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破坏性创新溯源

克莱顿•克里斯滕森是哈佛商学院教授、畅销书《创新者的窘境》（1997）、《创新者的解答》（2003）的作者，熊彼特之后创新领域最具影响力的学者。他提出的“破坏性创新（Disruptive Innovation）”理论不仅在学术界反响很大，而且给企业界也带来了一轮强力冲击波，受到英特尔、思科等高新科技公司管理层、风险投资家以及创业者的认同和追捧。微软公司掌门人比尔•盖茨曾戏言：“自从克里斯滕森教授提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’”。国内亦是如此，媒体上和创新有关的话题充斥着各种“破坏性”、“颠覆性”的理论、观点和创业项目，大有“非颠覆、无创新”之势。

究竟什么是破坏性创新？对于破坏性创新理论出现哪些误读？破坏性创新理论对企业的创新和创业实践有哪些实用价值？

“破坏性创新”是克里斯滕森教授观察到的一套实施创新的商业模式：“破坏者”寻找行业的边缘或低端市场作为切入点，将技术和企业经营方面的创新（很多源自在位企业、并非原创）首先应用于边缘或者低端消费群体，建立“农村根据地”；站稳脚跟后采用相同模式向更高一级市场推进。而在位企业尽管在研发、市场、管理和资源方面占有优势，然而投资者要求更大的投资回报率、过往的成功容易使企业产生路径依赖，因此它们屡屡将创新应用于现有市场的主流和高端消费群体，寻求更高的投资回报率，对于“破坏者”不会及时有效的反击，甚至主动出让低端市场、“成全”破坏者，从而陷入了“创新者的窘境”。当市场中原先的主流客户也开始大量接受“破坏者”的产品和服务时，颠覆也就产生了。

让我们看一个克里斯滕森教授经常用的案例：“废钢”战胜“好钢”。

当市场中原先的主流客户也开始大量接受“破坏者”的产品和服务时，颠覆也就产生了。

大型综合性钢厂涵盖了从铁矿冶炼到产品铸成的全部生产程序，生产的钢材性能好，然而建厂和生产成本高。小型钢铁厂出现于上世纪 60 年代左右，采用电弧熔炉将废钢炼成钢材，无须购置高炉（这也是它们被称为“小型钢厂”的由来），由此获得了比大型钢厂低20%的生产成本，可是钢材性能比较差，一 开始只能被卖到钢筋混凝土市场作为钢筋使用。

小型钢厂进军钢筋市场时，大型钢厂很乐意地袖手旁观。破坏者和被破坏者看待市场的角度往往截然相反。对大型钢厂来说，钢筋只占钢铁行业总量的 4%，毛利率一直徘徊在可怜的 7% 左右，这是最没有投资价值的一块市场。而小型钢厂因为有 20% 的成本优势，所以在钢筋市场的竞争中享有了更高的利润。

在钢筋市场站稳脚跟后小型钢厂接下来打起了更髙端市场（角钢、条钢之类）的主意，只要它们能想办法提高电弧冶炼钢材的性能水平，就能再次赚得盆满钵满。当小型钢厂生产出更大更好的产品来冲击高一级别的市场时，大型钢厂再次心甘情愿地将条钢和角钢业务拱手相让，转向利润更加丰厚的结构钢市场。1984 年，小型钢厂在成功占领条钢和棒钢市场后并没有停下脚步，而是继续向结构钢市场迈进……

在克里斯滕森教授写作本案例的时候（1997 年），美国小型钢厂中的佼佼者Nucor 公司成功进军钢板市场，其公司的市值已经超过了美国最大的大型综合性钢厂——美国钢厂（US Steel）；而业界巨头伯利恒钢厂正好宣布破产。

让我们再来看看正在计算机存储器领域发生的事情。

几十年来计算机存储使用的都是基于磁阻技术的硬盘。1984 年东芝发明出了闪存，体积小、容量小，最初只用在利润率比较低的工业领域，如：心脏监控装置、调制解调器或工业机器人。然而渐渐地，闪存被应用到数码照相机、MP3、U 盘，容量也飞速提高，4M、8M……现在京东256G 的闪存不过五六百元，闪存已经席卷个人存储市场。不仅如此，根据 IDC 最新发布的《磁盘存储系统季度跟踪报道》显示，闪存技术正在持续不断地给企业级存储市场带来显著冲击。希捷、西部数据等传统硬盘厂商已现日落西山之势。

发生在大型钢厂和小型钢厂之间的故事，正在存储领域上演。

索尼（晶体管收音机）、本田（轻便型摩托）、花旗银行（个人金融服务）、卡特彼勒（液压式挖掘机）、西南航空（低端航空市场）、思科（路由器）、Salesforce.com（基于互联网的CRM软件）、华为（低端交换机）……它们都沿着这样的路径走向了成功。

