撤换了阿马利奥，杨元庆出任CEO，柳传志出任董事长。这样一来柳传志在这个跨国公司真正建立了一个中西方共同融合班子，柳传志让杨元庆按照自己的想法干，拿出相当的利润进行研发，开拓个人消费电脑，杨元庆不再仅仅是职业经理人角色，还是考虑长远战略的企业领导者。联想那时的国际化程度已经非常高，每年的营业额有70%来自于海外，在一百六十个国家和地区有业务，在整个这些国家和地区没有派一个中国人，全是国外的团队。2009年，中央电视台采访柳传志，说联想已到悬崖边上了，柳传志说联想就是我的命，我要义无反顾地复出。柳传志复出没干别的，就是抓文化，抓中国当代文化与西方文化的融合，抓价值观建设，抓思想，这非常重要。思想工作在国内行之有效，在国外也一样，柳传志相信。
r每年联想都有誓师大会，柳传志与杨元庆一块去欧洲，参加欧洲团队的誓师大会。大会在法国开，都是欧洲经理级以上的人，到会有二百多人。这一年不同寻常，董事长、CEO都是中国人，这个影响很大。按联想的规矩开会迟到是要罚站的，但跟外国人不能输出这个文化。柳传志到了会场，下面人坐得稀稀拉拉的，看着两位中国人，又正值金融危机，企业大亏，有种说不出的气氛。这不是在国内讲话，是种考验。柳传志明白，不要说罚站，你能讲什么？这些人会听你的吗？特别是联想亏损这么多，前景难料，说不定底下人已准备找出路。再有，你一个中国董事长，无非是讲一些中国式的说教，这种心理，很容易从人们的窃窃私语中，从眼神中读出来。柳传志环视了一会儿，没多说什么，在大屏幕上放了四张照片，一一讲解。照片讲完，下面鸦雀无声。
r柳传志讲的第一张照片是当年联想办养猪场的事，1988年的时候，中国物价飞涨，联想怕员工吃不上肉，专门办了养猪场。计算所有个叫马金刚的工人是个山东人，公司就给了他十万块钱，让他到山东办养猪场，定期往北京运，分给联想的员工。第二张图片是八九十年代创业的那些老员工在欧洲旅游面带微笑的照片，这些退休的员工都有股权，拿着丰厚的退休金，非常快乐。第三张图片是联想的72家房客，是针对新员工的，就是九十年代大学毕业生到联想来以后没房子，老的计算所的员工是有指标的，凭工龄能排上队，但新员工没有，于是联想跟中国银行协商，首创了有首付、有按揭、由联想贷款担保的模式，让72个新来的员工有了住房。第四张照片是年轻人创业平台……
r柳传志讲完，宣布散会，没多说一句话。
r柳传志用四张照片传递出联想“以人为本”的企业文化，这些故事发生在中国，“如果好好干，这些故事也会发生在你们身上”。
r第二年柳传志再次来到这里，情况已完全不同，会议主持人是一个光头的小伙子，等柳传志进来时全场已经坐满，坐得黑压压的，整整齐齐，光头小伙子对走进来的中国董事长说：柳总，今天不是您等我们，是我们等您，我们都准时来了，有很多早就到了。主持人说完，全场热烈掌声。
r柳传志笑容满面。
r柳传志复出仅仅两个季度，联想业绩大幅攀升，到了年底翻了一番，不仅如此，员工的薪酬也进行调整了，过去阿马利奥最关注的是他个人薪酬的调整，柳传志复出后，特别是公司好转后，将利好胡椒面儿一样撒下去，所有员工都能有调整，换句话说，柳传志说到做到，所言非虚。实力与魅力，柳传志在两个方面同时赢得了国际化的联想，赢得了国外所有的团队。
r杨元庆的作风也完全不同，阿马利奥当CEO时非常强势，他想要在巴西做一个企业，是买还是自己建，他提出了自己的意见，然后让四十几个副总裁，在全世界的电话会议上提意见。那些副总裁，分布在世界各地，大多数根本不知道情况，能提什么意见，多半都说Yes，然后阿马利奥拿到董事会上说，我们希望花这钱买这个。像这样的事，柳传志一听就明白怎么回事，当然不批。
r杨元庆当上CEO，柳传志帮杨元庆重新建班子，完全是中国人的做法，联想的老做法，新班子九个人，除了杨元庆，四个中国人、四个外国人，都各居重要岗位。班子一个月在某一个地方聚上三天，或者在莫斯科，或者在巴黎，或者在新德里，或者在悉尼，或者在约翰内斯堡，总之在世界重要的市场上，一天调查市场，两天开会，大家多碰头，互相了解，共同研究公司往哪个方向发展，每个人有什么擅长。联想过去在国内就是这么做的，大家团结一致，集中智慧，这是典型的中国人的做法。杨元庆的新班子大家相互了解半年左右，人人几乎都知道了各自的特点，敢于说话了，每个人每一块的责任到哪儿，都非常清楚，跟以前CEO完全不同。从这以后，偌大的公司完全像一个人一样，业绩大幅度攀升，以至翻番，联想的增长线远远高于同行的平均线。如今联想光卖电脑一项每年就有480亿美元的营业额，而中国的市场份额已接近饱和，占联想增长额比例也不多，主要的利润、营业额都来自海外。
