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GE与海尔都是传统的制造企业，在数字时代，两家公司进行的组织再造引起各方的关注。GE采用快速工作法的目标是让30万人保持敏捷和快速响应，这是一场管理的革命。全球运营中心是这一工作法最大规模的尝试，也让GE看到变革的希望。

GE Beliefs

唯客户，定成败(Customer determine our success); 求精益，拼速度(Stay lean to go fast); 学以恒，善应变(Learn and adapt to win) ;敢授权，互激励(Empower and inspire each other) ;闯未知，展佳绩(Deliver result in an uncertain world)

当下，GE正在进行一场深刻的组织变革。

30万名员工分布于全球175个国家，分属九大业务集团。试问，当市场出现一个微末的动向时，处于指挥中心的高层如何才能洞悉？从洞悉、决策到行动，需要怎样的响应机制才能让整个组织保持快捷灵敏？

一场精减变革便在这样的背景下诞生，伴随着这一变革的是GE业务回归工业制造，2005年时金融占公司收入的28%，但近年来GE不断地砍掉这些曾经获益颇丰的业务，并为数字领域的发展做战略铺垫。2014年，针对这一数字化转型，GE也推出全新的价值观“GE信念（GE Beliefs）”，强调客户导向、速度、精益和学习，并将“快速工作法”体现在整个组织的管理运营中。

GE如今的组织架构深刻地体现出以客户为中心的特征。GE商店（GE Store）是整个架构的核心，GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念，意在让集团成为一个整体，在全球范围交流知识、技术和工具，实现研发共享、服务共享。给客户的则是逛店的感觉，告诉客户有哪些技术，可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口，背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品，形成完整而系统的解决方案。

从前端销售来看，此举将精减服务客户的流程，提升反应速度，并以大规模协作的方式为客户提供更为广泛和高价值服务和方案。而内部，GE商店的设立其实站在“同一个GE”的角度，先进技术、产品、软件及分析可以在各个业务集团共享，服务模式可以在不同的业务集团共享，甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。此举盘活了GE沉淀的技术和人才，不再只为一个专一的单元和地区服务，以此实现更快的业务增长与更高的收益，最后达成的结果是，让GE整体比业务单元更有竞争力。

全球运营中心（Global Operations）为集团各业务单元提供的服务共享是这一变革直接催生的产物。全球五大运营中心将原来各公司或各业务集团下辖的后台支持部门集中起来，提供财务运营（包括税务及固定资产）、供应链管理、人力资源运营、商务运营、环境健康和安全等多个专业领域的共享服务，其中GE全球运营亚太中心落户上海，为日本、韩国、澳大利亚、新加坡、印度等17个亚太国家和地区的业务提供共享服务。GE全球高级副总裁、全球运营总裁费士蒙（Shane Fitzsimons）说，“服务共享模式将大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。”

ＧＥ运营中心的实践

整合是为了创造价值。GE全球运营中心组建的思路是剥离原有集团中的后台支持部门，通过共享的方式提高服务效率，降低成本，同时让各集团更专注于核心业务。但整合也并非易事，这意味着需要鉴别哪些工作需要留在原业务集团，便于快速响应，而哪些常规性的工作可以实现集团共享，减少不必要的人员和费用支出。分与合考量的基本点是效率、质量和成本。

在整合之前，单是分散在GE各业务集团的ERP系统就有500余种，数据类型和数据接口各有不同，给数据汇总分析统计造成了巨大的困难。财务上更是存在风险。供应商往GE不同的公司寄发票，一是寄错，二是不见，三是发票存档，如果找不到就是损失。在中国如果把这些财务流程集中到一个地方，无论是成本、合规上都会带来很大的便利。而原先各业务集团各有各的流程。

但是分与合的度也需要把握好，“65%左右的后台服务职能转由共享服务模式，还有35%留在业务集团，帮助他们快速响应。像航空集团合约需要非常深厚的专业支持，所以商业销售团队的后台支持就由自己来做。”

2012年全球运营中心刚组建时的服务项目是有12个，涵盖财务、采购、海关、设施管理、薪酬、人力资源运营等在内的多职能运营流程，其后服务项目扩展至目前的25种，人数也由2000人发展至8000人。

