杂志汇商学院

□肯·法瓦罗

去年，我写了一篇关于为什么鲜明客户定位是明智的策略的稿件。但是，随着时间的推移，这种策略已经发生了变化。下面，让我们来看看两个标志性企业，全美橄榄球联赛（NFL）和沃尔玛（Walmart）。

1966年，美国国家橄榄球联盟与美国橄榄球联盟合并后举办了第一届超级碗全美橄榄球联赛。五十年后，联赛所吸引的男性球迷几乎比美国任何其他职业体育都更多。而沃尔玛在过去的五十年中，也在发展美国大规模全系折扣店。如今，公司几乎已经遍布全美大小城市。

无论是全美橄榄球联赛还是沃尔玛，都已接近自己目标市场的极限。他们的目标客户已经饱和。想要继续增长，就都需要征服新的市场，但是这谈何容易。例如，2015年8月，全美橄榄球联赛的坦帕湾俱乐部推出了旨在吸引更多的女性参与的活动，但效果却不尽如人意。同样，2016年年初沃尔玛宣布关闭小规模商店——沃尔玛快递。沃尔玛快递曾是沃尔玛在不适合开设超市的小市区城镇发展业务的一种尝试。

一个重要的教训是，当你的目标客户达到饱和，你就需要拓展整合战略的每一个元素——也就是你的目标市场、价值主张和能力系统。比如GAP公司，当1994年其价格适中的同名经典风格服装业务已接近目标市场的基本饱和点时，该公司创建了老海军（Old Navy） 品牌。现在，老海军俨然是GAP皇冠上的宝石（虽然它刚刚遭遇了疲软假期），通过低成本店面设计以低价销售当季服饰。GAP的价值主张旨在吸引不同的目标客户，而利用相同的设计和供应链能力，区别于原有业务。

比较GAP的老海军和沃尔玛的快递两种战略。后者显然需要新的能力——库存和供应链管理需要应对更小，更频繁的直接到店交付；需要小批量，高利润（与超市相比）的财务模型。而且，一般人很难将其新的价值主张（区位便利性）与该品牌联系起来。所以，就像我早在2014年1月所预测，沃尔玛快递注定要失败。

如果说全美橄榄球联赛和沃尔玛面临的挑战是目标客户已经趋于临界，那么乐高和IBM所面临的挑战则恰恰相反。随着90年代视频游戏的爆炸式增长，乐高著名的塑料积木在较小孩子的眼里失去了魅力，目标市场骤减。2004年，在尝试进军视频游戏业务失败后，乐高几乎濒临破产。

1993年，在进军PC业务仍未能抵消大型计算机的需求后，IBM也同样一度面临破产。中型电脑（今天称为“服务器”）的发明和迅速商业化以及电子通讯的发展，让企业IT部门开始用不同的方式思考其需求。换句话说，对于乐高和IBM来说，不是自身的发展超越了目标客户，而是目标客户的成长超过了他们。

为了恢复增长，两者都不得不振兴与目标客户有相关性和独特性的能力。这很困难， 但确实是可能的。例如，维亚康姆旗下的有线电视频道MTV于1981年推出，为渴望电视的青少年带去电视音乐视频。但随着这些青少年逐渐成年，他们发现新的方式如光盘，MP3播放器，最终用互联网取代了音乐消费。MTV一直面临着终端下降的危机，直到它不再播出以青少年和新兴成年人为受众的照本宣科类节目。

同样，2004年乐高新的管理层上任后，乐高开始进入游乐园、教育、虚拟模型建设和电影 ——特别是通过乐高社区增加儿童及家长的参与性。最近，乐高超越了美泰公司，成为世界上最大的玩具公司。

与乐高和MTV相似，IBM的新成功是通过提升对现有客户的吸引力实现的。IBM的董事会引入的首席执行官郭士纳（而非通过内部提升），及时彻底调整了公司的价值主张，从提供产品（大型机）转变为提供解决方案（整合硬件、软件和业务流程），从而让公司重新赢回那些世界上最大最重要的企业客户们。

成功的战略能够确保公司比目标客户更快成长。竞争，创新和人口统计则相反：会让目标客户的成长超过公司的战略。这两种情况都会带来现实威胁，唯一的出路是拓展公司战略——在达到原有市场饱和前开拓并征服新的市场，或者在市场机会从你手中溜走时，适时为当前市场注入新的生命活力。