杂志汇首席财务官

新奥财务共享中心尝试在各产业集团之间打造消除壁垒的资源共享平台和数据整合平台，而针对数据深挖掘深应用的数据整合平台也已经初具规模。

自1989年以城市燃气起步，目前新奥集团已经形成能源环保和文化健康旅游两大产业集群，涉及城市燃气、能源化工、能源管理、海洋旅游、文化地产等业务。在能源环保领域，其“致力于做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球清洁能源企业”的定位正逢其时。

作为一家规范的现代企业，新奥集团的财务体系非常完备。集团财务审计委员会、财务管理部门、财务共享中心及财务公司，这些相互独立又互相协同制约的顶层设计保证了财务战略有效嵌入公司整体管理，提供实实在在的管理生产力。

2016年是新奥集团财务共享服务中心的十周年，十年前仅覆盖十几个法人公司业务的共享中心，现在却已经覆盖了新奥能源、智能能源、太阳能源、新绎地产四大产业与集团总部共333个法人公司。《首席财务官》特别专访了新奥集团财务共享中心总经理丁桂环，她与我们分享了新奥在金蝶EAS助力下构建财务共享中心十年来的发展历程。

始于新奥能源

丁桂环介绍，财务共享服务在新奥集团内部的应用始于新奥能源。新奥能源于1992年开始从事城市管道燃气业务，通过二十多年的经营实践，其业务不断扩张，分支机构遍地开花，是国内规模最大的清洁能源分销商之一。在集团全面信息化及建立财务共享中心以前，各分公司使用的是单机版的财务软件，全部手工操作录入，会计核算基本上是将传统的纸面记账进行电子化的还原，各自单独进行核算处理后，只把最终数据结果上报总部。于是，各分公司的财务信息如同信息孤岛，无法在集团内实现信息共享。

此外，各分公司配置的财务人员素质参差不齐，尤其是在企业快速拓展期，有时一个月就成立几个管理实体、法人公司，对财务人员的需求迅速增加,新上岗财务人员经验较少，难免在核算数据时出现种种偏差，也难以实现集团制度、标准的统一执行，无法保证财务业务的标准化、规范化操作。

2005年，新奥集团全面规划和实施信息化建设战略，并引进企业管理系统，以精确的科学化、标准化管理替代传统的管理方式，同时高起点启动共享服务中心建设，引进金蝶EAS财务共享系统，在评估、设计、构建及部署等环节可以说是借助了全面信息化的“东风”。丁桂环表示，“全面信息化的启动为集团实现财务共享提供了基础平台，同年12月8日新奥集团财务共享中心挂牌成立，并首先以新奥能源为试点推行财务共享服务，其他机构逐步推开。”

多元化集团共享建设

通用的财务共享服务中心建设模型通常包括评估、设计、构建、部署以及运营五个环节，其中，新奥财务共享中心的运营环节对丁桂环个人而言是尤其难忘的一段时光。在这一环节主要经历了：集中办公阶段、体制整合阶段、正式运行阶段、规范运营阶段以及服务转型阶段。“放眼未来5年，传统交易中心的共享服务将逐渐向知识与技能中心进行拓展，从规模效应向知识集中的优势转变。更多地探索客户需求，开展增值服务，集中优势资源与能力，开展财务咨询与运维工作，全面融入业务前端，参与过程支持服务。”所以丁桂环认为，这一环节是关乎于“未来”的一个环节，相对来讲尤其重要。

目前新奥集团已经形成能源环保和文化健康旅游两大产业集群，涉及城市燃气、能源化工、能源管理、海洋旅游、文化地产等业务。如此多元化的产业集团在进行财务共享中心建设时，挑战不可避免。

丁桂环也表示，随着新奥集团多元化业务的开展，事业版图在全球市场的迅速扩张，这就要求新奥财务共享服务中心需要处理更多量的经济事项。对多元化的产业集团进行财务共享中心建设，即是对“标配”环境的升级。

在这过程中丁桂环遇到的主要挑战是如何解决两个矛盾。一个是“如何解决财务标准化同业务需求多元化的矛盾”。共享服务通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务创造价值，从而实现组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。而业务需求通常具有一定的个性化。丁桂环谈到，为适应业务需求多元化要求，金蝶EAS财务共享系统为新奥财务共享中心实行区域化管理，内部进行虚拟市场化运作，将产品区分为标准产品包和定制产品包提供了帮忙，在满足共性需求的同时，为客户推出更多定制化的产品。