作为快速工作法的产物，全球运营中心在自身的管理中也必须体现“敏捷”的特点。

首先是考评方式的改变。在提升个人业绩和成长的同时，强调团队整体业绩，并将此与高管激励紧密结合在一起。以亚太区运营总裁李景涛（ King Lee）为例，他不仅仅要完成亚太区运营中心的目标，还要兼顾其他四个运营中心。

在个人评价方面，GE也一改九宫格（即业绩和价值观）的考评方式，采用PD（Performance Development，业绩发展）更重在对人的实时回馈和建议。“这一方式更加强调考评的完整性，而不仅仅是业绩。”费士蒙说。年初员工在评价系统中上传自己的年度计划。在工作期间，经理会不定期地与员工沟通，这些沟通的谈话记录也会上传。评价系统中有个重要的模块是洞见（insight），比如员工在会议中进行知识分享，或是在项目合作中的表现都会有同事提出建议，告诉如何改进。这是一种非常平等的沟通，知道自己的长处和不足在哪里。到年底考评时，公司不会单纯考评业绩指标，而是结合他人的评价以及对公司的贡献，从业绩到品行以及团队协作能力，充分展示一个完整的人的各项特质，还能听到多维度的评价。

其次是组织扁平化。从初级员工到全球运营总裁中间只隔五个层级。为了体现扁平化和效率，就是总裁也没有自己的办公室，与员工一样在开放的办公空间工作。此外，每个经理带领的员工最多只有8名。这些措施都是为了便于员工和经理快速和充分沟通，避免长达十几层的汇报流程错失市场机会。

“我已经尝试了很多项目，大多来自普通员工，他们获得资源后快速投入想法实践，让想法成真，这对于激励员工很有帮助。”费士蒙说。变革后的组织一方面让员工在资源获得上更为便利，另一方面，员工也在实践快速失败快速成功的“快速工作法”。失败后要思考是继续改进还是放弃，需要快速决策。领导者在员工创新创造的过程中不预加判断是疯狂的想法还是好主意，一切都在快速行动中，给予小资金支持，验证成功后在更大范围施行。

其实在运营中心成立初期，如果各业务集团找外包，单价还有可能更低，而GE对此坚定推行这一变革，其原因还是在于预见到后勤流程一旦规模化，便能创造比业务外包更多的机会。运营中心在服务的过程中，也在不断地提出创造性的解决方案。比如，为了对财务流程变革，创新性地提出“财务供应链”这一概念，将GE在工厂运营、物料管理中的丰富经验植入财务运营流程。将“六西格玛”、精益管理以及FastWorks（快速工作法）工具运用到日常工作中，帮助提升服务质量，在从采购到支付流程中，2015年将每单处理周期缩短了30%，发票支付运营成本已持续两年降低超过20%。

更为关键的指标是，全球运营中心正式运营前，GE 销售管理费用占公司一年销售额的18%，而2015年这一数字降到了13.9%。“节省的金额一部分归功于运营中心，一部分归功于各业务集团的努力。”费士蒙说。

经验与教训在全球运营中心成绩初现时，GE也关注到了实践过程中的众多经验和教训。

一是由资源多复杂性高带来的协调问题。如何协调运营中心与各网点的业务分配。哪些该由运营中心完成，哪些还是由当地网点完成。“其实每个网点的人都希望由自己来控制，这是全球领导者需要去做好的资源平衡与关系协调。”

二是要学会动态管理。GE全球运营中心的架构一直在发生变化，不断有新的运营职能加入。如果上层强制执行，会受到来自团队和合作伙伴的多方阻碍。费士蒙表示：“公司倡导的是合作，希望更加开放的姿态拥抱变化，而不是强迫，因此文化变革对运营中心的发展非常重要。”

三是要有大的愿景。运营中心在建立之初就有一个大愿景，从而也激励员工去实现这一目标，发挥运营中心的作用。

四是管理层对于下属团队的潜力的充分发挥。“我们倡导的是经理为团队设定目标，然后放心让他们做，手把手会扼杀团队的创造力。”费士蒙说“精减层级的目的是为了减少发号施令的人，但发令的人更要学会授权。”