杂志汇中外管理

文/穆胜

上一期，我们谈到了战略会为何重要，也谈到了战略会是基于私董会2.0流程的规范梳理和平权沟通。那么，战略会的具体流程是怎样的？为什么在2-3天的会议就可以让企业目标清晰、上下同欲呢？

角色设置可能是战略会成功的关键，会议的每个阶段，都要设置一个具有代入感，最能够发挥出潜能的“角色”。这样参会者始终处于高度紧张状态，而不是仅仅应付会议，同时，这也制造了一种规范产出的要求和平权沟通的氛围。

先梳理商业模式

第一阶段是商业模式的梳理。商业模式是在战略之上的，有了商业模式才能确定战略。按照北大光华管理学院王建国教授的观点，商业模式确定了交易结构，而战略是在既定的交易结构里作对抗。所以，他认为异商业模式之间的竞争才是“模式的竞争”，而同商业模式之间的竞争是“战略的竞争”。

这个观点很清晰地说明了商业模式和战略之间的关系。传统的战略分析遵循S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（performance）。确定行业结构是所有分析的基础，包括行业里的供需情况、产品的差异性、市场集中度、进入壁垒等。但是，互联网已经打破了行业之间的限制，跨界成了“新常态”，不同行业之间都在竞争流量入口。所以，我们的分析必须打破陈规，从商业模式开始梳理。

我会给出一个商业模式的框架：首先，要求参会人员明确本企业产品“基于特定用户群的场景描述”；其次，为了形成这种场景，需要什么样的终端（流量入口）和云端（在线的资源供给）；最后，为支撑这种商业模式，需要有什么样的核心资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。

在用一些例子让参会者理解这个框架后，我会让他们分组来扮演创客，按照这个规范撰写出商业模式计划书（Business Plan，BP），而教练则作为投资者来挑战创业者，质疑商业模式的每一个细节，老板则作壁上观。我力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，承诺发放一个奖品。

第一轮陈述时，每个组的视角不一样，BP差异极大，但各有特色。每组描述结束，都会接受我的挑战，由此发现自己的不足，也就是商业模式“讲不通”的地方。另外，我也会点评每个组的创意部分。第二轮陈述时，BP开始逐渐走向一致，原因在于大家发现了自己方案的不足，吸收了别人方案的优点，相互取长补短之后，共识开始形成。这一轮，付出的讨论实践也变得更短。如果第二轮结束，BP已经足够“一致”，则大家已经形成了共识，商业模式的梳理就可完成，否则可再进行一轮陈述。

这样设置的目的是，需要参会者们集中智慧描述一个商业模式的完整故事。如果这个故事不够“圆”，存在“逻辑漏洞”，则证明参会者根本没有把问题想清楚。如果在此基础上推导战略体系，根本就是在沙地上建高楼。

举例来说，我为一个传统企业主持战略会时，整个高管团队都非常明确，他们的“互联网+”商业模式是要做一个垂直细分领域的平台，为细分用户提供定制化解决方案。但还没有想清楚三个问题：第一，用户从哪里来？仅仅拥有线下的消费者，但要把他们变成线上的用户，何其难！第二，用户即使进来了，如何促进他们的购买？用户和付费用户之间又有本质的区别。第三，即使用户愿意购买了，你的平台如何能够无缝连接不同的产品，形成综合解决方案？我发现，由于是传统企业，对于互联网的“导流”、“运营”等概念根本没有感觉，加上企业内部根本就没有地推和线上运营团队，更没有一体化的信息平台，所以这个故事看起来很美，但如果仔细较真，就有明显的逻辑漏洞。

遇到这种情况，我在第三轮讨论时就发动他们不再讨论商业模式的其他部分，而是专注于如何补上这几个“逻辑漏洞”。

再解码战略体系

第二阶段是战略体系的梳理。传统的战略制定遵循“战略定位（Strategic Position）—战略选择（Strategic Choice）—战略落地（Strategy into action）”的流程。战略定位一般使用PEST、五力、SWOT等模型来分析，而后则在公司战略和业务战略上进行选择，最后再落地为行动。但这种分析依然是基于SCP范式的，互联网早已改变了这种产业内的竞争格局。

