杂志汇当代电视

当前，“转型”一词已经从普通的媒体报道用语变成了关系媒体生死存亡的热词。实际上，当社会在转型、经济在转型、文化在转型时，媒体作为社会组织的一部分，不可避免地将被裹挟其中。转型，意味着自身存在困境，无法摆脱困境却又力图突破困境。当纸媒陆续传来关停消息，转型成功与否关系到生死存亡已经不是什么危言耸听之语，而是内外环境将媒体推上了“非转不可”的境地。广电转型，无论是全媒体融合还是“广电+”，路径似乎较为清晰。然而，在这场转型战中，广电人依然在焦虑：旧有的市场在萎缩、新的市场盈利模式还未出现、人才离职潮已然来临，等等。那么，广电转型的这局棋，如何“做眼”求活，“急所”究竟在哪里呢？其实，长时间以来，无论是每年一次的例行改版，还是面向新媒体的探索，广电一直在变，但许多“变”仅是“整容”，并没有从内改变。新的格局、新的理念映射到传媒内部，要求广电媒体必须进行内部变革，建立与转型相匹配的理念、机制、文化系统，才能融入转型的潮涌。内部的组织架构、思想观念、行为模式不转变，再好的路径也难以坚持到底。

一、打破层级壁垒，搭建以融媒体为中心的管理平台

长期以来，事业单位性质造就了广电在管理上层级分明的机关式特征，虽然有的台成立了集团，但仍然是换了“牌子”，没换“里子”，并没有按照新的传播格局重新布局。传统的多层级组织架构已不能满足融媒体传播集约采集与多平台分发的要求，与融媒体速配成功，首先需要打破顽固的层级壁垒。

一是扁平化。以行政岗位序列组成的传统层级，从台长至栏目制片人，审批环节过多、流程过长、信息传递缓慢，这种层级在某种程度上造成了决策流程拥堵、信息发布迟缓，远远不能适应快速变化的媒体传播环境。无论是“中心制”还是“频道制”，目前都不能与融媒体进行“速配”。基于融媒体的传播机制，打破中心、频道各自为战的局面，组建“全媒体新闻中心”是一种有益的尝试。目前，苏州、泰州、连云港等城市台纷纷成立全媒体中心，苏州台全媒体中心制作10档新闻栏目，在不同播出平台上播出，连云港台要求记者在前方采写新闻时，向电视、新媒体分发，并与广播连线。这种遵循全媒体流程的设置，以流程为中心替代以权力层级为中心，打破了频道和层级壁垒，使权力管理、信息分发扁平化，融媒体协同作战成为可能。

二是项目化。在传统的电视节目生产中，电视栏目是一级团队。而现在，现象级、活动化的季播节目风生水起，它不再是一个常年不变的栏目组，而是一个招之即来、来之能战、战后即去的特别行动队。以项目为中心面向全台招标，让能者上，想干、愿意干、有能力干的人组成团队。这一点类似于时下流行的“众筹”，只不过“筹”的是志同道合，“筹”的是共同利益。这个行动队直面用户需求，责权利统一，将节目生产、新媒体推广互动等集于一身，将团队利益直接与市场挂钩，而非过去的生产与收益脱钩。这种生产重组是在常态节目之外凸出竞争主体，从而在融媒体格局中组建起参与市场竞争的尖兵。

三是市场化。广电尤其是城市台长期采、编、播一体化，节目自产自播，走向两个极端:要么是编播队伍臃肿且人员懒散，要么是人手短缺有心无力。这种简单的节目生产方式效率低、成本高，更遑论参与全媒体竞争了。究其原因，没有将节目放在市场上去优胜劣汰是重要因素，这仍然与事业体制观念有关。如今，国内大多数卫视频道已经在制播分离的道路上走得顺风顺水，《中国好声音》、《非诚勿扰》等节目，电视台成为购买方、把关人和播出平台，制作方在收视、收益的市场上“烧烤”自我，真刀真枪搏杀市场所激发的能量自然不必待言。因此，无论是台外市场化还是台内市场化，都应该建立以市场为试金石，切实建立起干部能上能下、人员能进能出、收入有多有少的市场机制。

台湾学者徐钜昌曾说：“一个节目的生产，并不是机械式的工作，不能够用‘模子’大批的生产，而是智慧的创造成果。而且每一天的每一个节目，都需要不断的创造。”媒体是知识密集型和创新型产业，考核机制不随风而动，再好的创意创新都无法获得支撑，融媒体及“TV+”的延展需要考核的与时俱进。

