关于地铁基层岗位横向流动及纵向发展模式的研究
口 唐飞佳 杨柳（广州市地下铁道总公司 广东广州 510030）
摘要：本文通过分析目前广州地铁组织架构和岗位设置情况，针对员工岗位生涯发展的特点，重点从运营中心同层级基层岗位的横向流动管理，设置中层管理岗位纵向发展两个方面，提出了拓宽员工职业发展途径，培养地铁复合型人才的方法。同时分析方法可为国内其他地铁公司员工岗位发展提供参考。
关键词：地铁架构 流动管理 影响因素 途径
1 引言
自2010年亚运会以来，广州地铁线网大规模扩张，岗位需求多，基层人员晋升速度较快，较多一线岗位在达到最低晋升年限后即可遇到晋升考试，得到晋升机会，这种晋升状况已经逐渐被视为常态。2013年3月，广州地铁推出运营总部架构改革，至今变革趋于稳定后，其所辖各中心平稳有序运作，改革期间中高层管理人员普遍得到晋升，生产一线与基层管理岗则维持稳定。
自2013年12月28日广州地铁六号线开通之后，新一轮线路将在2016年建成运营，随着公司由高速发展逐步转为稳定成长，基层员工的晋升频率也将有所放慢，新的现状与之前的常态会形成一定反差，员工不能及时得到晋升机会，随之将会来带较多问题，对运营中心的进一步稳固发展产生一定的影响。
针对这一问题，本文建议从员工岗位生涯方面进行调整：一是对运营中心内同层级基层岗位横向流动管理，二是设置中层管理岗位纵向发展的要求。通过同级岗位横向流动管理，可以培养复合型人才，延长晋升周期，推广好的管理思路和方法，而设置纵向发展要求可以提升中心牵引力，提高中层管理者的视野和思考角度，利于中心大团队的发展。
图一：广州地铁运营组织架构图
横向流动定义：有业务接口的工作部门，同级岗位（业务经理级以下）采用调用轮换制。按照岗位性质可以分为生产岗之间和管理岗之间的轮换；按照范围可以分为部门内部岗位轮换和跨部门岗位轮换。员工同级轮换后等同于转岗，取得相应岗位资格证后便独立上岗开展工作。
2.1人员横向流动管理必要性分析2.1.1响应运营复合型人才发展要求。在原有的运营总部组织架构下，所辖运营中心分别行使各自职能，复合型人才比较稀缺；运营架构改革之后，中心内部整合调度、车务、行车、车辆与维修多单位资源，为一专多能的复合型人才培养提供了良好的环境。通过运营中心统筹，建立起调度、车务、行车与维修各部门同级岗位之间轮换的渠道，找准改革的主体思路，推动岗位人才流动，达到复合型人才培养的目的。
2.1.2促进中心内各部门互利共赢。公司的高速发展造成了岗位晋升周期缩短，频率加快，人员在岗位上的业务技能沉淀不足，应急经验相对欠缺，普遍依赖既有规章指引开展工作，对岗位技能的理解和掌握还需加强。通过与业务接口部门的同级岗位进行轮换，扩宽业务知识面，促进相关业务的理解，中心内部流程的融会贯通，同时能够站在对方的角度看待问题，合理解决共同困难，促进部门间协作与发展，实现互利共赢的目标。
2.1.3延长晋升周期，持续激励员工。从地铁的长远发展来看，在新线筹备期间，地铁运营将逐步进入稳定成长期，与目前基层晋升频繁的现状存在一定矛盾。通过员工跨部门同级调用轮换，能够延长岗位晋升周期，不断给予员工新的岗位要求和目标，持续激励员工进取与学习，适应运营中心发展的规划，是公司可持续长期发展的参考方向。
2.1.4保持员工积极性。员工到达新岗位的学习主动性和工作积极性较强，能够提升团队活力并体现职业价值，而员工在同一岗位工作超过3年，工作热情将不同程度下降，工作积极性和创造力受到影响，对于保持团队的高效与活力也会造成不利影响。通过岗位的调用轮换，能够激发员工学习热情，以新人的态度不断进行学习，同时能够将其他岗位上的良好管理方法运用到新的部门，新的领域，促进员工持续提升的同时，推广优势管理思路。
2.2人员横向流动管理风险分析
2.2.1员工从事新岗位需要一定的学习和成长期，可能造成初期工作效率不足，甚至工作失误出现，对部门运作造成一定影响。
解决办法：通过上级的指导和审核，可减轻失误的出现，在学习成长期，要求员工积极自学，主动提问，自主强化训练尽快达到岗位要求。
2.2.2员工的岗位调用轮换可能涉及到工作地点的变动，造成部分员工需到较远地点办公，对员工上下班造成不便。