r在并购IBM之前，联想在中国市场虽是第一大计算机厂商，但是并不具备独特的核心竞争力，成本控制上比不上直销起家的戴尔，技术创新上又远不是以标新立异著称的苹果电脑的对手，通过整合PC鼻祖IBM的资源， 联想一举完成了全球化的升级，经过十年打拼一跃成为行业内的全球第一，世界五百强之一。另外，或许更为重要的一点是，联想并购IBM的成功，不仅是企业的成功，也是企业文化的成功，思想的成功，价值观的成功。中国不仅融进了世界，也为世界贡献了独特的人文经验。
r手记十六：《蓄势》
r柳传志蓝色全景办公室，有一小尊青铜艺术品，名《蓄势》。是一头青铜牛，精致，低调，总是处于全景落地窗的逆光之中。通常以牛为对象的雕塑都是“不用扬鞭自奋蹄”的奔牛，拓荒牛，《蓄势》的姿势非常罕见，不是向前，而是向后，缩姿，像拉满弓的箭。显然这是柳传志的自我镜像，是柳传志的创意订制，因为我从未见过。一头躬身的牛，与一头奔牛，哲学上显然不能同日而语，前者有着巨大的蓄势力量，引而不发，高度警醒，应该说是中国文化中最深湛的部分。
r柳传志的阅读从毛选四卷出发（历史形成），后来十分广博，全球视野，经验与阅读的交互，在他身上形成了许多平易又深邃的东西。第一次采访，作为小说家我礼节性地送给了柳传志我的近作《三个三重奏》，没指望他会读。当然如果他读了我也不太觉意外，甚至觉得真有可能。第二次采访是一个星期之后，我已忘记书的事了，当我迈进融科资讯蓝色大厦时，我觉得自己太文艺了，完全打消了念头，结果柳传志真的读了。接待人员将我带到柳传志办公室，办公室没人，让我稍等，稍等时接待人告诉我柳传志读了我的小说，不仅读了还推荐别人读。柳传志从一个小门出来，满面笑容（显然听到在谈论我的小说，而且和第一次采访时的正经表情完全不同）走过来对我说，他已全部读完了我的小说，要先跟我谈谈我的小说，有几个问题“请教”，“请教”两字说得很有趣，有种妙不可言的东西。
r真正让我惊讶的是柳传志的“请教”还真有些“专业”。《三个三重奏》近四十万字的篇幅，即使在专业读者那里也被认为是一部先锋小说，形式小众，三条线索交织，构成立体空间，被认为是一部立体小说，普通读者读来会有一定障碍。此外小说主题不确定，人物性格鲜明但思想复杂，非传统的“非黑即白”，网上有读者称看不懂。柳传志的“专业”在于认为小说不仅“三重奏”，还有一重奏，在理清了三条线索之后，问我谭一爻是否也算一个重奏？没等我回答便说“你的小说应该叫《四个四重奏》”。艾略特已经有了《四个四重奏》，我不能再叫这名字，我对柳传志说。柳传志又谈到对小说主人公杜远方（一个国企企业家）的理解，赞扬我没把杜远方（包括他的罪业）简单化，甚至在能力上把自己与杜远方相比，毫不谦逊地说杜远方的本事他都有，说得十分大气，颇有惺惺相惜之口吻。然后谈及了小说语言，说语言不好的书他不看，看书他首先看语言。关于我的书谈了差不多半个小时然后才开始采访，采访变得异常轻松，仿佛我们已相识多年。谈完兴致不减，来到十八层一间同样全景的小餐室，柳传志说我写到了酒，请我小酌，继续闲聊我的小说。或许我应感谢那部小说，感谢书，说实话没想到像柳传志这样的企业家如此迷书，恋书，会被书改变。
r侠之大者，自然容易跨界，不知为何想到这句话。有时候走在路上会忽然想柳传志会读一部先锋小说，还是觉得不可思议。中关村还有多少不可思议？如果说中关村是中国的缩影，三十年的变化不可思议，那么联想也可以说是中关村的缩影，三十年过来将自身变成世界，一样不可思议。而这其中还有多少细微的不可思议？在这个意义上，作为一个小说家，我还在门外。
r还有太多的门等待打开。
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