杂志汇资本市场

总结娃哈哈的成功，首先就在于宗庆后本人，他在娃哈哈有绝对的权力。在娃哈哈发展的每一个阶段，都能看到宗庆后的“强势”行为，虽然他总是说自己对于企业的发展没有什么长远的战略，但他对企业的管理方式却处处体现了对企业长远战略的思考。换句话说，宗庆后的思想能够站得多高，娃哈哈就能够站得多高。

成功砝码

娃哈哈的成功是备受瞩目的，之所以能够取得成功，最主要的原因主要体现在以下几个方面：

1.战略思维

在某种程度上，娃哈哈的成功与宗庆后成功、正确的经营思想和战略思维有着密不可分的关系。

宗庆后作为一个企业家，拥有独特的人格魅力。他大胆创新，勇于承担责任，不论在生活还是工作中都有着鲜明的个性和坚定不移的意志，任何时候都能够独当一面、一呼百应，在企业中拥有绝对的权威。如果人们回顾一下娃哈哈的成长历史，就不难看出，娃哈哈成长的每一步都离不开宗庆后独特的经营思维和创新精神，因此娃哈哈身上有着十分浓重的“宗氏”色彩。宗庆后在国内商场上创造了“宗氏”独特的经营战略思维，并将这种战略思维在国内市场顺利实施。尽管宗庆后总是说自己“没有长远战略”，但是在他的企业经营管理中，却总是能够看到他对运行、营销、推广等战略的思考，正是这种对企业经营战略思考的存在，保证了娃哈哈成立至今从没犯过严重的战略性错误。

宗庆后曾经在经营理念中提出了几大经营思想，主要包括：坚持发展主业、产品的更新能跟上企业发展的速度、生产规模的取胜、高度密集或集中的管理模式、产品策略上的长蛇阵、营销联合体、在营销地进行生产和加工的模式、“引水养鱼”主动和外资进行合作、为谋发展加大力度进行新产品的研制等。因此，娃哈哈的成功从很大程度上来讲其实是宗庆后个人的成功，而且娃哈哈的成功和宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功运用同样也是密不可分的。

宗庆后对于中国市场与企业管理的现状与特性了解得一清二楚，他深深地明白，一个企业如果没有一个强势的领导，那么是做不成任何事情的。所以，他决定在娃哈哈集团内部实行企业的高度集权，随后形成了自己特色鲜明的相对集权的管理架构，这样的企业管理模式，保证了娃哈哈在一个不确定的市场环境中能够做到快速反应、及时决策和强力执行。

中国的消费市场并不是很成熟，市场的不规范使得不确定性因素大大存在，各企业之间的竞争达到白热化的程度。在这样的市场环境下，企业必须通过高度集权的方式来保证自己的生存和发展。因为市场变化太快，需要企业相应地提高快速反应的程度，在对任何事情进行决策的时候，不允许企业有任何的迟疑，只要决策定下来就必须进行快速、有力的执行和跟进。

不过，像这样的高度集权也是要有前提保证的，那就是必须要保证宗庆后不会犯任何错误。其实，这说起来容易，真正做起来却是一件十分困难的事情。所以，为了保证自己不犯错误，宗庆后每年都会在调查市场的方面花费很多时间，甚至一年当中有200多天都在关注市场发展，对市场发展进行调查和研究。这样一来，也就保证了一个决策者对于市场鲜活感的感知和企业家的敏锐性。

娃哈哈有一个十分引人注意的现象：虽然宗庆后对集团的控制颇为明显，娃哈哈集团里甚至连个副总都没有，但令人意外的是，娃哈哈的团队却拥有十分强大的执行力。这是因为，娃哈哈集团里有着“隔代”执行人才。所谓的隔代，就是宗庆后与其执行人才队伍相比，在年龄、地位、企业等级上有较大差距，也就是说，宗庆后把所有的权力揽在手中。可以说，在娃哈哈集团中，没有任何一个领导能够挑战或置疑宗庆后的权威。如此一来，娃哈哈集团就能够达到或保证企业核心的一致与统一，最大限度地减少企业领导层的政治交易成本。隔代执行层能够很好地传承宗庆后的思想，如此一来就能够保证公司在经营决策时可以有效地落实与执行，在不知不觉中解决了中国大多数企业执行力不足的问题。同时，宗庆后的“手握重兵”，其实在某种程度上也是“分权”的一种表现，比如在公司内部重大战略决策上是高度集权，由宗庆后和高层人员商讨意见处理，最终的决策还是他一个人。

