杂志汇IT经理世界

·源创新由两个要素组成，grabber（采集）和holder（持有）。grabber是一个可以在感性层面触动人心的理念；holder是可以使人从中得到真实利益的实体，是理念背后的生态系统。源创新要获得成功，grabber必须得到holder的充分支持。

·源创新的竞争是理念竞争。要在源创新的竞争中取得成功，关键在于通过最佳的价值链组合，用自身的核心能力来引导生态系统内不同价值链的成员，使它们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合力提高新理念的价值。

·源创新与流创新的战略大不相同，流创新战略是优化自身资源，而源创新战略是以自身资源来最佳地整合外部资源，所以很多时候最佳战略往往是相反的：流创新的最佳战略往往是源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。　

中国的企业领袖及经理人都很了解流创新，他们时常关注如何通过流创新来加强企业的竞争力。流创新战略大多基于波特的价值链及五力模型，而该模型假设产业的市场结构已经确立，企业通过了解本身的活动成本及资源优势、外部的产业及市场结构来决定企业的战略，而这战略也确定了企业在产业中的相对地位。波特将所有可能的战略提炼为三种基本战略：成本领先战略、差异化战略及目标细分市场战略，分别强调的是：（1）降低产品从生产到销售的总成本；（2）产品设计；（3）细分市场对产品的要求。尽管很多人对波特的理论尤其是三种基本战略有异议，但最重要的是波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求，这些都是流创新的战略。但如果市场结构保持不变，这些战略都会导致回报递减，而且每次在某一环节的流创新给企业带来的优势也会因竞争压力而不能持续，所以我们可以断定企业扩大规模后便会面临发展停滞，因此我称这种战略为静态战略。

我想中国大部分的企业领袖及职业经理人对源创新都不甚了解。源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新是针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。

源创新的目标是建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，但在该生态系统建立之前，新理念只是一个理想，现实中什么都没有。源创新战略从无到有，建立一个新生态系统的过程，与中国文化中“无极”的概念有相似之处。中国古代哲学认为，无极的意思是终极空无。在源创新之前，是为无，但我们知道一定有某些东西存在着，虽然我们既不知道它是什么，也不知道它从何而来。道家研究事物究竟如何自终极空无而来，他们将有与无两极视为阳与阴。阳是活跃的、强有力的和可见的；阴是被动的、柔顺的和隐藏的。道家主张，任何动态运动的产生都是这两个极点交互作用的结果。我们说的无极并不是没有，而是看不到，要靠两极的推动来使源创新的新理念得以实现，这叫作“无中生有”。

西方经济学认为所有人都是理性的，即人们看到好处才会进行商业交易。当人们看不到未来新的生态系统能带来的利益时，他们不会加入该生态系统。所以西方经济学无法解释源创新从哪里来。现在让我介绍两个相互对应的概念：一个被称作“grabber”，另一个被称作“holder”。“grabber”是任何可以吸引人兴趣的理念，它可能是一个美好的前景、一个新的价值诉求、一个令人兴奋的产品、一种时尚，“grabber”触动人的感性而不是人的理性。“holder”是能使人从中得到真实利益的实体，它对应着人的理性。

我们常说一个东西很“酷”（cool），指的是它感官上吸引人。我儿子刚刚上大学的时候剃了光头，我问他为什么，他告诉我说这很“酷”。我就问他什么是酷，他为什么觉得这很酷。他跟我说：“爸爸，如果这可以解释的话，就不叫酷了。”不知道大家有没有这样的感觉，当别人问你“酷”是什么意思的时候，你是说不出来的。其实这就是我们感性的触动，这就是“grabber”，它能够促使你做出可能不理智的选择。大家可能也有这样的经历，买了一件很酷的东西回来，两个星期后就慢慢觉得不酷了，而把它放在储物室。这是因为当我们拥有一个东西之后，理性就慢慢地跑出来了：我们开始在乎可否从拥有的东西中得到真实的价值，如果我们发觉某个东西没有实在价值或者价值很小，那么就觉得它不那么酷了。这就是说，如果没有“holder”可以使你从觉得酷的东西那里得到实在的价值，你的理性会使你放弃它。我儿子现已经留长头发，不再光头了。