杂志汇中国医院

【关键词】公立医院 临床科室 中层干部 选拔任用

【摘要】通过对北京同仁医院2015年临床科室中层干部集中换届调整工作进行系统回顾，分析总结现阶段公立医院临床科室中层干部选拔任用的关键环节、任用条件和对策建议，建设一支信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的干部队伍，为医疗行业中层管理干部的选拔提供借鉴。

Practice and thoughts on department director promotion in clinical department in public hospital under new environment / LIU Yan, WANG Ningli, WEI Hong, HAN Shuangxue// Chinese Hospitals. -2016,20(9):47-49

【Key words】public hospital, clinical department, director at the level of department, promotion

　　【Abstract】Based on the practice of department director promotion in clinical departments in Tongren hospital, the key points, assessment index system which includes good ideal, serving for people, diligence, accountability and clear, and the recommendations of department director promotion was summarized to give reference for talent promotion.

Author’s address：Tongren Hospital Affiliated to Capital Medical University, No.1, Dongjiaomin Lane, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

1 研究背景

临床科室中层干部（指临床医技科室主任、副主任和护士长）具有技术专家与管理骨干的双重身份，是医院工作的中坚力量[1]。高级专业技术骨干是医院最重要的人力资源，他们的执行能力与引导作用发挥，决定着医院的发展力、竞争力与服务能力[2]。

2015年北京同仁医院在个性化设置选拔标准、科学化构建干部队伍结构等方面进行了有益尝试。全院启动临床科室中层干部集中调整工作，共公示了66个部门的109个岗位，并先后分5个批次完成了调整工作，实现了干部队伍的年轻化、多元化，为全院职工搭建展示自我、公平竞争的平台。

2 坚持党管干部原则，确定选拔任用程序

2.1 党委领导，制定规则坚持党管干部和民主集中制原则，民主、公开、竞争、择优选拔干部。坚持五湖四海、任人唯贤、德才兼备、以德为先原则，树立科学发展、以德为先、注重基层、人岗相适的用人导向。依照《党政领导干部选拔任用工作条例》（以下简称“条例”），制定《北京同仁医院中层干部选拔任用规定》。强化党的领导，要体现医院党委在干部选拔任用过程中的领导和把关作用，按制度选人，按制度用人。

2.2 调研摸底，充分酝酿

准备阶段，医院党委在不断征求意见和集体讨论的基础上，进行了充分的部署和调研，包括征求各岗位职数需求的意见，与科室核心组反复研究中层正职、副职和总护士长的任职条件。医院党委主要领导与党委委员充分酝酿，为竞聘者提供公开、公正、透明的平台，构建了良好的基础。

2.3 执行制度，规范程序《党政领导干部选拔任用工作条例》从选拔任用原则、选拔任用条件、动议、民主推荐、考察、讨论决定任职等多个环节，对选人用人进行了完整的制度设计和安排[3]。医院党委根据《条例》相关规定，和上级单位关于中层干部选拔任用的相关工作要求，准确把握各岗位的选拔方式，完善程序方法，破除“唯分取人”倾向，规范细化选拔流程[4]，修订《北京同仁医院中层干部选拔任用规定》。

2.3.1 酝酿与动议。由党委办公室草拟动议文件，党委书记阅签后，党委（扩大）会专项会议动议，制定工作方案。

2.3.2 动员与推荐。动议后发布公告，公布职位、资格条件、基本程序和方法，并进行广泛推荐。在自荐基础上召开推荐会议，邀请相关科室职工、院内专家、院外专家发表推荐意见。此次干部调整工作，参与推荐工作共1900余人次。

2.3.3 资格与审查。召集党委办公室、纪检办、人事处、医务处、教育处、科研处、财务处等职能部门对推荐人选进行全方位的审核，确保每位都是符合资格、“合格”的推荐人选，保证不带病上岗。

2.3.4 初选与差额。党委（扩大）会确定差额人选。

2.3.5 考察与测评。根据《北京同仁医院民主考察与测评工作方案》的要求，围绕德、能、勤、绩、廉等几个方面，听取考察对象上级领导、支部书记、职能科室、同级别以及合作科室同事、下级职工意见，并根据情况进行延伸考察。共计谈话134人次，撰写考察报告73份。

2.3.6 讨论与票决。综合推荐会推荐情况及民主考察与测评结果，党委（扩大）会进行票决。严格执行“讨论决定干部任免事项，必须有2/3以上党委成员到会；有关干部任免的决定，应当经党委超过半数成员同意后方可进行”的要求，确定拟任命人选。

