【摘 要】为探索一套行之有效的入职培训体系，笔者结合县级公立医院特点，构建了入职培训体系的“3+3”模式。即新员工从入职到试用期满转正之前，完成3个模块、3个层级的培训和3个层面、3个阶段的效果评估。实践证明，“3+3”模式使新员工的个人发展与医院发展相适应，促进其转换角色，提升战略绩效，不断实现个人职业价值。同时，也为县级公立医院新员工入职培训提供了参考。
Building and applying of 3+3 new staff training mode in county level public hospital / HE Weixing, CHENG Jianhua, XIE Qiping, WU Qingmei, QIU Lian, WANG Yan// Chinese Hospitals. -2017,21(2):76-78
【Key words】county level public hospital, new staff training, training system, training mode
【Abstract】Based on the characters of county level public hospital, 3+3 new staff training mode has been built and applied. It means that the new staff needs to finish 3 aspects and 3 levels training and receive 3 grades effectiveness assessment during probationary period. It shows that the 3+3 training mode can match staff's personal development and hospital development, help new staff full playing their role, improve personal career and work performance. It also gives some reference for new staff training in county level public hospital.
Author’s address：Jiande the 1st People's Hospital, No.599, Yanzhou Road, Xin'anjiang District, Jiande, 311600, Zhejiang Province, PRC
入职培训的目的是把医院文化、规章制度、岗位职责、操作规范、管理知识等传输给每位新员工，使他们在较短的时间内尽快了解新岗位，适应新环境，融入新团队，增强与医院之间的心理契约[1]，不断提升学习能力、实践能力、创新能力和综合素质，实现医院发展与员工发展的协调统一，培养和造就适应医院改革与发展需要的员工队伍。
1 入职培训体系的构建背景
医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，县级医院人才竞争不具优势，对外吸引力不足，对内政府补偿不到位。面对严峻的医疗环境，很多医院都在不断加大对员工的培训力度[2]。但传统意义上的员工培训主要还停留在新员工岗前培训上，每年8月份大中专院校毕业生到岗后集中举办一场岗前培训班。虽然每年做，但培训基本成了“老三样”、走形式，以完成任务为目的。究其原因，不是基层医院没有培训、再教育的需求，而是缺乏一个培训的标准或体系，医院及部门不知道怎么培训、培训哪些内容。
那么，县级公立医院如何开展入职培训？如何提高培训效果？笔者根据县级公立医院特点对医院和新员工的培训需求进行了问卷调查、分析。参照J C I评审标准[3]，围绕“具有鲜明学科特色和优秀文化的全国示范性县级医院”的战略目标，建立健全了入职培训机制。把一年一次的新员工入职培训改为每个月一次，以符合先培训后上岗的要求；对入职培训课程设计，培训内容、形式、流程等进行了调整和规范, 使新入职员工了解自身在科室、医院中所肩负的义务与职责，以符合患者需求和岗位要求；新增加对转岗老员工，新任命的中层干部等的入职培训，以促进角色转换，兼顾医院的战略绩效。培训结束后，对效果进行评估、追踪、反馈，丰富来年入职培训的计划和内涵，从而优化、完善了适合本院新入职员工的培训体系。
2 入职培训“3+3”模式
入职培训“3 + 3”模式，即新员工从入职到3个月试用期满评估转正之前，须进行3个模块课程和3个层级的培训。
2.1 3个培训模块
2.1.1 综合模块。培训对象为所有新员工，以提高医院服务质量和员工素质为目的。主要内容有医院概况与医院文化、使命、核心价值、患者权利与隐私保护、不良事件上报、员工安全与健康、医院感染控制、消防知识、突发事件处置、信息系统、职业道德、服务礼仪、行为规范等。