国内很多民营企业都普遍存在这样一个典型的特征：很多时候，看似是老板一人大权独揽，但实际上实权都是被牢牢地握在隔代执行层的手上。此外，很多的民营企业还面临着另外一个重要问题，那就是高度集权也不一定能够控制得住企业。如果单凭老板一个人进行“点对点、人盯人”的控制，那么最后必将会导致企业的失控或者失败。其中，最为重要的一个原因就是，企业的决策者没有借助任何管理体系来对自己的企业进行控制。虽然娃哈哈集团采用的是高度集权的经营管理模式，不过，宗庆后通过借助组织管理系统，对内部系统进行有效的纪律约束，然后再利用紧密的管理系统对企业各方面进行有效的控制。

2.分销系统

也是最为重要的一点，娃哈哈凭借利益机制，建立了厂家与商家的互动关系，建立了独特而强大的“分销系统”。

企业的市场营销一直都存在着一个基本的矛盾，那就是厂商矛盾，即厂商矛盾的核心利益冲突与均衡。正是因为这一矛盾的存在，使得中国企业的营销问题没有得到有效的解决。但是，娃哈哈却将这种传统的营销模式进行了大胆的改革创新，通过利益机制建立了新型的厂商关系，从而协调了厂商之间的矛盾。

首先，娃哈哈的“联销体”模式。娃哈哈在对经销商的态度上一直秉承着“以利为基础，以义为纽带”的精神。义和利的结合，使得娃哈哈和厂商之间有了共同的利益基础，从而建立起一种新型的互惠互利的厂商关系。这种共同利益的基础以价差系统来均衡厂商的利益关系，进而严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，从而保证分销商能够跟着娃哈哈赚钱。娃哈哈的分销体系并不是直接掌控终端的，这也成了娃哈哈分销体系的一个特点。但是，娃哈哈曾经也组建过1万多人的营销队伍，而娃哈哈在采用“联销体”经营模式之后，整个销售队伍有了明显的缩减，但这个缩减是精益求精的表现，人数只有当初1万人的l/3，甚至更少，但是其销售网络却比之前的1万人更加实用。由此可见，“联销体”模式减少了当初花费的众多人力、精力，同时自建分销体系所带来的管理成本也有所下降。从另一个角度来看，娃哈哈就像一个“大老板”，而下面的经销商好比是其雇用的“小老板”，他们帮助娃哈哈销售，而娃哈哈相对地给予他们一些“薪酬”。

其实，宗庆后也有自己的考量，刚刚创业时，他也曾做过小门小户的老板，所以，他知道这些小老板都有十分强烈的自主经营精神和自主发展的动力，能进行良好的自我约束和管理。如此一来，就减少了娃哈哈在管理上花费的时间和精力。并且，经销商们都有独立的一方天地，他们能为娃哈哈提供不可替代的市场信息、销售网络、资金回转和增值服务等。从某种程度上来讲，“联销体”帮助娃哈哈分担了经营的风险。

当时，国内很多本土企业在销售方面都倾向于直接掌控终端，这直接导致了企业业务人员繁多的现象，出现了很多问题，比如管理成本居高不下、管理复杂、效率低下等。但是，娃哈哈把这部分的资金压力分担到了多个经销商的身上，而且同时也对经销商进行严格的价差系统控制，这一系列的举动等于明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，如此一来就保证了双方能够拥有一个长期稳定的利益关系。

其次，娃哈哈的“先打款后发货”的经营模式。这一业务模式有效地避免了企业的风险。从某种意义上来讲，“先打款后发货”的销售模式充分利用了社会资金，进而避免了企业出现资金僵硬的问题。

最后，娃哈哈一直都向经销商承诺“卖不掉的货我负责”。娃哈哈如此贴心的承诺，解决了经销商们的后顾之忧。其实，只要产品投入市场的力度强，而且分销、广告之间能够配合默契，真正大批量退货的情况会很少。而娃哈哈的“年终返利”制度，在另一方面也成为经销商积极增量、减少退货的内在动力。

3.更新战略

娃哈哈集团公司具有自主创新与创新技术模仿的产品更新战略显示其更是棋高一着。

虽然娃哈哈以自主创新为主，但娃哈哈很多产品的创新，都是以模仿和追踪为主的。首先，虽然娃哈哈从来都不会去追求最新的，一直以来都是在模仿和跟进，但是，娃哈哈却能够在模仿的过程中超越对手。

首先，对于我国国内企业而言，率先模仿，本身就是一种创新；其次，娃哈哈能持续地推出新的产品或者组合产品，在新产品的推出过程中采用“长蛇阵”的策略。娃哈哈不断推出强势产品、主导产品，强势产品能够拉大娃哈哈和竞争对手之间的距离，还能够凭借自己的强势赢得利润空间。如此一来，产业价值链条上的各个环节都会有足够的利润进行分享；最后，娃哈哈在技术上也在不断地改进，他们采用最先进的技术、最精密的设备及工艺。娃哈哈曾经一直都是依靠引进先进的欧洲技术、设备、工艺来进行生产和运作的，但是与此同时，娃哈哈也逐渐建立了和自己的产品生产相配套的机械制造厂和模具生产系统，这样既能够保证机械技术的先进性，也能保证产品的品质和质量，使得娃哈哈的综合竞争优势在不知不觉中提高了很多。