另一个矛盾是“如何解决统一的财务管理要求同应用孤岛之间的矛盾”。统一性是服务共享管理的重要特征。共享服务中心之所以能提高效率、降低成本，关键在于其对集中起来的不同业务单位的非标准化业务流程予以标准化，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一标准，这样即降低了管理成本，又有利于企业的规模扩张。而企业在针对自己某方面管理需求会而引入各种应用系统，在单个业务领域的管理上无疑是有自己的特点，但是企业内部及企业之间的系统难以紧密集成或是达到信息共享，有时不得不花大量的人力、物力在不同的应用系统之间切换，造成运营效率低下和反应迟缓，进而在应用层面形成了不同的信息应用孤岛。“新奥财务共享中心应用金蝶EAS财务共享系统尝试在各产业集团之间打造消除壁垒的资源共享平台和数据整合平台，集团的财务信息交互均在资源共享平台上进行发布与交换，而针对数据深挖掘深应用的数据整合平台也已经初具规模。”丁桂环总结。

财务团队的广阔空间

建设财务共享服务中心之后，财务人员往往会有一些职位变动。在新奥财务共享中心，财务人员不仅要执行传统的会计核算职能，其中一部分熟悉公司业务、职业素养高的人员还要从日常的交易处理延伸到业务链，关注业务链中的每一个节点，关注每一项影响财务结果的业务操作，随时把异常信息反馈给企业财务，为企业经营决策提供预警信息。这就需要将中心员工不仅是传统的核算会计，还要是优秀的管理会计，甚至突破财务的格局去触摸前端业务。

丁桂环向我们介绍，在金蝶EAS的帮助下，新奥财务共享服务中心采用“矩阵式管理”组织形式，“蜂窝式”团队协同作战模式，作业人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。这种管理结构最大限度地发挥人、财、物的效率。中心定期或不定期组织形式多样的培训，包括面授、在线远程教育等，在提升员工专业技能的同时，更关注对员工能力的培养。同时，为了有效激励员工，新奥实施内部任职资格认证制度，通过考核把员工能力分级分类管理，实施业务激励，让员工的能力水平直接与薪酬，乃至未来晋升通道挂钩，建立起一支年轻有活力、富有竞争力的阶梯型团队。

“新奥集团财务共享中心作为集团财务系统人才培养基地，共享中心的员工除了内部的晋升通道外，还能向集团、产业集团或企业发展，成长为专业管理经理或业务财务主管。”在丁桂环看来，专业通道与管理通道的双重选择，为共享中心员工的职业发展提供的了广阔的空间。

从量变到质变

“新奥财务共享中心建设历程，应该说是一个从量变到质变的过程。”丁桂环坦言，发展初期，新奥财务共享中心更多关注的是传统财务共享中心的直接目标，即效率提升、成本降低，提升内部顾客满意度，在短期内追逐的是“快速集中”效益。截至2015年，新奥财务共享中心通过应用金蝶EAS财务共享系统服务范围已经覆盖了四大产业与集团总部333个法人公司，以新奥能源为主的产业集团共享覆盖率达到80%以上。此时的共享中心追求的是“为共享而共享”。

但是随着社会经济的发展和企业对财务信息要求的提高，外部市场与内部环境发生巨变，传统财务共享中心的服务范围已经远远不能满足企业对业务进行精细化分析的需要，在以新奥能源为引领的管理变革中，成员企业财务快速转型为业务财务。新奥财务共享中心的服务职责也在不断外延，逐步从小核算共享提升到基于战略与业务的财务管理共享。

在财务活动日益复杂、企业规模日益庞大的今天，新奥财务共享中心更关注财务服务平台的建设及对数据信息的深挖掘与应用。丁桂环介绍，目前新奥资源共享平台和数据整合平台已经初具规模，新奥财务共享平台能够为企业再造财务管理流程、提高财务处理效率，为企业带来规模效应，实现企业会计核算处理的集中化动作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式扩展和复制能力，为企业财务管理提供数据支持与分析服务。这即是丁桂环所讲的由传统的财务共享向新型财务共享“质”的转变。

企业在发展，共享中心也在成长。尤其是近几年，新技术层出不穷，智能手机、Ipad等移动设备和4G网络的广泛使用为移动互联网的深入应用提供了技术可能。丁桂环相信，今后，基于App方式的在线审批、通过移动终端进行数据报表、依托微信企业号进行交互和报账服务等移动互联技术在财务共享上的应用将成为现实。在提供更加高效、专业、标准的财务核算服务之外，新奥财务共享服务的内涵和外延也在不断拓展，通过在实践中扩大业务核算服务范围、强化财务水平协议管理、建立完善知识共享平台、培育数据管理与应用能力等举措，使财务共享中心由交易处理平台转向服务支持平台，由业务末端的交易处理转向融入前端业务流程，在过程中提供专业的服务支持，增强财务的决策支持和管理咨询职能，提升共享价值，成为企业集团的支持中心、咨询中心和能力中心。