杂志汇商学院

高管和企业家从世界各地前往硅谷学习其成功的秘密。但在我们问高管们他们学到了什么,他们的回答倾向于关注表面的元素,而不是公司成功的根源。当然,速度和勇气是很重要的,但是真正培养出这样公司的是其文化，我们决定自己去做一些挖掘。

在硅谷的一个多星期，我们会见了50多人，他们是被故意被选择以得到不同见解的。我们接触了一系列公司，包括数字化领域的领军者、中型企业（包括BOX,Palantir)以及初创公司，尤其是那些关注FinTech和技术服务的公司。我们会见私幕基金、风险投资和企业孵化器等机构的领导人，包括Andreessen Horowitz、 Playground。我们也与硅谷的精神领袖们深入交流，从斯坦福大学的院长到Lunar的创始人，以及特斯拉的董事会成员。

交流中我们得到了一些似乎能解释硅谷创新精神的创业态度和价值观。以下是我们认为最重要的几点。

创新的勇气与毅力。创新总是和现有市场格格不入的，但大胆本身是一个玄奥的商品。在这些公司，我们看到的是在挥之不去的失败中仍然每天都保有决心和毅力。我们发现各个层级员工都特别明智地对待失败与混乱。魔法对他们来说不是灯泡亮起的一瞬间，而是持续不断地致力于评估、精炼、直到达成目标。

去达成真正的合作。“合作”是最近流行的一个词，但最好的硅谷公司通过创造一个好的环境来促进合作。不只是需要更加开放的办公室、一张乒乓球桌——更需要的是一种团队自律的文化。人们从各种部门为特定的项目来到一起工作是出于习惯,而不是指派；好的点子自然而然有动力去吸引人才和业务。随着项目的发展和融合，收集所需的技能和优先级的新团队不断成行。而经理们的行为更多的是起到推动者和连接器的作用，提供定期的反馈和进展跟踪。

给员工更多的自由度。最强的领导组织知道怎样真正激励员工。以任务为导向的员工自然期望具有竞争力的薪酬，但更重要的是给他们塑造创新的途径，在公司的发展中都扮演有意义的角色，并开发他们自己的领导力。员工如果能在资源和决定权上越多的自由，他们就越有可能一直留下来。人工约束，如严格的组织层次结构，则会造成浪费和抑制创新。最具创新力公司的做法是，设定清晰的预期目标和投资风险，但让员工自定义他们自己的最好方式，比如如果他们想的话，让他们的狗或自行车进入办公室也未尝不可。

建立平台,而不是产品。在旧经济中,有很简单的数学关系：你能卖更多的产品，你就赚更多的钱。而硅谷并不看重“产品”，而是拥抱无限的商业平台。与静态产品不同的是，平台的价值由用户来定义。一个平台可以不断改变，以适应用户不断发展的新的服务和需求。硅谷公司更多考虑的是生态系统，网络和共享服务——这些可以快速扩展的元素。任何业务都最终以赚钱为目的，但硅谷公司敏锐地理解是，快速扩展的力量会带来巨大的竞争优势。

想用户之所想。“以用户为中心的设计”已经成为一个日益流行的术语，而硅谷高管们对于这方面的重视程度是外人难以想象的。硅谷公司所有业务层级的成员，从首席执行官到程序员，他们都习惯于从用户的角度看问题，为了找出最好的用户体验而孜孜不倦。他们痴迷于客户，每个人会随时随地希望去解决影响用户的问题。