2004年联想尽管蜚声世界PC市场，但收购IBM全球PC业务，许多西方媒体并不看好，一方面认为联想是“蛇吞象”，一方面认为“花钱买了包袱”。有媒体发问：“联想为什么要选择购买IBM——这个美国标志的但正在‘制造亏损’的业务？”还有报道甚至尖刻地指出：“穿上王子抛弃的外衣，青蛙就能变成王子吗？”
r美国IT咨询公司首席分析师罗伯·恩德利甚至有点幸灾乐祸，称：“这宗交易是给惠普和戴尔两家公司的圣诞礼物，我从来没见过这两家公司如此兴奋。IBM即使在美国也是一个非常独特的公司，文化整合本身非常困难。惠普和康柏合并时调动了上千人的队伍参与整合事宜，联想显然并不具备同一水平的资源……”竞争对手戴尔公司董事长迈克·戴尔直言不讳地说：“这将是一次失败的收购。我不看好这次收购，戴尔公司对IBM的PC部门丝毫没有兴趣……我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些失败的并购有什么不同。”
r事实上，在中国，人们听到这个消息也有许多怀疑。尽管联想在中国名声已经很大，但毕竟是关起门来说话，怎么能同全球巨无霸IBM相比，怎么联想就能吞了IBM？吞得下去吗？甚至有人怀疑这是假新闻。
r那时中国人习惯了外资外企进来，经常自豪地称世界五百强多少已进驻中国，有多少大企业合资了中国企业，怎么联想就突然逆天了？不久柳传志有一次到北大MBA讲课，讲到收购IBM之事，下面也是一片怀疑之声，没人相信联想会收购成功，相信的只有三个人，其中有两个还是联想的学员。甚至收购的当晚中央电视台采访柳传志，主持人沈冰也一再问要是失败了怎么办？问得柳传志很无奈。那时的某种心态不无道理，人们首先不习惯。
r说起当初，事实上当柳传志麾下大将杨元庆乍一提出来收购IBM全球PC业务，柳传志也很惊讶，心理上也不习惯。那时杨元庆是联想的CEO，柳传志是董事长，已不管具体经营。不过这等“逆天”的大事还是要柳传志拍板，他认为可以研究，但先不要做决定。杨元庆找来了麦肯锡、高盛两家公司进行了初步分析，认为可行。柳传志还是不放心，时代虽然发展到这步了，但如何迈出这一步还是要非常讲究。这不是平常的一步，是历史的一步。历史有时就是这样，当它到来的时候许多人都不知道，只有极少数人在研究路径，与历史下棋。
r柳传志召开了董事会，会上除柳传志、杨元庆作为提议人外，所有与会董事一致否决了收购案。否决并非没道理，主要是，一、买了IBM牌子后，外国人会不会认，人家还当是IBM吗？二、买IBM买的不是工厂，那边没有工厂，都是销售团队，研发团队，实际买的是人，当时IBM在全世界有40万名员工，光律师有200多个，PC这块业务你中国人买了，人家都走了，不伺候你中国人怎么办？三、买完后中国人当领导，老外在中国市场决战的时候有些打法不错，但是你中国人领导，人家听吗？这三个问题是最大的问题。否决对杨元庆他们打击很大，他非常愤怒，向柳传志发问不抓住这个机会联想怎么发展？怎么国际化？不国际化怎么和对手竞争？这话也对。
r杨元庆他们那么坚持，因为杨元庆知道科学院领导和老同事代表，这些董事其实主要还是听柳传志的意见。最后柳传志拍板：买与不买暂时不定，但是麦肯锡、高盛的进一步咨询可以进行，几百万美元咨询费可以付。这个决定至关重要，它显示了柳传志的某种性格：既照顾了大家不安的情绪，也为未来的行动埋下伏笔。
r（在今天联想控股柳传志的全景办公室，有一小尊青铜像，名为《蓄势》。是一头青铜牛，但这牛的姿势特别，通常这样的雕塑大都是拓荒牛，低头向前，“不用扬鞭自奋蹄”，但这尊牛是缩姿，低头，蓄势，牛劲很大，但不是向前，而是向后，像拉满弓的箭。这深刻反映了柳传志的性格，堪称柳传志的自我镜像。某种意义上一只后躬的牛与一头奔牛哲学上不能同日而言，蓄势——含有巨大的力量，引而不发，高度警醒，是中国文化最深湛的部分，柳传志深谙此道。）
r经过价格不菲的可行性分析，前两个问题有了解释，问题不大，第三个问题是五年后公司能否由一个中国人来进行管理。杨元庆做董事长这没问题，但董事长的作用没有CEO大，通常中国把董事长看成书记，CEO看成市长，实际在真正的治理结构中是CEO负责。但只能让杨元庆做董事长，先请老外当CEO，主要是怕一上来经验不足杨元庆折在里头，比如假定这个业务头两年做不好，外国人又不太听话，业绩不好，一般都是把CEO给炒了。在柳传志看来让老外做CEO，就是让杨元庆先看清楚CEO是怎么运作的，以退为进，即蓄势，就像柳传志后来办公室那头向后的牛。
rIBM的老板想把他们原来的CEO留下，出任并购后的联想CEO，这也是当时IBM的条件之一，但后来柳传志经过调查，发现这个人不是一个能干的人，接触中也觉得此人比较平庸，于是就想换掉，在IBM高管里另挑一位。还是美国人当，没有质的改变，但没想到IBM的谈判老板大发雷霆，坚决反对。电话打到了柳传志家，柳传志开着免提，由IBM大中华区的总经理周伟坤现场翻译，同时柳传志的电话还开着另一条线，与自己美国那头的谈判代表保持着联系，实际是个电话会议。电话通了很长时间，美国人把换人的问题说得很严重，火气很大，明确对柳传志说：你要不用原CEO，并购这事就甭谈了。周伟坤翻译的时候，把许多难听的话省略了。柳传志后来才明白过来，IBM做这个事的时候，办公室政治起了至关重要的作用，一定是这个CEO是个棋子，进行了某种交换。但当时柳传志坚持换人，电话谈了几次，最后IBM的老板专门又叫周伟坤底下给柳传志带了一句话：这次你们先用，半年以后你们怎么处理跟我无关。柳传志明白了，同意了。这就是谈判，特别是跟美国人的谈判，往往就是这样。果然，半年后换掉了那个CEO，没任何节外生枝。
r