4.价格优势

娃哈哈成本竞争优势所带来的价格竞争力占据着优势。

宗庆后认为，娃哈哈既怕打价格战，又不怕打价格战。怕打价格战的原因是，只要一打价格战，势必会使得同类产品的价格变得十分混乱，这样就会动摇娃哈哈价格体系的根基，而娃哈哈的销售网络“利益链”的秩序也会遭到破坏。但让人们感到困惑的是，娃哈哈在饮料行业有时是打价格战的始作俑者，但最后竟然还能成为价格战的赢家。其中的关键，主要在于现在的很多国内企业是根本打不起价格战的。对于很多的国内企业来说，价格战就意味着“赔本赚吆喝”。

而娃哈哈不怕打价格战的原因是，娃哈哈打得起价格战，娃哈哈在总成本竞争方面是有着十足的把握和优势的。它的优势主要体现在两个方面：一是它的“销地产模式”，娃哈哈在全国各个区域市场建立了70多家工厂，基本上都能够做到在当地生产当地销售，这样就能够减少生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本经营，娃哈哈通过极为低廉的成本扩张兼并了很多其他的饮料企业，并且在经过整体规模资源的整合和共享之后，形成了现在所具有的生产规模优势。

其实，企业怕不怕打价格战，关键是看其能不能够打得起，是不是具有价格竞争能力，这才是企业价格竞争的关键所在。中国的居民对于价格的敏感性是很高的，这种现象在三、四线市场表现得尤为明显和突出。所以，在中国，价格仍然是中国企业制胜的杀手锏。

娃哈哈的品牌战略与产品经营能力略高一筹。

在中国的饮料行业中，养生堂和娃哈哈是打造品牌过程中最为典型的两个企业。养生堂走的是多品牌战略，曾经有人评价它是最会“生孩子”的企业，因为养生堂旗下的品牌有很多，比如农夫山泉、农夫果园、清嘴含片、成长快乐系列等。而娃哈哈却把单一的品牌做到了极致，宗庆后通过单一品牌战略不断积累品牌的资源、提升品牌的价值、增强品牌的竞争能力、强化品牌的核心竞争能力，这样的品牌才能够迅速在消费者心目中产生认知，并且迅速占领市场。也就是说，娃哈哈的品牌真正成了品牌资源和品牌资本。

另外，宗庆后的品牌运作理念所采用的是“理性基础之上的感性诉求”，就是将感性和理性这两种元素糅合在一起，其结果往往能够产生“一加一大于二”的效果。娃哈哈品牌十分注重产品的内涵，同时也注重超前广告效应的投注，因此，它在大部分主流媒体中，进行了大份额的广告投入，以此来不断强化品牌感性的形象。理性与感性的结合，最终保持了娃哈哈集团高速健康的发展。

6.企业文化

娃哈哈的企业文化实行的是以人为本的“家文化”。

虽然娃哈哈在管理上实行“半军事化”，但在人力资源方面却采用了截然不同的管理策略—以人为本的“家文化”。这主要体现在两个方面：一方面，不光娃哈哈的管理层持有公司股份，普通的员工也同样持有股份，这样就保证了员工队伍的稳定，同时也加固了员工对企业的忠诚感；另一方面，企业的福利、待遇条件都非常好。不论是医疗保险还是对小孩的教育等都有十分完善的保障系统。宗庆后的这些做法，让员工们深切地感受到温暖，感受到自己和老板之间并不是单纯的雇用和被雇用的关系。

娃哈哈集团通过对员工进行“家文化”的管理，极大地提高了员工的凝聚力。对于所有在娃哈哈工作的员工来讲，娃哈哈就是一个温情和规矩并存的家。

总而言之，娃哈哈的成功并非偶然，其关键就在于宗庆后的人格魅力和非凡的谋略能力。

“联销体”政策是娃哈哈根据中国国情所创造出来的一种销售模式，这种销售模式相对于其他企业的销售模式而言，可以算是最为成功的一种。“联销体”的营销网络结构其实并不复杂，大致的销售环节是这样的：由总部将产品送达各省区分公司，随后分公司就会将这些产品卖给特约一级批发商，而特约一级批发商会将一部分产品转手给特约二级批发商，随后特约二级批发商会再卖给二级批发商，之后是三级批发商，最终到达零售终端的手中。