解决办法：随着地铁线网的发展，员工与上班地点距离拉大的问题将越来越普遍，在保证工作质量的前提下，通过适当调整上班地点，建造休息公寓等方式解决问题。
2.3调用轮换规划
1）根据工龄、岗位业绩等因素优先安排轮换；
2）岗位轮换经历可作为员工晋升的重要业绩；
3）生产岗位：优先在部门内部进行轮换；
例如：生产调度部行调与电调岗位轮换，培训后合格后在其岗位独立上岗；车务部门的乘务与站务轮换；车站维保部房环与门梯轮换。
例1：轮换后取得对应岗位资格证
例2：岗位轮换后可独立上岗
例3：岗位轮换后加深专业实践图二：生产岗位部门内部岗位轮换
例如：值班主任/行调———其他部门职能管理岗位，电环调———设备部门或职能部门管理岗位。调度员经培训后合格后调入车站独立上岗，乘务、站务人员则调入调度岗位独立上岗。
图三：管理岗位跨部门同级岗位轮换
纵向发展定义：将控制中心调度岗位经历作为各部业务主办晋升业务经理的前提条件之一。在各运营中心，生产调度部负责牵头中心的生产运作，涉及到各个领域，中层管理人员在胜任控制中心调度岗位后，将会提升自身综合素质，利于晋升岗位工作。
3.1纵向发展的必要性分析
3.1.1增强个人统筹全局及决策能力。控制中心是地铁运营指挥的中枢，是中心的生产组织中心；应急指挥中心；运输组织中心；信息收发中心；协调统筹中心，业务主办担任控制中心调度员有利于拓展知识面，提高认识问题、分析问题、解决问题的角度，充分了解中心内部状况及运作流程，及时理解并响应中心领导精神，提高兼顾全局，合理决策的能力。综上所述，控制中心调度员经历能够明显提升个人决策思维和综合能力。
3.1.2缓解岗位晋升瓶颈。通过推动岗位轮换，培养一专多能人才，提供多平台发展，多渠道晋升，加大竞争机制，提供公平发展的机会，同时有效缓解各岗位单一晋升的现状，尤其是控制中心调度岗位，目前调龄3年以上员工占总人数65%（截止2014年8月），提升员工激励，保持团队活力。
3.1.3晋升前提设置是岗位横向流动的有力支撑。部门管理人员主动关注调度岗位的招聘信息，积极参与岗位轮换项目，是对上述横向流动的补充，推动人才横向发展的贯彻落实。
3.2纵向发展的风险分析
3.2.1管理人员学习控制中心调度业务培养周期较长（除行调6个月外，其余岗位4个月），人力成本增加明显，可能造成职能部门人手紧缺。
解决办法：调度岗位的培训周期较长，基本需以脱产形式开展，在定编不变情况下，对抽调部门的工作开展有一定影响，可考虑同时从生产调度部门轮换一名在岗调度回本部门开展工作。
3.2.2部分近期有晋升可能的管理人员意见较大。
解决办法：从个人职业规划、公司事业发展向员工进行宣传和解释，同时设立适当过渡期，避免生硬的指令下达。
3.2.3生产调度部门人员培训量较大，人员流动频繁，造成调度岗位新上岗员工较多，经验沉淀不足。
解决办法：针对频繁的人员培训，生产调度部需建立一套流程化培训制度，适应新的改革节奏，针对新调度员上岗，在岗调度频繁轮换造成平均调龄较低，经验不足的情况，生产调度部门可计划性开班，基本保证新老交替有一适当过渡期，避免多名新人上岗的情况出现。
3.3岗位晋升规划
1、业务主办需具备控制中心调度岗位独立上岗1年经历，方能晋升业务经理级。
2、外部管理人员在调度岗位独立上岗后，可选择往生产调度部高一级岗位方向发展，生产调度部调度员同样可选择往其他部门高一级岗位方向发展，但需满足相应岗位条件。
图四：各部门业务主办层级对应调整表
在地铁稳步发展的大方向下，推动基层同级岗位流动是保持工作活力和创造力的良好方法；设置调度经历晋升限制，可在不调整薪资酬劳的前提下，提升调度岗位吸引力，突出生产调度部的重要地位，充分发挥个人、集体价值，起到强势统筹的作用，促进中心团队有序发展。
参考文献
[1] 谢晋宇：《雇员流动管理》，[M]. 南开大学出版社，2011：17；
[2]人力资源培训网.定位偏差导致人力资源管理职位低效性[EB/OL].
http://www.chrpedu.cn/jingyan/156.html；
[3] 刘文普、邵伏先：《试论人才流动的三大规律》[J].《求索》，1994（2）.