2.1.2 技能模块。培训对象为所有新员工，公共内容有心肺复苏（cardiopulmonary resuscitation，CPR）、消防演练、防暴演练等的培训。医疗人员增加手卫生、基础生命支持（basic life support，BLS）、除颤、呼吸球囊、突发事件应急处置演练。麻醉、急诊、ICU医师还需增加气管插管、高级生命支持等培训；儿科、产科医师还需进行儿童稳定急救识别处理的培训。
2.1.3 专业模块。培训对象为所有新员工及转岗人员，它是科室、学科日常工作中必须掌握的一些专业知识、技能和工作流程、规范。如质量管理、处方管理、医保政策、门诊就诊与流程、临床用血、知情同意书等。护士有护理评估、SBAR交班（S：situation现状，B：background背景，A：assessment评估，R：recommendation建议）、职业暴露与预防、消毒隔离技术、病情观察与护患沟通技巧、患者安全管理等。新任命的中层管理人员主要是管理课程的培训。外包单位结合岗位工作要求进行培训。
2.2 3个培训层级 2.2.1 院级培训。由人力资源部门牵头组织，对新员工进行集中培训。由外聘专家、院领导、部门负责人或内训师等担任授课老师，内容按综合模块内容进行。培训结束后统一考试，成绩合格者授予入职培训合格证书，不合格者重新培训考核。对于外包单位文化层次低的员工的考核可以采用问答问题等方式。新任命的中层干部的培训采用以内训和外训相结合的方法，结合岗位要求，传授管理理论与管理工具，以提升管理能力和工作绩效。
2.2.2 部门培训。由职能部门组织具有导师资质的内训师对新员工进行培训，主要内容按技能模块内容进行。专业模块的培训按类别不同分别进行，如心肺复苏培训，医务人员按BLS标准培训，成绩合格者授予BLS合格证书；非医务人员按CPR标准培训，成绩合格者授予CPR合格证书。护理人员在入职6个月内，完成护理专业技能培训，培训内容、考核资料进入个人档案。
2.2.3 科室培训。由各科室自行组织，入科后1周内，有教学资质的带教老师对新员工进行专业模块知识培训和临床技能的传帮带。各科室针对其专业特点制定培训内容，主要是熟悉工作环境、专科技能、操作规范，科室或病房情况以及他们的岗位职责与具体的工作任务。转岗人员参加科室专业模块和部分技能知识的培训。
2.3 培训方式
主要有集中授课、现场培训、互联网+ 等。集中授课包括授课、讲解、辅导、案例分析、小组讨论；现场培训包括模拟演练、角色扮演、情景剧、现场操作、上机、拓展训练等；互联网+ 包括网络教育（在线学习、移动学习）、视频、音影、图片、宣传片。
2.4 培训课件
根据新员工岗位特点及患者需求，要求授课老师在课件设计编写上体现实用、有兴趣、不枯燥，并有良好的互动和培训体验，在轻松活泼的氛围中让新员工自觉接受传递的信息。例如在工作场所暴力事件处置培训中，让新员工扮演谈判专家和情绪失控的患者，让他们用语言、肢体动作等稳定、控制对方情绪，避免矛盾激化，化解医患冲突，并拍录成视频供大家学习。这种培训方式既加深了培训内容的理解和掌握，也培养了团队协作精神和实际工作中应急处理问题的能力，使个人职业技能得到了增值。
3 效果评估“3+3”模式
培训评估的方法比较多，根据柯氏四级评估法[4]，笔者采用3个层面和3个阶段的评估法，形成了一套适合县级公立医院特点的“3+3”效果评估模式。
3.1 3个层面评估
3.1.1 反应评估。多用于培训前期，以了解新员工对培训的需求和对培训工作的满意度。如对组织准备工作、师资及培训课程的评估，包括学员、老师的反馈评估或培训理论的接受程度和组织者对培训的总结等，以作为改进培训内容、方式、教学等方面的建议或综合评估的参考。
3.1.2 学习评估。多用于培训后期，主要通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工的学习效果。评估他们对入职培训理论知识、专业技能操作和对岗位的熟悉情况，在入职培训项目中学到了什么？对医院文化认同感是否有提高？以考察新进人员对入职培训课程的掌握能力。
3.1.3 行为评估。必要时采用，由受训者本人、上级、同事、下属对培训前后变化作出评价。以科学量表的形式展现培训效果，进行数据的统计分析，评估培训结果与预期目标的差距，分析存在的问题，并提出下一年培训的改进建议。行为评估是考查培训效果最重要的指标。
3.2 3个阶段评估 3.2.1 入科1周评估。新员工入科1周内，由科室带教老师对其进行专业模块知识和临床技能的培训、带教、考核，使其了解、熟悉科室环境和专科基本技能和规范要求。考核结束后由科室带教老师或主管对其进行评估，其结果作为新进人员试用期满考核评估的依据之一。