可以说，娃哈哈的运作模式是十分简洁的。每年特约一级批发商会根据自己的经销额先把一部分预付款打到娃哈哈的账户中，经销商们会得到娃哈哈给予的比银行更为丰厚的“利息”，同样，经销商们在每次提货的时候，都必须把上一次的货款结清才可以进货。一级批发商会酌情在自己的经营范围内发展一些特约二级批发商与二级批发商，特约二级批发商与二级批发商之间有些细微的差别，前者要先打给一级批发商大部分的预付款，以此来取得比二级批发商更为优惠的政策。

在“达娃之战”中，当娃哈哈与达能的纠纷进行到关键时刻，经销商就被当做一张王牌被娃哈哈打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表和全体职工集体发表声明。经销商更是在声明中明确表示：“如果没有娃哈哈和宗庆后的存在，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都更加想要跟着宗总和他的团队继续奋斗下去。我们的心意，一定要让宗总知道，不论什么时候，我们都愿意跟着宗总和娃哈哈团队重新创业。不论是继续娃哈哈的产业，还是‘自立门户’，重新打造其他的品牌，我们都愿意跟着你们重新出发，一起创业！”

尽管经销商们的话有些煽情，但这也从一个方面体现出了宗庆后对于娃哈哈独一无二的影响力。当其他的国内制造企业还在为自己产品的销路等问题头疼不已时，娃哈哈早就已经能够保持“最后一千米”的通畅，实现自己在快速消费品领域的目标。而经销商们的步调则表现出了罕见的一致，也不由得让人们联想到宗教般的虔诚和狂热。由此可见，宗庆后不光是一手创立了一个商业帝国，在某种程度上，他更像是一个“商业教父”。

其实，在一开始的时候娃哈哈同样遭遇过“店大欺客”的问题。从1992年开始，全国各地开始陆续建起了专业的批发市场，娃哈哈也紧随市场潮流，转战进入批发市场。本以为能够在批发市场中赚得盆满钵满的宗庆后却没有想到，很多问题逐渐开始浮现出来。问题大致体现在两个方面：一是低价倾销；二是一些大客户依仗自身的资源优势拖欠货款。仅l993年一年，娃哈哈在货物流通环节就负债累累，拖欠数额甚至高达1亿元，这一情况，使得处于起步阶段的娃哈哈变得被动异常。为了要回这些欠款，宗庆后在全国各地辗转奔波，为此费尽了口舌，但是却收效甚微。后来，宗庆后决定建立自己相对封闭的经销商网络，以此来建立一种新型的利益分配制度。

1994年年初，娃哈哈首次在全国经销商大会上提出了保证金制度，并且提出了营销网络的构建模式：由总部分发到各省区分公司，由特约一级批发商到特约二级批发商，之后是二级批发商，三级批发商，最终达到零售终端的手中。在每年年底的时候，一级经销商就要向企业交纳保证金，这个保证金的金额必须达到这一年销售额的10%，并且一级经销商要一次性将钱打到娃哈哈总部的账户上，而娃哈哈则会为此支付相当甚至高于银行存款的利息，此后经销商们在每个月进货前，必须要把货款结清，不准拖欠货款，这样娃哈哈才会给对方发货。

当时，台下的经销商在听到宗庆后的这番发言后都感到十分惊讶。他们纷纷发难说：“娃哈哈凭什么这样做？”宗庆后听后淡淡地说：“就只凭三项：第一，娃哈哈果奶到目前为止都是十分畅销的，单凭这一产品就能够保证大家都有钱赚；第二，我们的保证金是有利息的，而且这些钱要比存银行更加划算；第三，如果想要把生意做得长久，人就需要讲信用。设想一下，如果将来你们跟着我干，你们的生意不但没有任何风险而且还有钱赚，何乐而不为呢？”每年宗庆后在给经销商们开年会的时候会向他们灌输新的理念，而且，之前许诺过的目标后来也都一一实现了。渐渐地，经销商们对宗庆后越来越信服，销售网络自然而然也就建立起来了。

尽管“联销体”的销售模式要比批发市场更为高效，但是，目前市场上很多的饮料企业仍然是依靠批发市场走向终端。最终，娃哈哈仅仅依靠2000多人的一级经销商队伍，就将产品打向了全国各地。其中，最为重要的一点就是有效的区域划分和物流中转。如果说一级经销商给娃哈哈带来的是高效的中转和分销，那么二级、三级经销商则直接把娃哈哈产品在全国各地市场推向了强势地位。