1.传统的收视率考核向融媒体考核转变。目前，绝大多数电视台仍在实行传统的收视仪或者日记卡式的收视率调查，并将这种收视数据作为考核节目的唯一或者重要指标。姑且不论业界对这种调查的科学性、合理性以及人为污染等一直存在质疑声音，仅从收视渠道多元化的现实来看，这种调查方式也应当成为过去时。一个节目的网络传播（点播、互动、转发以及手机客户端的收看等）数据都应计算在内，单一的电视收视数据在融媒体时代不能作为衡量和考核节目的唯一指标。只有考核导向转变，才能刺激深层次的“融”，让“融”成为自动自发的行为。

2.传统的频道考核向点对点考核转变。单频道作为生产单位转变为全媒体中心作为生产单位后，以频道作为考核单元也应转变为点对点考核更为精确。分为两个层次；一是栏目考核。以栏目作为单元考核其全媒体收视率（份额）及广告的承载和吸纳，突出栏目品牌；二是单条稿件，由于是多媒体分发，则应综合首发、转发等“多次售卖”因素，考核其市场价值及记者工作价值。

3.宏观指标的考核。对外主要是媒体的影响力指标。中国人民大学喻国明教授认为：“传媒的影响力就是传媒作为资讯传播渠道面对其受众的社会认知、社会判断、社会决策及相关的社会行为所打上的属于自己的那种‘渠道烙印’。”传媒影响力是媒体影响市场的根本，它涉及受众的注意力、关注度、美誉度、对媒体活动的参与度以及对广告客户的吸引力等。对内主要是员工的满意度。涉及员工对内部工作环境的满意度、薪酬的满意度、人际关系的满意度等，是媒体内部凝聚力的微观展现。诸如这些指标虽然较为模糊，但从宏观的媒体运营及媒体管理角度，是管理者不可回避并且需要深耕的领域。

三、建设新型文化，打造以文化为内核的发展驱动力

广电发展30多年来，一直在事业、企业之间摇摆，也一直在追求事业、产业的双重统一。在面临困境而寻求突破与转型的过程中，广电人同样在经受舆论喧嚣、思想多元的冲击，如何坚持导向不走样、市场行为不变形、队伍建设不涣散，内部文化建设是转型和发展的一个重要基点。胡正荣在《企业文化：现代企业之魂》中提出企业文化是“全体成员共同认可的价值观念、道德标准、组织哲学、行为规范、经营管理、管理方式、制度规章的总和，以人的全面发展为最终目标。”而鲜明提出企业文化并且做实做透的国内广电机构并不多见。文化，内化于心、外化于形，所折射的整体价值观正是企业前进的核心精神和内生动力。魏文彬时代所倡导的创新精神，成就了湖南广电在节目上不断推陈出新，透过其“快乐中国”的定位，可以窥见湖南广电人在节目生产上洋溢的追求精神以及团队的青春状态。

1.媒体内部文化不同于行政文化。行政文化一定程度上带有“官本位”色彩，与媒体鼓励个体活跃出新、创意创新的文化格格不入。媒体原有的事业体制造成行政文化的一些误区在媒体内部蔓延，追求行政岗位的当官思想制约着人才的发挥发展，一些城市台依旧论资排辈，干部终身制，员工惟上是从，大事小事由领导决定，何谈创新发展？这种旧文化媒体在转型浪潮中势必被冲得七零八落。互联网思维的核心就是创新，不打破文化“铁饭碗”，不建立负载新型文化的“新媒体”，思想飞不起来，转型亦将不可持续。

2.媒体内部文化是社会主义核心价值观的具体体现。如政策的公平、公正，制度的高效、有情，人与人之间的民主、平等，领导对下属的真诚、包容，团队的敬业、团结，等等。这与媒体作为党委政府喉舌、作为社会瞭望者的属性相契合，不仅承载了媒体的精神追求，体现了媒体的价值标准，而且体现了一个媒体的内部环境、精神状态及创新能力。

3.媒体内部文化带有鲜明的媒体特征。媒体的竞争说到底是人才的竞争。马斯洛提出人的需求有5个层面：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。折射到媒体内部文化中，涉及到完善的规定、考核、奖惩、培训、学习等，同时也意味着媒体发展必须将人的重要性放在首位，尊重人的创造，重视人的素质，强化人的发展。提升员工对所在媒体的认同感与归属感，满足员工对尊重需求与自我实现需求的渴望。媒体转型，只有凝聚所有员工同呼吸、共命运，共同应对风险浪潮，才能破除坚冰。

广电媒体转型，是一个“在路上”的新课题。体制机制与组织文化的转型，是痛彻骨髓的转型，是广电可持续发展不竭的动力。而面对转型，广电必须经历阵痛方能迎接新生。