2.3.7 公示与监督。对拟任命人选进行公示，接受群众监督。

2.3.8 试用与聘期。召开党委（扩大）会通报公示情况，履行任职相关手续，新任干部实行1年试用期。

3 坚持程序，顺应规律，科学设置选拔条件

医院中层干部尤其科室主任，既是管理者，也是学科带头人，承担着双重责任。因此，对于中层干部的选拔使用，既要坚持干部选拔的原则程序，又要顺应医学人才的培养规律，把善于管学科、管科室的两栖型人才选拔到管理岗位。本文选取北京同仁医院国家重点学科耳鼻咽喉头颈外科中心的任职条件进行分析。

3.1 任职条件设置，提出政治素质、临床学术双重要求

除《条例》中对任职条件规定外，结合医疗行业专业特性，医院党委积极与耳鼻咽喉头颈外科中心核心组、各三级学科现有带头人进行沟通，根据国家重点学科特点和发展趋势，对各级干部提出了较高的任职要求。同时，为了给予特别优秀、具有发展潜力和国际视野的年轻人才机会与平台，为年轻人打破职称壁垒，进一步细化了干部任职条件。将“人岗相适”贯穿于选拔任用工作过程中，杜绝因人设岗、因人设置资格条件的现象。

耳鼻咽喉头颈外科中心各岗位任职条件如下：（1）新提拔的中层正职须具有博士学位和硕士研究生导师及以上资格，并具备正高级职称。同时，须为现任副职干部且有满2年及以上任职经历，或曾在院内担任副职及以上职务4年以上。（2）新提拔的中层副职需满足其中以下1项条件：①中级职称人员，须具有博士学位，并有1年及以上海外留学经历；②副高级及以上职称人员，须具有硕士及以上学位。（3）新提拔的总护士长须满足大专及以上学历和中级及以上职称。（4）在三甲医院从事相关专业5年以上。（5）在国内外学术领域内具有较高的知名度，在国际级或国家级专业学术团体中任职者、北京市卫生系统高层次卫生技术人才、有1年及以上国外培训经历者优先考虑。（6）新竞聘的干部要求有1项专业技能特长。

3.2 科室人员摸底，学科结构分析

耳鼻咽喉头颈外科与北京市耳鼻咽喉科研究所联合成立耳鼻咽喉头颈外科中心。中心下设耳科、鼻科、喉科、头颈外科等4个三级学科，另设办公室、防聋办、基础部、应用基础部、转化医学部等部门。同时，对耳鼻咽喉头颈外科中心所有人员进行摸底：在职称、学历方面，副主任岗位符合条件①的共45人，符合条件②的共23人（表1）。

由表1可得出以下结论：（1）30岁以下人员没有具备中级及以上职称人员。（2）三类职称中，中级职称占相当大比重，且30〜40岁人员占据主力，为医院的中坚力量。（3）中级职称中，没有学位的人员39人，考虑多数为护理人员；硕士人员与博士人员数量相当，普遍分布于30〜40岁人群中，说明重点学科中间一代十分注重学历教育中专业知识的积累与沉淀。

表1 北京同仁医院耳鼻咽喉头颈外科中心人员情况4 科学、特异、人性化的选任程序，效果良好，成为有益尝试

4.1 针对科室人才队伍情况，提出个性化任职条件

笔者认为，在设立任职条件时，一方面要注重学科带头人的学术影响力、引领力、专业能力，提出了“具备副高级及以上职称的，须同时具有硕士及以上学位”的要求；另一方面，注重激发年轻人的积极性，给予他们发展和展示自我的平台，打破青年人才的职称晋升的壁垒，提出“中级职称人员，须具有博士学位，并有1年及以上海外留学经历”的条件，同时起到鼓励专业技术人员“走出去”提升专业技能和素养的目的。

4.2 干部队伍年轻化、多元化

新一届耳鼻咽喉头颈外科中心中层干部平均年龄47.24岁，较原来下降1.83岁；45岁及以下年龄8人，占科室全部中层人数比例从17.39%提高至32%。根据工作需要，现任干部涉及医师、研究、护理、卫管、经济师等5个职称序列。其中，2名专职管理干部分别硕士毕业于MBA专业和社会医学与卫生事业管理专业；专业技术管理岗位干部中，2位在获得医学专业教育背景的同时，辅修并获得了哲学博士学位，3位进行并完成了博士后的学习。

