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两年前，我曾经说：“钢铁行业还要持续困难几年，因为还未到寒冬阶段，现在顶多算是初冬。”现在，走过了2015年整个年头，步入2016年，钢铁行业依然还在寒冬中，而且短期似乎还看不到复苏的迹象。

接下来，我们还会面临更多困难和挑战。看得到的，是钢材价格持续下跌，需求萎缩，订单锐减，钢铁企业亏损日益扩大，整个行业面临深度调整；看不到的，还有更加严峻的市场形势和巨大的经营压力。

当然，我们也迎来了新的机遇。2015年底，中央提出供给侧结构性改革，带来了一个利好的市场信号；钢铁电商群雄并起，“互联网+重资产”的模式推动行业商业模式的转型与变革。在这样一个调结构、抓改革、革故鼎新的商业环境下，企业思变则通，不变则亡。

行业变革，行动力面临大考

2016是“十三五”的开局之年，也是中国经济进入深度调整期和转型期的关键之年，预计2016年GDP增速将降低至6.5%左右，消费对经济的拉动力持续减弱。但是目前，中国钢铁年产能近12亿吨，国内表观消费量不足7亿吨，产能严重过剩。在钢铁企业环保压力越来越大，企业融资越来越难，税费等成本越来越刚性的情况下，2016年对很多钢铁企业来说，都面临“战危机、保生存”的严峻考验。

中国钢铁行业的这些问题，事实上很早就存在了。中国钢铁的消费需求在2013年就已经达到了顶峰，而且单位GDP的需求强度，自2011、2012年以来一直持续下降，这意味着转型背后的动力逻辑已经成立了。但在一些宏观政策和市场压力面前，大部分钢铁企业还处于观望姿态，缺乏行动力，即使看到了行业下滑趋势，却没有下决心去改变，未形成真正有行动力、有改革动力的共识，企业高度分散没有集中度，这恐怕是我们在过去20多年的发展过程中付出惨痛代价的一个很重要原因，也确实是需要我们反思的地方。

现在，中国企业走到了转型的重要关口。重工业恐怕和其他行业一样，比如以前的纺织行业、家电行业等，只有经历一个向死而生的过程，淘汰旧的模式，去过剩产能，才有行业的新生。

这恰好也是行业发展一个周期性的体现。从外部条件讲，国家制定宏观调整政策，能够帮助行业解决结构问题。从内部转型看，行业到了兼并成熟的临界点，有可能后面会出现更成熟的机会或者新的分化，关键看哪些企业能够捷足先登，对市场需求能有快速的反应和响应能力。把握机遇需要行动力！

供给侧改革，钢铁发展主线日渐明朗

钢铁行业的困境是重化工业在我国经济“爬坡过坎”过程中普遍面临的问题。要解决这些问题，仅凭钢铁行业自身力量难以完成，这需要国家政策来推动，并且是一个长期的过程。从发达国家钢铁行业兼并重组的历程看，欧洲经历了8-10年，美国从1975年到本世纪初才调整到位，长达20多年。有专家预测中国钢铁行业化解产能过剩，兼并重组需要10年。

2015年年底，中央经济工作会议明确提出：“要在适度扩大总需求的同时，着力加强供给。”“供给侧改革”成为寻求经济增长新动力的新思路。

供给侧改革强调从供给、生产端入手，通过解放生产力，提升竞争力促进经济发展。以我的理解，钢铁企业供给侧改革，应该通过鼓励企业创新和结构升级，通过降低企业税费负担等方式，促进经济供给能力的提升，推动经济长期可持续发展。钢铁行业目前进行的去产能、降成本、优结构、提效率、保资金、重创新等都是供给侧改革的内容。

所以，加快转型升级、调整产业结构，推行产品差异化竞争，提升市场竞争能力是钢铁企业今后若干年的发展主线。

“十三五”期间，华菱集团将积极推进钢铁产业的转型升级。重点完善“1+5”产业布局，通过产业组合实现错周期发展的相关多元化布局。依托钢铁制造业，纵向延伸资源开发、加工制造、提升钢铁产业的全产业链竞争能力；横向发展金融服务、现代物流产业，为集团各类业务发展提供强有力的支撑；同时积极培育发展战略性新兴产业，打造新的效益增长点。

