杂志汇中外管理

中国的商业银行走过了黄金十年，但如今，面对互联网金融的如火如荼，日趋复杂的客户需求，更加线上化的客户行为以及互联网企业的跨界竞争，传统优势正在渐渐丧失。这迫使传统的金融机构必须以更积极、主动的心态，向数字化方向转型。

为此，构建全新的数字化业务模式是许多银行必须解决的问题。然而，这往往缺少适合的人才和组织来推动这一转型。而且，组织和人力因素在数字化转型中的重要作用也常常被忽略。

银行组织架构的调整、人才的培养和储备、企业文化的转变以及工作方式的创新，都是传统银行业当前面临的困境。相比之下，很多全球领先金融机构已经采取敏捷创新方法等一系列组织与人才突围举措，以应对时代变化。

站在“十三五”的开局之年，我们总结、探讨海外领先银行数字化转型人力因素的实践经验，希望能给处在转型阵痛期的中国银行业一些启示。

牢牢把握“五项关键原则”

波士顿研究报告表明，金融服务行业的领导者必须在组织内部采纳和贯彻“五项关键原则”，这是数字化转型取得成功的必要前提。具体来说，金融机构需对其现有的领导层、组织架构、人才生态系统、数字文化以及敏捷创新工作方式展开全面评估，然后再针对“短板”有策略地进行改善：

一、对企业领导层开展数字化培训，并对新任数字化领导人进行全面的业务培训。首席执行官需要让企业的最高领导层就数字化转型的方向达成一致，并采用全新的领导力培养方法，通过量身定制的数字化领导力体验式学习，有效深化高管对数字化技术的认知和理解，并在组织内部注入全新的数字化人才力量，鼓励数字化学习在企业上下渗透。

二、构建既能支持数字化策略的关键要素，又能不断发展和完善的组织架构。企业应当按既定策略逐步构建起数字化架构，并特别需要在数字化客户体验、大数据和高级分析平台、端到端流程的持续改善以及数字化创新枢纽等四大关键领域内大规模构建数字化能力，才能更快、更有效地推动转型。

三、改变构建、购买和借用数字化人才资源的方式。数字化转型所需的主要技能，如大数据和高级分析、敏捷创新、数字化内容、基础设施管理、移动界面、数字化客户体验、风险与安全性管理、支付，以及数字化品牌和市场营销等，与企业早先所熟悉的技能大相径庭，而人才供应远远跟不上需求的步伐，因此，企业需要不断磨练和提高自身能力，在巧借数字化人才方面下一番功夫。

四、积极构建数字文化，赶在数字化“快攻手”之前实现突破。领先的数字化企业通常具备五大企业文化特点——客户至上、敢于尝试、灵活敏捷、携手并进、不懈创新，这正是转型金融机构需要在日常工作中构建并维护的新型数字文化。

五、将敏捷性原则延伸至IT以外的其他领域。为紧跟数字化时代的变化与创新步伐，企业须将数十年来软件开发工作所遵循的敏捷创新方法拓展至其他与实现客户主张相关的职能领域，如产品管理、市场营销和数字化渠道等，可为企业带来巨大的潜力。

抓住数字化转型的机遇

如果缺少适合的人才和组织，数字化转型的战略和运营规划将会举步维艰。

金融机构若能采用上述最佳实践，往往能实现核心业务净利润提高5%-15%的卓著成效。除此之外，企业还有机会扩展更加多元的收入来源，充分挖掘和把握新兴业务模式所蕴藏的市场潜力。

对于处于数字化创新起步阶段的中国金融业而言，传统经营模式和管理方式的改良与改革已经成为2015年的核心议题之一。未来，自2016年起的几年里，银行业必须综合考量、全面规划，做好组织和人才突围，捕捉数字化带来的商业机遇。

责任编辑：朱丽

管理风向标

Q：在数字化创新起步阶段的中国金融业，有哪些转型相对稳妥的金融机构？亮点在哪里？

A：我们研究发现，平安集团以产险起家，现已成为中国领先的个人综合金融生活服务提供商。平安在获得全牌照优势的基础上，先是围绕个人衣食住行用的需求积极触网，建立开放式互联网金融平台，使其互联网金融板块既能够独自成篇，又能与保险、银行、资管等三大传统业务板块相互渗透，形成协同。这背后，是平安的金融科技创新能力以及独特的数字化人才和组织创新能力。此外，独立的组织架构还确保其拥有对人、财、事的直接管理权限，能够根据市场需求快速调整人才管理计划，聘用拥有创新和科技背景的管理团队，调动公司资源，决定产品和业务发展方向，并培养更加数字化的企业文化，从而避免了传统金融机构僵化的组织架构、冗长的汇报流程和复杂的人事管理等问题。

Q:对于其他领域的企业管理者，2016年要实现的管理目标和管理决策，您有什么共性的建议吗？

A:2016年中国仍将处在宏观经济转型的阵痛期，企业要结合新的宏观经济形势进行合理的管理预期调整；在供给侧改革的框架下，寻求转型升级的机会，经营理念要偏审慎、重风险，避免盲目的投资和激进的发展策略。