在所有的经销商中“二级经销商”是最厉害的，因为二级经销商直接关系到产品是否能够占领市场。占领市场最重要的是二级经销商和三级经销商，他们直接决定了娃哈哈的什么产品能够直接跟消费者见面，如果他们想要断掉对方的货，那么可以保证他们所在的那个区域内，关于对方企业的任何一件产品都不会让消费者看到，更不用说销售了。

可口可乐之所以一直没有攻下东北市场，主要就在于，当年可口可乐在进攻辽宁市场的时候，采取的是“摆摊赠货”的策略。摆摊赠货就是只要经销商或者商店能够把自己的产品在柜台中摆上一个月，那么这批产品就归经销商或者商店所有，企业不会收他们一分钱，很多商家瞅准了这样的便宜事儿，纷纷进了很多货。

后来，娃哈哈的二级经销商发现了这个问题以后，就采取了最直接的办法—把这些商家的娃哈哈产品直接断货。由于娃哈哈产品的利润高而且稳定，所以，那些急于进货的商家在经过利弊权衡之后，还是放弃了可口可乐，选择了娃哈哈这个品牌。

我们从中可以看出，宗庆后的高明之处就在于，他在做到完全控制一级经销商的同时，还能够直接了解和掌握二、三级经销商的反应和动态，而且他能够及时、准确地对整个经销体系做出恰当的调整，比如撤换不合格的一级经销商等，这样一来，“联销体”对于经销商们来讲就不仅是高效的，更是致命的，同时也鞭策着经销商全心地投入娃哈哈的品牌销售中。

其实，在某种意义上，这种营销模式也是生产商和经销商之间的一种枢纽。娃哈哈凭借自己的力量在市场上成了千万家企业合力的竞争对手，这样的魄力和勇气很大程度来自于经销商。经销商的积极性被带动了起来，这不仅让娃哈哈自身的销售框架更加稳固，还增加了娃哈哈的资产增值空间，资产结构的流动性变得更加强大。宗庆后曾经指出：“之所以要让经销商先交预付款，防止欠款其实是次要的，这一行为更重要的意义在于，它能够维护厂家与商家之间独特的信用关系。我们要求经销商先付款再发货，但他们的资金存放在我这里，我是会给他们利息的，这不仅不会让经销商的利益受到损失，而且每年还返利给他们。这样一来，我的流动资金就变得十分充裕，并且不存在坏账的可能。所以，不要小看这一个简单的举动，它能使厂家和商家实现双赢。”

娃哈哈“联销体”的成功是宗庆后经过多方面的考量和努力换来的，先以企业自身的资金实力为基础，再以经营能力为保证，从而使得厂商之间的互动更多，彼此以共同收益为基础，才会朝着双赢的目标前进。这种经销策略在市场中更具渗透力和控制力，并且能最大限度地激发经销商对产品促销工作的积极性和责任感。

“联销体”之所以能够建立起来，主要是因为厂商和经销商双方都有足够的信用，但要保证它能够顺利进行下去，上下游就必须要形成有序的价差关系，使每个环节必须赚到自己在这一环节中应当赚到的钱，而且是每年都会赚钱，一年要比一年多。

关于这一点，人们能够从一位娃哈哈资深经销商那里得到印证。这位经销商曾开诚布公地说，其实做娃哈哈的经销商不见得就会比做别的产品更赚钱，但是做娃哈哈的经销商却能够保证自己长期赚到钱，所以这么多年以来，他一直都在坚持做娃哈哈的经销商。

宗庆后表示：“通常，我在对经销商进行销售管理的时候，就如同管理自己的下属一样，有很多经销商在最开始做娃哈哈的经销代理时都只有一家很小的店面，但是现在他们都已经发展得很大，不论是我对他们，还是他们对我，都还是有点感情的。”在宗庆后看来，中国人从商，最看重的就是一个“情”字，所以通过“情”培养出来的企业与厂商之间的凝聚力，是不可能单凭利益就能取代的。时至今日，宗庆后仍对在“达娃之战”期间没有一个经销商倒戈而感到自豪和十分得意。

为了实现“大家都能够有钱赚”的承诺，娃哈哈集团内部和经销商之间制定了一套严格的全国统一的价差体系，这样一来，就能够保证各个级别的经销商都能够在价差中赚到钱。同时，宗庆后为了避免出现“串货”、“冲货”的现象，他还制定了“区域责任制”，这样一来，就可以有效地杜绝这一现象的发生。

所谓区域责任制，是指娃哈哈集团规定各级经销商只能在其自身所属的区域内销售娃哈哈的产品，如果被总部的独立督察组发现经销商没有按照规定来进行，那么经销商就会被处以重罚，严重的甚至会被开除出经销商队伍。

尚阳咨询公司董事长尚阳曾经是娃哈哈市场总督导，他表示，其实，娃哈哈成功的网络销售模式并不是一朝一夕完成的，这是一个十分曲折的发展过程，整个过程通过不断地完善和提升，才使最终的销售模式得以成形。