所以，我们在商业模式梳理时确定了企业的边界，并在边界内分析了竞争，如流量入口的竞争格局。这种情况下，只要商业模式的故事能够“讲圆”，我们就应该将重点放到如何“落地”上。

这里定义的“战略体系”，实际上应该被叫做“战略解码体系”。并不是要进行战略定位、选择，而是搭建了使命、愿景、远期目标、近期目标、关键战略若干层面，自上而下的目标分解体系。

在讲解完这个战略体系的框架后，需要让参与者分组来扮演咨询公司，按照这个模板撰写出战略体系，而我作为企业的代表来挑战咨询团队的逻辑，老板也作壁上观。为了让他们的东西能够达标，我会让他们设身处地想一想，什么样的方案能让我作为“甲方”愿意掏钱购买。与上一个阶段一样，教练也力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，并承诺发放一个奖品。

这里，我同样适用多轮陈述的模式，让大家的观点从分散到聚焦。由于商业模式已经比较明确了，各个小组的描述应该会比上一轮更加聚焦。这个环节里，最容易出现的问题是战略体系不能支撑商业模式，有的小组甚至会出现战略根本是和商业模式“两层皮”的现象。例如：某家运输企业在第一阶段明确了“互联网+”的商业模式，但在第二个阶段中完全没有互联网的流量目标。显然，该企业并没有把商业模式烙印在脑海里，所以，在战略体系梳理的环节又回到了自己最熟悉的传统商业模式中。

除了不能支撑商业模式的问题，还有个典型的问题是战略解码的下一层级不支持上一层级。例如：某电商企业在远期目标（10年）中提到要做中国服装类电商的第一，但在近期目标（1-3年）中提出的用户数和交易总额（GMV）完全不能支撑远期的野心。这里，一方面是对于服装类电商的现状不够了解，提出远期目标时更多基于自己的雄心；另一方面是数据化的意识不够，不能够通过测算来将雄心转化为具体目标。当然，由于涉及严谨的数据化分析，有时可能无法在会上直接定出目标，但只要拉出目标框架，也是可以的。

在这一阶段，商业模式梳理出现的“逻辑漏洞”会被放大，成为目标落地的具体“堵点”。道理很简单，只有到了具体的目标分解阶段，才会发现要讲圆一个商业模式的故事容易，但要让这个故事落地到现实困难。我会要求参会者提出“关键战略集”，这既是能够填补商业模式逻辑漏洞的“关键拼图”，也是能够放大商业模式威力的“关键打法”。“关键战略集”的模板是来自商业模式的模型，包括在终端要做什么、在云端要做什么、连接供需要做什么、塑造企业的动力机制需要做什么。例如：某公司是通过技术来形成“超级入口（终端）”，显然，技术会是其商业在未来是否有竞争力的关键，于是，我总结出了“极客战略”，要求该公司保持对于这一领域中技术趋势的狂热关注，优先投入资源以便形成优势。

相对于传统战略的制定方式，这类战略有两个特点：其一是更加具体，直接针对如何支撑商业模式；其二是战略期更短，战略迭代更加频繁，我甚至要求战略期不能超过半年到一年，这个时期里只有一个关键战略。后者听起来有点不可思议，但现实是，一个公司在一段时间能重点做好的事情只有一件，与其四面出击，不如打穿打透。另外，从一件事情切入后，企业会引发整个管理体系的联动，实际上也是在作全面升级。

例如：某企业在一个战略期内想要解决的问题是某类核心人才的引进和保留问题，就涉及几个方面：第一，运行管理优化以在不降低整体工作量的情况下降低劳动负荷；第二，升级ERP系统以便实现离岸管理；第三，调整人力资源政策以便给出更加柔性但又能兼具公平的薪酬包（针对不同的此类人才）；第四，企业文化塑造以便增加归属感。