杂志汇创业家

邓锋认为，公司的发展，最重要的就是人的管理。

学习什么？在创业刚开始或公司刚成立时，你把你的创始团队忽悠起来，把第一笔天使投资忽悠过来，可能是靠你的创意、靠你能讲，但从拿到钱，天使也好、风险投资也好，真正开始做的时候，就要看你的执行力了。所以第一点就是做事时的执行能力，这是CEO非常重要的方面。

其实一个公司，特别是在早期时，战略要有，但不是最重要的，最重要的是公司的高效执行能力。执行能力到底是什么？虽然不同公司不同行业各有不同特点，但有几点可能是共通的。

我觉得在今天最关键的是速度，从公司发展速度能看到你执行能力的好坏。今天讲的速度不仅仅是产品开发的速度、收入增长的速度，其实是各个方面，最关键的是你做任何一个决策的速度。

在过去的大公司里，一般来说要做个决定，需要收集各种数据，做各种分析，综合大家意见，做个判断。但公司尚小时可能没这个时间，如果任何决策都要把资料收齐再做的话，可能时机就错过了。所以决策速度对于小公司来说至关重要。这些决策往往要根据你过去的经验和直觉做，做了可能会错，但做错也比不做、晚做强。

现在大家都在创业，竞争很激烈，这是一个快鱼吃慢鱼而不是大鱼吃小鱼的时代，快速迭代成为公司发展很重要的一条。尤其对于做产品来说，一定要快速迭代。要想高速发展，首先决策要靠经验，其次决策层级不能太高，如果什么决定都由CEO来做，可能就会慢。

所以要把速度放在第一位。这是判断你的公司有没有效率，执行力是不是很强的关键点。什么叫快？什么叫慢？什么样的速度比较合适呢？你的公司可能有五个部门、六个部门，如果每个部门都挺舒服，合作协调得挺好，可能你的公司太慢了；如果你的公司五六个部门到处都有矛盾，打架、脱节，可能速度太快了。合适的速度是指，有一两个部门跟不上，其他部门都协调得不错，这样可以保持公司在不断优化过程中，感觉不是最佳状态，但其实就是最佳状态，因为你把速度放在前面了。

无论什么行业，包括制造业，都应把速度放到第一位。互联网行业更不必多说了，产品的迭代速度不是以月来算而是以周甚至日来算的。要想在快速发展中不走得太远，可能第一条要做的就是把反馈系统建立起来，这样即便犯了一些错误，也能快速调整过来。

另外，我创意有了，现在要做产品、做营销，我到底是该聚焦，还是要做好多产品？花钱做营销重要，还是做产品重要？我自己的感觉是，企业在刚开始时，还是应该聚焦在产品上。为什么很多产品经理容易做好CEO？因为他们是衔接客户需求和后台研发的中间节点。在公司早期，CEO应该聚焦在产品需求和产品定位上，其间可能需要客户帮你定位，因此产品的研发也不是天天坐在公司内部大家商量要做什么产品，做完了就去卖。产品真正到成熟阶段是需要不断迭代的，CEO也要把你的重心放在这块。无论你是做医疗仪器、做机器人，还是做软件，无论2C，还是2B，产品都很重要，千万不要把营销放在开头。

有人说，我先花钱做大了就行。我觉得，如果CEO一开始把重心放在这儿，而不重视产品本身，最后一旦钱不花了就不行了。

公司除了做事执行力以外，还有很大一方面就是人。做公司就是把组织建立起来、发展起来。从这个角度看，公司最重要的是怎么把最好的人招来，让他在这儿发挥作用，不是相互打架，而是相互信任。把最好的人留住，需要CEO在管理方面的能力和情商能力。无论你今天是小公司还是大公司，这都是最重要的。企业文化这种东西，往往在企业创立第一天就开始了。

我自己的体会是，CEO在意也好，不在意也好，他身上的气质、文化，其实是他企业文化的种子。对于一个企业来讲，最初的十几二十个人非常重要。你想把你的企业未来做成什么样？你想把比较牛的人招过来，凭什么？你是靠给他高工资吗？要不是靠高工资，靠什么吸引他？你靠期权当然不错，光期权就能吸引吗？在其他层面上，包括在精神层面怎么忽悠他，或者怎样把这些人招过来？牛的CEO会说，我不是最强的，但我可以在背后做好工作。很关键的是，公司在逐步成长，你要始终能够领导这家公司，公司10个人时，你能领导这10个人，公司规模大了，你能领导更多人。

创新。好的公司都建立了一套创新系统。如果没有这样一个系统，只是你的一个创意，创意会被别人拷贝，即便有竞争壁垒，现在也最多只能撑一年。如果决定不是在下面就能做，而是每个都由CEO来做，这家公司的创新就会有问题。

CEO的沟通能力也很重要。这些员工怎么跟我的想法不一样？我怎么管理他们？我觉得在公司任何发展阶段，这都是非常重要的问题。你通过什么样的体制让你下面的VP、总监、经理、员工知道你在想什么？可以定期有计划地跟下面那层沟通，下面再跟更下面那层沟通，这样一层层下来，你的组织建设就会很有效率。

对于公司的发展，最重要的就是人的管理。请大家记住两条——执行力、速度，怎样通过速度反映你的执行力；另外，怎样通过有效交流，建立好的企业文化，管理好人。