从2000年到2007年，娃哈哈在连续8年的时间里不间断地开展对经销网络的整顿工作，工作人员通过调整、限令整改、淘汰不合理的经销商和销售主管等手段，以保持娃哈哈市场的活力和激情，提高娃哈哈销售的能力和对市场的控制力，从而达到控制销售网络、“自主”经营的目的。

之后，他们就会根据自己辖区内的竞争需要来进行分析，最终能够达到灵活制定产品的各种组合和搭配方案的目的。而“速度”更是其在其他同类产品中始终能够保持竞争优势的一大原因，宗庆后十分明白这个道理，所以，娃哈哈能够依靠仅仅几千人的营销队伍，在3天之内就将新产品铺遍全国。由此不难看出“联销体”对于娃哈哈企业的重要性。

归纳起来，娃哈哈的“联销体”之所以能够取得成功的因素主要有三个方面：一是娃哈哈向经销商推出的产品，必定是当下畅销的大众产品；二是娃哈哈能够为经销商提供一个丰富诱人的利润空间；三是娃哈哈拥有强有力的市场维护能力，对于产品宣传、市场管理推广等所产生的人力、物力的消耗，不会转嫁到经销商身上，而是由娃哈哈集团全部承担。经过多年不懈的努力，娃哈哈多元化的发展队伍变得日益强大，涉足的行业越来越多，产品种类也越来越多，比如纯净水、碳酸饮料、茶饮料、果奶、果冻、瓜子、维C含片、奶昔饮品、方便面等。也正是因为娃哈哈旗下有如此众多的产品，“联销体”才能够得以正常地运转。

其实，从1994年开始，市场竞争就不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争，即企业销售网络的竞争。因此，洞悉力十分敏锐的宗庆后从那时起，就开始针对这一竞争现状，在销售市场打造属于娃哈哈的“联销体”。

实际上，娃哈哈的“联销体”就是一个完整且发达的供应链。与其说宗庆后是一个国内本土的“营销大师”，倒不如说他是一个管理和组建产品销售及供应链的高手。他正是凭借这个“供应链”，让娃哈哈轻而易举地攻城略地，在一夜之间成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。

永不放弃

每年的娃哈哈周年庆典，宗庆后都会和员工们一起度过（其实，这天也是他的结婚纪念日）。娃哈哈周年庆典上往往会唱一首歌，即《团结就是力量》，那一刻，宗庆后就像一个将军，在讲台上手臂挥舞着，带动台下的员工与自己一同高歌。在娃哈哈的“家文化”中，让员工感到自豪的是，拥有宗庆后这样一个有魄力的“家长”。

从1987年42岁的宗庆后以一番陈词，惊艳四座，获得了寥寥几字的任命书，成为浙江省杭州市上城区校办企业的经销部“经理”之后，他的人生就走向了不凡。从1988年娃哈哈的成立到随后20多年的发展，都表明了这个简陋的校办工厂就是娃哈哈的起点。正是有了这个最初的期盼，才成就了娃哈哈与宗庆后的市场传奇。

20多年来，宗庆后带领着娃哈哈员工一起走过了风风雨雨，他付出了情感、付出了心血、付出了精力，他在努力改写娃哈哈集团公司命运的同时，也为2万多名普通的员工带来了更美好的未来。因此，在大部分娃哈哈人眼中，宗庆后就是严肃与谋略为一体的企业家，是一名普通的“大家长”，一心带着员工一起创业、一起生活的“家人”。其实，在娃哈哈员工的心中，娃哈哈一直是一个“家”，而作为领导人的宗庆后，自然是这个“家”的“家长”。社会上对于娃哈哈的“家文化”往往会理解成宗庆后家族式的企业文化。事实上，娃哈哈的“家文化”并不是人们想象的那样，而是因为它拥有家的温暖及家的和谐气氛，所以才被娃哈哈人称为“家”。

在娃哈哈内部，娃哈哈人对“家文化”的解释是：凝聚小家，发展大家，报效国家！在娃哈哈20多年的发展过程中，积累财富只是其中之一，其最终的目的是构建一个和谐的企业家园。为了使娃哈哈集团达到内部和谐，宗庆后付出了很大的努力。他知道，只有从员工、消费者、企业和社会这四个方面出发，才能构造企业的和谐画面。宗庆后在生活中给予娃哈哈员工关心，在工作上则给予他们帮助，除了履行社会责任以外，宗庆后对于员工的精神生活也很关心，比如在处理内部员工的关系时，他很有人情味，这也是公司上下能够始终做到团结一致的原因之一。