3.2.2 入职1个月评估。新员工入职1个月内，由人力资源和职能部门对其进行评估，主要有综合、技能模块内容。除此之外，人力资源部门还需从培训课程、内容、形式、师资、模块比例时间、组织工作、学员以及用人部门意见等内容进行全面评估，发现问题及时修整，以确保培训质量。3.2.3 试用期满转正评估。试用期一般3个月，期满由新员工自我评估，再由科室主管和职能部门主管根据量化表进行考核评估，最后由人力资源部门作综合评估，提出转正、延期转正、转岗、辞退等意见，报分管院长批准。
4 体会
入职培训是新员工毕业后再教育的开始，是医院管理落地的第一课，它不仅是连接新员工与医院的纽带，也是开启新员工职业生涯的重要环节。入职培训是员工培训教育体系的重要组成部分，同时也能够促进医院文化建设[5]。
4.1 入职培训的组织与实施
入职培训不是人力资源一个部门的事情，其培训体系是医院文化的范畴，尤其是院级综合培训，需医院各管理部门通力合作才能做好。入职培训从组织到实施，应遵循调查-设计-实施-评估的框架结构，包括培训计划、课程设计、师资配置、培训内容、形式、场地和经费预算等都要事先做好沟通、安排，否则培训效果会大打折扣。培训实施过程要进行跟踪，对不合适之处要及时调整，并做好与培训学员和老师的双向交流反馈[6]。培训结束后要进行评估、总结。
4.2 培训需求分析与课程设计培训需求分析做与不做，做得好坏直接关系到培训的成败和效果。培训教材要针对新员工的需求和特点，对岗位能力、未来知识和技能需要等进行分析，确定需要培训或提升的内容。将医院的使命、愿景、核心价值、安全文化等在入职培训中进行清晰地传递，将医疗行业所必备的职业精神和伦理道德在入职培训中加以强调，使其获得在医院进行常规工作和职业生涯发展的必备信息[7]。对有工作经验的转岗员工，要关注其容易比较新旧环境差别等心理特点，培训内容与新员工要有所区别。
4.3 集中培训和互联网+ 相结合
每月1次集中授课培训，把规培、进修实习生、志愿者和外包单位新员工全部纳入进来，保证每次培训有足够人数参加，以达到培训全覆盖。县级医院规模小，经常会出现入职培训人数偏少的情况，集中授课浪费人力资源成本，分散辅导又容易走过场。如遇少于5人以下的情况，则采用小课辅导、网络教育、在线考试的互联网+ 的培训形式。对于外包单位文化层次低员工的培训，其内容及考核形式应有所区别。
4.4 效果评估要分阶段与持续改进
入职培训不能等到培训结束后才知道培训的效果不理想。分阶段评估在入科1周、入职1个月和3个月试用期满进行评估，并作为转正的重要依据之一。通过分层面、分阶段的评估，形成一套完整科学的培训评估体系，有利于改善培训方式、增强培训的针对性和有效性、提升培训质量、提高入职培训的实际效果。在培训成熟的基础上，可以开展更纵深的成果评估，如进行季度、半年度、年度考核等的追踪评估，以了解培训给医院带来的效益，不断完善入职培训的内涵和外延。
4.5 建立考核淘汰和长效机制
没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。医院规定无论是理论学习还是技能培训都要进行考核，不合格者要补培训重新考核。试用期满，让新员工先行自我评估，再让带教老师、科室主管及职能部门主管对其进行考核、评估、沟通和反馈。通过培训暴露出来的问题，不断优化培训的各环节，并完善入职培训的长效机制，对提升新员工的岗位技能和综合素质具有重要的作用。
综上所述，依据县级公立医院特点构建的入职培训体系“3+3”模式，可操作性强，具有示范作用。能助力新员工新角色的转变，增强对医院的认同感、归属感和集体荣誉感，提高对医院的忠诚度。同时，能促保入职培训的效果，实现员工职业和医院战略共同发展的目的。
参考文献
[1] 蒋平,任飞,程之红.以“契约理沦“在医院人才管理中的探索与实践[ J ] .中国医院管理,2011,31(10):58-59.
[2] 边江红,郑春华.谈医院新员工岗前培训[J].中国医药导报,2012,9(2):159-160.
[3] 马尚寅,田玮.JCI标准特点及其对中国医院评审的影响[J].现代医院管理,2014,12(1):15-17.
[4] 王丹若,何烨.柯氏四级培训评估模式对优化医院新进人员岗前培训体系的启示[J].中国医院,2012,16(11):65-67.
[5] 鲍玮,张帆.医院新员工岗前培训存在的问题与对策控析[ J ] .中国医院管理杂志,2012,32(11):330.
[6] 吴晓艳,徐冰,方灵玲.医院新员工岗前培训体系设计与思考[J].中国医院管理杂志,2012，28(9):705.
[7] 李丽娟,唐蔚蔚,叶玉琴,等.医院新职工岗前培训的实践与思考[ J ] .中国医院, 2010,14(8):32-34.
通信作者
程建华：浙江省建德市第一人民医院人力资源部培训专员，一级人力资源管理师
E-mail：[email protected]
[收稿日期 2016-09-29](责任编辑 张晓辉)