地以7×24小时的速度跟消费者沟通、互动。眼下阿迪达斯的实体门店已超过1万家，但门店总有休息的时候，此时线上平台的价值就体现出来了。“我们会利用一些社交媒体，如微信等，保持增进与消费者之间的沟通与互动，而这一战略不仅是在中国，全球都要利用数字化的电子商务机会，有效、有机地把我们的实体门店和网上商店结合在一起。”罗斯德将其定义为2.0时代的电商，即数字化与社交化二合一。

过去消费品主要是请明星代言，但数字化时代，阿迪达斯越来越注重制造话题，即所谓为自己的产品赋能。椰子鞋爆红的路径并不复杂，每推出一款新的，明星们总会第一时间穿上，在微博上秀秀。不仅如此，几乎所有热门的综艺节目，从郭德刚到鹿晗，老老少少，每期每档几乎都有一位明星穿“椰子”，有的人还不止一双。

私访秘笈

1　当电商在华发展如火如荼之时，阿迪达斯一直寻求实体门店的突破。

2　罗斯德将阿迪达斯和锐步官方商场定位为全球范围最大且最具盈利性的销售网点。

3　数字时代，阿迪达斯越来越重视制造话题，为自己的产品赋能。

借着明星效应，产品爆红，但消费者走进线下门店可能会发生缺货、尺码不合适等问题，阿迪达斯网店的目的是让消费者线上线下有统一的体验，既可以网上订购实体店提货，也可以网上下单送到家，只要方便，满足消费者个性需求，不在乎哪个渠道完成的。“网上销售最大的好处就是帮助我们更好地了解消费者购买习惯、行为和偏好，让我们能更好地满足他们的需求。”

加减法之后的挑战

中国有句老话：“新官上任三把火”。《商学院》记者统计了一下，罗斯德自2016年10月上任以来，还真是“烧了三把火”——全面整改锐步计划，出售旗下泰勒梅、Adams Golf和Ashworth三个高尔夫品牌，为旗下冰球品牌CCM Hockey寻找买家。

“我没有放三把火，我只放了一把火，就是让我的公司成功。”罗斯德说。如今阿迪达斯正在执行的“立新战略”是在罗斯德上任之前制定的，倘若该战略完成得好，有人会认为是方向正确，罗斯德只是执行得好；倘若完成不好，则会把问题归结于罗斯德头上。“对我来说不是去改变这个战略，而是很好地执行，作为CEO，也是公司的员工，公司的事儿才是最重要的。”

上任之后，罗斯德做的上述三件事，都是经过其审慎思考决定的，他向记者坦言，尽管过去三年北美市场有了一定的增长，但是从更长的历史时间看，阿迪达斯在北美市场始终做得不够好，“左右互搏”对任何一家企业而言都是不明智的选择。作为阿迪达斯集团旗下的另一品牌，锐步与阿迪达斯的差异化竞争瞄准了健身这一广泛又小众的市场。罗斯德认为，重启锐步从财务的角度和商业的角度都值得去做，但他很清楚，实现目标并不容易，不仅要很好地执行制定方案与战略，还要有耐心且不受干扰。

显然，在加强北美市场方面，罗斯德祭出了锐步这张比阿迪达斯更具美国气息的牌，组队与老对手耐克在该市场一争高下。这道“加法题”之后，退出高尔夫及冰球业务当属减法，罗斯德判断，高尔夫市场本身在萎缩，并且坦言阿迪达斯不是设备制造商，因此退出的是高尔夫设备制造领域，诸如高尔夫球具方面，凡是和高尔夫相关的服装和鞋类业务，未来阿迪达斯依然会参与。为冰球业务寻找买家的逻辑与高尔夫亦类似。

接下来罗斯德所面临的挑战，不仅仅来自于阿迪达斯自身业绩的持续增长，与老对手耐克之间的较量，也有来自于整个商业环境与模式的创新挑战。

在手机还是功能机时代，诺基亚与摩托罗拉的争夺甚是激烈，但谁又会想到，几年之后，两大品牌相继陨落，横空出世的苹果手机开启了手机的智能化之门；金融结算体系中，万事达与VISA的PK，以及后入局的银联，市场份额未分胜负之时，风头却被新兴的支付宝与微信支付抢走；当宝马、奥迪、大众、丰田这些汽车企业都在不断研发，力图在汽车核心技术上有更好的突破之时，特斯拉彻底改变了“底特律造车”逻辑，开启了“硅谷”造车时代……

类似的案例不胜枚举，这正提醒着阿迪达斯，在商业模式上必须不断创新。至少现在包括Zara、优衣库、H&M在内的诸多快时尚品牌，也纷纷发力运动品牌，时尚越来越快，至今实体门店的颓势并未完全改变，吸引消费者走进门店的强劲理由之一就是要为消费者不断创造产品的惊喜。

尽管目前阿迪达斯的生产周期比五年前缩短了很多，但“唯快不破”，仍要改变设计流程，在产品卖得好的情况下能够迅速组织生产、补货，且一季能够推出多轮产品，更好更快地对市场做出反应。

再比如，在中国很多阿迪达斯的粉丝是70后、80后，当然亦不乏90后们，跨越20年的年龄层本就不是件容易的事，在整个快消品“年轻化”的进程中，阿迪达斯既需要“拴住老一代消费者，也要迎合新一代消费者”，但难题在于，这么大年龄跨度的消费者，需求、消费行为、喜好有着天壤之别，“不是人人都只穿同样的小白鞋”，这些问题，罗斯德需要一一剥茧抽丝。