娃哈哈给员工的待遇，或许不是最好的，但却是娃哈哈在自身发展的基础上，所做出的最大限度地给予，这从娃哈哈员工流动较小的现象中就可以看出，娃哈哈拥有吸引员工留下来的魅力。同时，娃哈哈内部是很民主的，如果员工有什么不满的地方，只要及时反映给上级，就能很快传达到管理层。从宗庆后踩着三轮车，背着14万元的债款奔向市场，一直发展到如今的“饮料王国”，20多年来，娃哈哈近乎奇迹的发展速度，可以说是靠企业内部的团结才创造出来的。

在娃哈哈的“家文化”中，有一条至理名言：不抛弃、不放弃。宗庆后将娃哈哈组建成为一个“大家庭”，他不会抛弃，更不会放弃任何一名员工。在娃哈哈内部人员心中：在工作上，宗庆后是一个严肃的老板，他做事勤勉，对公事从不马虎；在生活上，他是一个懂得关心下属的老板，坚持员工利益至上的原则。所以，娃哈哈人相信，宗庆后不会放弃他们，而在宗庆后心中，也保留着对跟随着自己创业的员工们的那种深爱，正是心灵深处抱有这份微妙的情感，才使得这位企业家在商业追逐中，不至于迷失自我。

宗庆后从不会拿员工的利益去博弈，在商战中，他都以保障员工的利益为先，甚至在一些跨国的合资谈判中，他坚持的一些条件，并不是为自己，而是为员工的利益考虑，比如，退休员工的待遇不变，45岁以上的员工不许辞退等。由此可见，宗庆后真正把员工放在了自己的心上。

不得不说的是，宗庆后的考虑是十分周密的：首先，那些退休员工和大龄工人都是社会弱势群体，他们为企业发展、国家繁荣，做出了很大的贡献，因此，就算利益摆在眼前，也不能抛弃他们这些人。况且，很多员工都是陪着娃哈哈从最艰难的时刻走过来的，那一个个赶工完成订单的日子，都是他们同娃哈哈一起艰苦奋斗的证明。所以，宗庆后认为，于情于理自己都不能永远放弃他们。

客观而言，宗庆后确实是一个优秀的领导者和管理者，当人们问及他的管理经验时，他说：“真正优秀的管理者，就是让人愿意跟着你一起奋斗。”

俗话说，“人心难测”，人心本身就是一个复杂多变、难以控制的东西，在宗庆后看来，让人主动跟随并不是服从和屈服，而是发自内心地主动跟随，这是每一位管理者梦寐以求的境界，也是宗庆后一直追求的一种境界。

在娃哈哈“家文化”中，宗庆后带头实干的精神，是娃哈哈员工队伍努力跟随他的主要动力。因为在员工眼里，宗庆后的身体力行是随处可见的：多年来，他每天按时上班，从不迟到，经常晚走，有时甚至忙到深夜，一天工作十几个小时是很平常的事情。或许，人们的心平时是隐藏起来的，但当危机来临的时候，被隐藏起来的感情就会暴露出来。

在达能和娃哈哈纷争之时，和以往娃哈哈面对困难的时候一样，娃哈哈人再一次团结在了一起。虽然“达娃之战”让宗庆后心力交瘁，但听到员工们说“我们坚决支持宗总”时，还是让宗庆后的内心感到一种前所未有的慰藉。

人格魅力

无论是从企业家的角度来看，还是从食品饮料方面和娃哈哈集团内部来看，宗庆后都是当之无愧的“饮料国王”。一提起国王，人们的脑海中立刻会出现一个威风凛凛的形象，但这些在宗庆后身上是看不到的，虽然他有“饮料国王”的称谓，但他却是一个很朴实的人，身上总是带着一股平易近人的气息。其实，宗庆后给人的印象远没有“娃哈哈”来得深刻，他是那种很普通的人，在人海茫茫中一眼看去，甚至不会让人有看第二眼的冲动，但是他却有着与平凡人不同的特殊之处。

宗庆后相信，人与人之间的尊重建立在互相信任的基础上，你尊重别人，才能获得别人的尊重。这也就使得娃哈哈集团的凝聚力比其他企业更强，其中最典型的表现就是娃哈哈员工鲜有无缘无故离职的。可以说，身为领导人的宗庆后的人格魅力在其中起到了不可磨灭的影响和作用。宗庆后是个实事求是的人，他不会说一些大话，更不会说空话。在宗庆后看来，品牌的价值在于创造的产品盈利，这也是每个企业更新产品的最终目的。可以说，盈利是所有企业品牌建设的基础。其中，广告效应起到了关键性的作用。