4.3 建立有利学科发展、梯队建设的良性竞争机制

在重点学科试行干部任期制规定，即中层干部在同一岗位任职不超过2届。这一规定打破了中层干部的“终身制”，不但有利于科室人才梯队建设，也有利于科室内部良性竞争机制的形成，对于任期届满的科室主任，将通过首席专家等制度设立出口，营造惜才爱才、尊重人才的良好环境。

5 讨论与思考

5.1 选人用人工作需要注意的问题

受制于观念、体制、程序等因素，参与者可能会考虑到落选所带来的不利影响，因而在是否参与、以什么样的形式参与上存在很大顾虑。因此，应进一步完善干部队伍输入端和输出端的管理考核机制，如在推荐环节采用自荐与组织推荐相结合的方式，以使优秀的人才脱颖而出；针对落选的老干部，设置首席专家、专家指导委员会等岗位，留住人才；对于积极参与、有意愿承担管理责任的竞选人，设置后备干部相关机制，有针对性地组织培养，做好人才储备。

5.2 遵循共性程序，符合个性需求，通过职位说明书明确岗位职责

现代医院管理已进入以岗位管理为轴心的医院综合目标管理阶段[5]。实施干部岗位综合目标管理，可以充分调动干部的积极性和创造性，增强干部队伍的凝聚力和战斗力。积极解决激励与约束、主动管理与被动管理的关系，提高干部业务水平、服务水平和管理水平，进一步加强医疗质量管理，强化医院成本控制管理，提高医院的社会效益和经济效益，确保医院工作任务顺利完成[6]。在对耳鼻咽喉头颈外科中心各岗位的职位说明书中，对职位进行了概述，并对主要职责、职位权限进行了详尽描述，同时提出绩效考核的要点。如对于三级学科的正职干部，提出了三级绩效考核要点（表2）。

表2 北京同仁医院耳鼻咽喉头颈外科中心三级学科正职绩效考核要点5.3 强化教育培训，选人、用人、培养人

建立健全教育培训机制对提高中层干部的综合素质和工作能力十分重要[7]。对于落选的优秀人才要给予党委的关心，条件成熟时按照一定程序纳入医院后备干部人才库中进行系统培养。几年来，北京同仁医院针对不同类别的后备干部人才开展了共性和针对性的培训，共性的如邀请中组部人才局领导为全院人才开展“国家人才战略”的讲座，邀请中组部一局领导做关于《条例》的学习报告，围绕中央最新指示开展的专题培训等；在特异性方面，对专业技术型人才开展流程管理、财务管理方面的培训，并组织相关学术论坛；对管理类干部开展医政管理方面的培训。在意识形态方面，将对口支援与人才培养相结合，提升其吃苦耐劳、奉献的精神，注重将体验式教育与人才的医德医风、风险防控教育相结合，提升反腐倡廉意识等。

5.4 鼓励干部到艰苦岗位培养锻炼

增加对有援外、援藏、援疆等在急难险重任务面前挺身而出人员的倾斜，不能完成政治任务的要一票否决，并以制度形式固化，强化科室负责人的模范带头意识和奉献意识。

参考文献

[1] 韩霜雪,魏红,刘艳亭,等.医院临床科室中层干部绩效管理考评体系的探索[ J ] .中国医药,2014,12(9):1850-1853.

[2] 厚银.公立医院中层干部考核体系的构建[J].重庆医学,2011,40(13):1339-1341.

[3] 刘霞.多管齐下把住选人用人关[J].人民论坛,2014(9下):30-33.

[4] 毛军权,李明.完善上海市竞争性选拔干部方式研究[J].上海行政学院学报,2014(5):91-100.

[5] 于宗河,武广华.中国医院院长手册[M].北京：人民卫生出版社,2001:77-83.

[6] 谭天林,陈昌远,丑李雪,等.实施干部岗位综合目标管理的实践与体会[ J ] .中国医院管理,2010,30(10):65-67.

[7] 李艳红,张卫芳,杨玉萍,等.医院中层干部竞争上岗评价及相关问题与对策的个案研究[J].中国社会医学杂志,2013,30(1):13-15.

通信作者

王宁利：北京同仁医院党委书记、副院长，北京市眼科研究所所长，主任医师E-mail：[email protected]

[收稿日期 2016-05-17](责任编辑 张晓辉)