我们力争到“十三五”末期，在钢铁主业结构升级的同时，多元产业的销售占比能有大幅提升。

钢铁电商群雄并起，但前景未知

在经历产能过剩、钢贸危机和全行业亏损的背景下，这两年中国钢铁业也开始了寻找互联网时代新生存模式的探索，一时间内电商模式群雄并起。

电商模式，目前综合来看不外乎三种。第一类是从互联网的角度，依靠资本的力量，从需求端试图去整合市场上的广泛需求，然后再整合贸易渠道和商户企业，类似于滴滴打车这种App运营模式，将这种模式复制到重资产行业，肯定是比较烧钱的。第二类是利用电商来整合上下游，线上线下同时发力，并且借助强大的线下原始渠道优势，但这种模式并没有领略到互联网精髓。第三类模式，就是借助钢铁行业内的区域龙头，通过自身对行业的专业理解，和对客户需求的理解，将重资产互联网化，可以说是用互联网的思维来改变企业的经营模式。

坦率地讲，前两种模式早就存在，很多只是在当前的“互联网+”热潮中重新包装一下，新瓶装旧酒，并没有带来什么价值创造。虽然有一些钢铁电商平台成功融资几亿、十几亿的案例，但是这个数字对于钢铁行业而言，几乎不是钱。钢铁行业“不差钱”，而是“差大钱”，行业亏损是不争的事实。也许在泡沫时期，会有乌鸦变凤凰的案例，但真正想在这个行业长久站稳脚跟，还是要回到商业逻辑上来。

商业既有突变，又有渐变，“互联网+”是一个突变，但是商业本身的发展，应该符合渐变规律。基础和创新之间，应该综合考量。

“互联网+”模式转型成功较多的是一些轻型资产行业，钢铁行业属于重资产结构型产业，用平台的方式去做，可能短时间内通过补贴，会聚集一定的需求，但是持久性在哪里？真正对客户需求的理解又有多少？尤其是钢铁交易不是高频交易，更多的是大的采购决策，而且又有较强的专业性，在这个过程中，怎样实现自身价值，如何为客户创造价值，解决客户痛点，恐怕都有不小的难度。

所以，如何将互联网和重资产的“+”的文章做好，布局重资产，才是我们在行业发展中要思考的问题。其实我们从2009年开始就研究电商对行业的影响，2011年行业内也陆续成立了电商平台，并且已经进行线上线下结合的一些尝试。现在看来，我觉得商业模式都不够清晰，依然处于摸索阶段。

钢铁电商转型变革，要一决雌雄恐怕还要过两年，大浪淘沙之后才能有结果。未来，我不认为钢铁行业会形成类似于阿里巴巴或者京东等独霸一方、一统天下的局面。更多的可能会走向类似于家电业多方格局、多方势力并存的局面。特别是对钢铁行业分布的中高端客户群，应该需要“一些”专业的市场，而不是“一个”能够全覆盖到的平台。

责任编辑：朱丽

管理风向标

Q：在转型的刚性需求下，重资产企业的可行性思路是什么？

A：工业化走到中期、中后期，消费的需求一定会越来越个性化，更加追求品质。在重资产行业里，除了降成本，强调价廉物美以外，技术创新、创造和引导需求方面的能力是非常重要的。所以，产品服务、技术以及相应的组织平台的创新，是让钢铁企业跟上生活品质的提高，跟上社会消费潮流变化的最关键部分。如果在这一块没有自己的核心能力，那很可能要出局。

Q：对于国有企业的管理变革，您有哪些共性的建议？

A：目前，管理者队伍仍旧习惯用老的经验去解决问题，但显然这条路是走不通的。我认为，由内而外很重要，国有企业的体制和资源能力能够更好地对市场作出反应，一方面需要满足客户的需求，这是一个持续的挑战；另一方面，也意味着劳动生产力和职工综合素质与能力的提升。