杂志汇中国连锁

文|本刊特约记者 王子威

根据调研机构Market Line的数据，尽管克罗格超市只在美国开店，但是在其经营的49个主要市场中，他在41个市场都保持第一或第二的地位。其年报显示，在2014财年年底，克罗格旗下共有2640家超市、786个便利店、320个珠宝店以及38家工厂。

克罗格超市的成功来自于三个方面：产品端，克罗格超市通过自有品牌和有机食品建立了自己的地位和差异性；体验端，它将店内定位技术与电子价签结合起来，打造了独一无二的购买体验；而在数据端，它根据不同用户的不同偏好，投递不同的兑换券。

此外，克罗格超市还深挖用户需求，通过和石油企业、医疗诊所的合作，找到了全新的驱动力。

“产品+技术”的店内体验

从产品角度看，克罗格超市以自有品牌和有机食品闻名。数据显示，克罗格超市销售额的四分之一都来自于自有品牌，每个店铺内平均有13000种自有品牌商品，而40%的自有品牌商品都是在超市旗下的38家工厂内生产的。

克罗格超市的有机食品也是自有品牌，称作Simple Truth，总共包括35000种商品，而且超市保证，这些有机食品绝对不含有101种人工添加剂。因此，根据投行JP Morgan的数据，克罗格超市将会在2年内取代全食超市（Whole Foods）成为全美第一大有机食品超市。

除了产品本身以外，克罗格超市也积极拥抱了技术——并非那些电商O2O，而是店内相关技术，例如店内定位系统iBeacons。

超市在安装完相应的传感器，提供iBeacons服务以外，更会将数据即时反馈给店内经理：数据包括每个区域有多少人、这些人都是谁等。对于用户来说，最直观地体会就是，他们在结账时的等候时间从平均4分钟降低到30秒。

此外，克罗格超市还通过iBeacons服务给用户带来了新体验。通常，用户在店内会打开手机中的超市APP，查看自己的购物单，这一幕可以在任何超市看到。

当用户来到克罗格超市，打开官方APP后，购物单能够告诉用户最近的商品在哪里，如何最快走到那个位置；甚至当你意外地错过商品时，你还会收到一条提醒。最有趣的是，用户根据定位来到那一排货架时，相关商品的电子价签会变亮，帮助顾客直接找到商品。

而如果用户只是在购物单中输入某个品类——而非某个特定品牌的特定商品，当顾客来到相关货架后，所有这一品类商品的电子价签都会点亮。

当然，这项工程目前还是在测试阶段，不过克罗格超市的首席信息官克里斯托弗·艾尔姆表示，“我们还希望电子价签能做更多的事”。超市的发言人表示，未来，当顾客触摸食品价签时，上面还会显示食品的相关营养物质含量。甚至有一天，这个价签可以和用户的手机“对话”。

“智能价签有望能给实体店带来新的变革。”克罗格超市负责研发的副总裁布雷特·博纳表示，“这些价签将网络上那些产品信息从线上带到了线下，让整个线下体验变得更充实”。

从成本上看，目前超市并没有透露具体数额，但是从人员角度看，这些价签却极大地降低了员工的工作强度，一方面用户可以自己找到商品，另一方面当价格变动时，只需要在系统上进行调整就可以了。

数据驱动的会员体验

传统会员体系中，一个重要思路就是给会员邮递产品目录，尽管随着技术的发展，这些需要邮递的当季新品手机已经大部分被电子邮件、APP等取代，但是对于克罗格超市来说，他们依然将传统进行到底。

传统产品目录最大的问题在于千人一面，店铺只要将想要推广的产品印在册子里，然后寄给每一个会员就可以了，这就导致了会员们收到大量自己完全无关的产品推荐——考虑到别的零售商也这么做，大量毫无指向性的推广手册最后只能成为废品。

从内容看，首先每位用户拿到的内容都是不同的，而且册子中的推广项目也不多，只有12张折扣券。其做法是，10张根据用户购买历史而提供的优惠券，最后2张用于“做实验”。

对于10张“传统兑换券”，超市将一些看上去“稍微高端”些的商品往前放，而把一些用户一定要购买的、传统的标准化产品比如洗头水往下放，这样就使得用户会将这个册子从头读到尾。而对于2张“试验兑换券”，其推送内容是用户购买产品的周边，比如对于一个买了奶粉却没有买过纸尿布的用户，这张兑换券就会和纸尿布相关。

克罗格超市的这套推送体系是以个人会员购买历史为核心的，将每个顾客视为不同的个人。可以说，用户本身特征如性别、年龄、是否结婚、是否有孩子等很重要，但是仅从此类人口统计学数据来分析用户需求，那么基本就是在自欺欺人，因为人口统计学只表示了相关性，而非因果，绝对不能因为统计数据上的类似就说他们的需求一致。

同时，在推荐商品时，克罗格超市的一大特点在于“绝不试图改变用户习惯”：如果用户喜欢可口可乐，那么推送的优惠绝不会出现百事可乐——正如“马太效应”一样，他喜欢的就给他更多，他不喜欢的，就一点都不给他。

数据显示，超过97%的购买都来自于会员，而在有克罗格超市的地区，有85%的美国家庭都拥有一张克罗格的会员卡。而根据美国Temkin消费者体验指数，2014年克罗格在268家来自19个行业的企业中排名第八，有81%的用户对其服务表示极为满意。

异业合作带来新驱动力

对于克罗格超市来说，异业合作也是一个重要的客户吸引力。超市发现，对于用户来说，给汽车加油是个在购买同时用户最愿意做的事——这是完全可以“一站式”完成的事情。

截至2014财年末，克罗格在全美31个州的1240家店铺可以为顾客提供加油服务，而在2003财年，这个数字仅为376家。这些加油服务给企业带来巨大的客流量，哪怕是仅仅加油，企业也能赚到。

2010年，超市还和壳牌石油（Shell）达成合作协议，顾客可以用自己在超市中积累的分数在加油站加油，每100超市积分能帮助用户在一加仑汽油的价格上减少10美分，这也就增加了用户对于克罗格超市的依赖。

此外，在克罗格超市内，诊所（Clinic）也是一大特色，这类诊所的特点在于价格低廉且每天的运营时间长于传统医院。在流感季节，这种超市内的诊所也成为接种疫苗的重要地点——打完针再买点东西“补偿”一下自己，真是绝配。

数据显示，克罗格已经是全美第五大药店，它共有近2000个药店（诊所），2014财年，其诊所共销售164种处方药，为企业带来了83亿美元的收入。

从克罗格超市的案例来看，零售商一定要明白用户需求，通过差异化的商品来吸引用户只是第一步而已，第二步就是用技术将用户和店铺连接起来，这既发生在线上，更要发生在线下，甚至线下比线上还要重要，所谓全渠道的核心，本质上是“+互联网”，而不是“互联网+”。

当你能用技术和用户连在一起后，对数据的分析可以让零售商更好地了解用户，但是，要注意的是，零售商要顺势而为，用户喜欢什么就多给他提供，而不是为他提供那种零售商喜欢的商品种类。

最后，当整个线上线下零售做好以后，再跳出箱子——毕竟用户不仅仅需要买吃的喝的，可能还要给汽车加油、自己做个美容、健个身、买个药，这些不仅可以带来额外的收入，最重要的是，这些可以让用户进店，进了店还怕用户不买东西吗？