通过对“破坏者”与“在位企业”博弈过程的观察与解读，破坏性创新理论的实用价值在于：（1）市场的边缘地带是破坏性创新机遇最为丰富的领域，无论“破坏者”还是在位企业都应重视对低端或者边缘客户的研究，并有意识地将创新应用于这两个领域；（2）后发企业以边缘市场作为破坏性创新的切入点，可以在战略上避开在位企业的锋芒，为自身争取到跨越式发展的时间和空间，培育竞争优势，最终赶超先进企业的路径；（3）揭示了延续性创新与破坏性创新之间的内在矛盾，促使在位企业正视自身在发展破坏性创新方面的弊端，从战略和运营结构、管理政策层面尽早做出明智的选择，发挥自身优势，成为变革的引领者。

市场边缘地带孕育破坏性创新机遇

本质上消费者购买的是“问题的解决方案”而非企业的产品，比如买钻头的人买的不是钻头，而是墙上的洞或者一个“悬挂问题”的解决方案。从这个角度来说，延续性创新的实质是“更好、更灵活、更便利、更便宜的解决方案”，破坏性创新则是“不同的解决方案”甚至“从无到有的解决方案”。

市场中现有消费者是那些已经接受了现有解决方案的人，对他们的研究只能使企业获得延续性创新的信息，无法获得破坏性创新的信息。市场的边缘人群——那些不购买产品或者只愿意用最低价格购买产品的人，他们需要解决的问题是破坏性创新的源点。因此企业在研究现有消费者的时候不能忽视对 “非客户”和低端消费者的研究。而当一项新技术或新模式出现的时候，破坏性创新者会首先试着将此项创新应用在市场的边缘人群，以期待能够解决这些人原来不能解决的问题；而不是首先去帮助现有消费者更好地解决问题。

收音机最早使用电子管，音质好、体积大、价格高，主要以家庭为单位购买；1947 年晶体管被发明出来以后，美国收音机制造商立即着手将这项新技术应用在收音机上。但主流客户并不愿意为便宜而牺牲音质，因此在美国收音机制造商眼中，只有晶体管的音质性能达到电子管收音机的水平市场才会接受。而新兴的索尼公司却瞄准了原先不购买收音机的年轻人。对这些年轻人来说，他们需要的是方便携带、价格便宜和维修便利（不需要经常更换电子管），为此完全可以牺牲音质。索尼公司由于发现了美国收音机制造商眼中不存在的市场而大获成功，成为消费者心中晶体管收音机的代名词。

类似的，当 1970 年前后日本佳能公司发明出“静电潜像”技术时，施乐公司并不以为然，因为这项技术创新并不能帮助大型复印机提高性能或者可靠性。然而，佳能、理光等公司却将此项技术用来解决个人或者小型企业的需求，他们的复印量很小，是大型复印技术的低端客户。从这个规模相对很小的市场开始，佳能和理光等个人复印机制造商在复印机市场中建立起一个重要的据点。

此外，最早购买苹果手机的人并非诺基亚等传统手机的消费群；最早使用余额宝理财的人不是传统银行理财类产品的客户；西南航空、速 8 酒店、沃尔玛等企业则崛起于低端市场。

从“非客户”或“低端”等边缘市场切入在位企业通常在技术研发、营销、服务、资本和管理方面占有优势，当然在位企业最大的优势是在现有消费群体心智中建立的领导地位。由于消费者的认知一经确定就很难改变，因此它们即便暂时落后也可以借此反败为胜，无数的商业案例已经证明了这一点。因此对于后发企业来说，短期内确实可以通过技术或者经营方面的延续性创新取得一时的胜利，可一旦在位企业醒悟过来采用类似的方式时，建立在消费者心智中的认知将会发挥强大的作用，消费者转向在位企业的怀抱，获得最终的胜利。

在位企业的弱点在于：（1）增长陷阱；（2）成本结构和思维模式固化，容易产生路径依赖；（3）成熟的管理政策在有效地支持持续性创新的同时对于扼杀破坏性创新同样有效。

1977年，苹果公司推出的Apple II电脑，上市两年内就卖出了43000台，一举奠定了苹果公司在个人电脑行业的领先地位。借此东风，苹果公司于1980年成功上市。

20 世纪 90 年代初，新兴的 PDA 市场逐渐显现出了增长潜力，从很多方面来看都与 70 年代 Apple II 给计算机行业带来的变化有着很大的相似性。苹果投资了数百万美元来开发 PDA 产品，命名为“牛顿”(Newton)。上市后两年卖出14万台。由于此时苹果的市值已达 50 亿美元，因此“牛顿”销售额只占公司总收入的 1%，远远落后于资本市场的要求，因此股价大跌，苹果 CEO 斯卡利辞职。

1979年，43000台的销量被看作是争取上市资格的一次重大胜利。但到了1994年，对于已经发展为行业巨头的苹果公司来说，牛顿PDA 14万台的销量却只能被视为一个失败。苹果公司的经历有助于我们理解大的上市企业在小市场面临的诸多困难。

因此，同样一项技术或运营创新，破坏者选择应用在现有市场的边缘人群或主流人群，即选择破坏性创新模式或延续性创新模式，对于在位企业来说应对起来是完全不同的。

然而现实中我们看到很多“破坏者”上来就高举“颠覆”的大旗，并且直指现任行业的主流消费群。这种做法在短期内会有助于提高破坏者的市场估值，但赚足眼球的同时使在位者更警惕，使其他潜在进入者更兴奋，从长期角度来看未必明智。

电子汽车是时下的一个热门话题。目前的领导品牌特斯拉将它的目标客户群定位在高端市场层面（一辆车动辄超过七、八万美元）。然而高端客户群是传统汽车品牌的必争之地，特斯拉的闯入无疑吸引了竞争对手足够的注意和投资。按照破坏性创新理论，特斯拉的未来将面临两种结果：被一家更庞大、更具实力的优势企业吞并，或是开始一场艰难且持久的市场争夺战。

另一方面，老年代步电动车在汽车行业处于一个边缘位置。规模小、利润低，老年人不是传统汽车业的主体消费群。不过这也许正是电子汽车超越传统汽车最好的滩头阵地。

在位者主动放弃或自我攻击

那么，在位的领导在实施或面对破坏性创新时又有哪些策略呢？

首先，如前所述，在位企业必须在研究现有客户群的同时研究“非客户”和低端消费者这样的边缘人群并将技术或经营方面的创新有意识地应用在这个领域。

其次，在位企业绝不能忽视破坏者在边缘领域发起的攻击。

克里斯滕森教授在《创新者的窘境》出版之前的某篇文章中提到了一些关于Intel 的内容。不久后他接到了 Intel 总裁格鲁夫的电话。“格鲁夫是一个非常粗暴的人，他说‘我没时间读一个像你这样的人写出来的东西，不过我有十分钟时间让你当面告诉我为什么Intel不行了。’”克里斯滕森教授在一次访谈中回忆。于是，他讲了小型钢铁厂如何挫败大型钢铁公司的例子。正是这次对话，促使 Intel 及时推出了更便宜、低性能的赛扬处理器，彻底将 Cyrix 和 AMD 从市场淘汰出去，并且赛扬处理器日后成为Intel 最热卖的产品。

最后，在位企业要坚决地将从事破坏性创新的部门独立出去。历史上，从 IBM的个人计算机、惠普的喷墨打印机，直到腾讯的微信，无一例外地来自独立与现有业务的“外挂团队”。而那些置于现有体系以内的创新部门，无论是 AT&T 的贝尔实验室、施乐的帕里奥托研发中心，还是中国移动的飞信业务团队，最终都是“起大早赶晚集，为别人做了嫁衣裳”。管理大师德鲁克曾非常绝对地说：“永远不要将创新业务部门和现有业务部门放在一起，永远不要让负责现有业务的负责人同时负责创新业务”。

对“破坏性创新”理论的误读

克里斯滕森教授发明的“破坏性创新”理论在流行的同时也遭到了不少的误读。

1. 如前所述，破坏性创新理论是克里斯滕森教授观察到的一场在破坏者和在位企业之间的博弈，并由此总结出来的一条创新策略，并不是用来描述某项技术、某种产品或者某种模式是否具有颠覆性的效果。

成立于 2009 年的 Uber 已经将业务扩展到 60 个国家上百个城市，给美国甚至世界出租车产业带来巨大转变。Uber 获得了巨大的商业成功，最新一轮融资显示企业价值高达五百多亿美元。但是，在克里斯滕森教授看来，Uber 从一开始就瞄准出租车市场的现有主流消费群进行业务创新，而非在低端或新市场中寻找立足点 ,它的创新策略更符合持续性创新的要素。

Netflix 公 司 1997 年 上 市 时 瞄 准的并不是 Blocbuster 建立的影碟租借市场，直到新科技带动 Netflix 转向因特网视频流的发展，它才最终开始锁定Blockbuster 的核心客户群并以全面、及时、低价、高质量的方式为客户提供了更多的选择内容。

毋庸置疑，无论 Uber 还是 Netflix都在金融和战略方面取得了巨大的成就，对传统行业的影响可以说是颠覆性的。然而，Netflix 达到这一目标的途径才是克里斯滕森式的破坏性式创新。

2. 区别延续性创新和破坏性创新的标准并非技术或产品本身的特点，而是所应用的客户群是主流消费群还是现有市场的边缘地带：“非客户”或低端客户。

3. 破坏性创新理论在向在位企业发起挑战时更倾向低调、务实、步步为营的蚕食策略，而不是大张旗鼓地正面进攻。

4. 破坏性创新理论的价值在于它揭示了许多影响企业创新成败的内在因素并从破坏者与在位者博弈的角度总结出一套不同的战略思考方式。破坏性创新理论本身并不带有预测性，也不是唯一的成功路径。

5. 破坏性创新理论并非仅仅适用于市场的破坏者，在位企业同样可以应用破坏性创新理论。

在刚刚结束的博鳌 2016 亚洲论坛期间，克里斯滕森教授在接受采访时表示：“如果单看效率创新和延续性创新两个方面，中国是当之无愧的创新国家”。看来在这位大师心中，中国企业界对于领悟和应用“破坏性创新”理论还有许多路要走。