在现实生活中，宗庆后是一个不喜欢浪费的人，他本身是贫苦人家出身，对下级阶层的生活有切身的体会，与他耗费巨资投入广告事业截然相反的是，在衣食住行等方面，宗庆后从不讲究。比如在衣着上，他从不讲究牌子，只要衣服穿着舒服就可以，他的衣服一般都在百元左右；在食物上，宗庆后更不懂挑三拣四，咸菜、豆腐一直是他的所爱，加班的时候，他往往只吩咐助理订一个简单的盒饭而已；在住宿上，宗庆后可以说是大被同眠，年少时他曾在偏僻的茶场与工友住了15年，而如今功成名就之后，他也没有走进豪宅，而是居住在普通的房子里，甚至在开办子公司的时候，宗庆后还在环境恶劣的经济开发区居住过几年；宗庆后在出差时更没有讲究，他从不聘请司机带自己去外地，而是和别人一样乘坐飞机，而且只坐经济舱。

宗庆后就是这样一个懂得节约的大富豪，令人难以置信的是，他每年的个人消费不会超过5万元。在过去的20多年里，宗庆后对于市场有着独到的见解，他凭借敏锐的观察力和“宗氏”经营理念，使得娃哈哈走向卓尔不凡。

从企业家的角度上来讲，宗庆后凭借个人魅力，感染着每一个娃哈哈人，以至于在娃哈哈与达能开战时，所有娃哈哈人的心都跟着宗庆后走。在娃哈哈20多年的成长中，宗庆后从未离开过一线市场，每年他都要在市场中完成一线的长跑。在2002年时，娃哈哈面临重大的发展时刻，需要在各地区选址，兴建分厂，为此，宗庆后在12天内跑遍了大半个中国进行实地考察。

与此同时，20多年的商场争斗，让宗庆后变得越发敏锐了：无论是街头小贩，还是在居民生活超市，只要和自己的商品有关的竞争产品，他一眼就能认出，这也是娃哈哈能够稳定成长的因素之一。在娃哈哈集团公司内部，很多人这样评价宗庆后：“无论大事小事他都要参与，宗庆后从不会因为事情小而有所怠慢，也不会因为事情大而急躁不已，这是他的做事风格，就算是工厂发展的最前线，他也会毫不含糊地冲上前去，为娃哈哈人做出表率。”

有人说，一个企业的品质取决于企业领导人的个人品质。企业只有拥有一个正直、责任感强的领导人，才能走得更远。然而，在诡谲多变的市场竞争中，宗庆后能做到光明磊落、不落井下石，实属难得。也正是因为宗庆后具有这样的高尚品格，才使得竞争对手对他刮目相看。

2000年，娃哈哈与可乐界的两大“巨头”（可口可乐和百事可乐）竞争时，场面极为热闹。这时，英国一家报纸上刊登了一个让人惊心不已的信息：在《星期日泰晤士报》上，一篇名为《秘密报告攻击最流行甜味素》中写道，在美国的可乐饮料中，添加了一种叫“阿斯巴甜”的物质，这种物质对人体是有害的，它能够影响人们的大脑运作。这篇文章还披露了这种甜味素会使人们产生一种强烈的购买欲，而在可口可乐和百事可乐中，就含有这种物质。

国内众多媒体得到这一消息之后，争相报道，一时之间，消费者都在讨论“可乐会伤害人体思维”的问题，而两大可乐公司也陷入了销售僵局。

从各方面来讲，这对于娃哈哈的“非常可乐”来说，是一个绝好的机会。但当这个机会摆在宗庆后的面前时，他并没有落井下石，甚至在这个关键时刻，只是让娃哈哈非常可乐的研究人员发布了一段简单的公告：“非常可乐里添加的是国产白糖，并没有添加所谓的阿斯巴甜蜜素。”

后来，在媒体采访时，在被问及此次事件自己的做法时，宗庆后还做了解释。他认为，大家都是做可乐的，从某种意义上来讲，都在一条船上，给别人掀风浪，也就是在给自己使绊子，甚至可能会影响到整个碳酸饮料界。

宗庆后正直的人格魅力，赢得了对手的尊重，更赢得了娃哈哈人的尊重，这种尊重不仅仅是建立在他努力工作及为人处世上，而是对他成功的一种肯定，更确切地说，是对他的一种崇敬。在宗庆后这种人格魅力的影响下，娃哈哈职员离职的情况十分稀少，并且，但凡是与宗庆后共过事的职员，都会有这样一个想法：“我不可能再遇到比宗庆后更为友好的领路人了。”

智能工厂

2015年11月3日，宗庆后带着4个机器人来到上海，参加第17届中国国际工业博览会。谈起娃哈哈，许多人的印象还停留在八宝粥和纯净水代言人一自1999年就不曾改变的王力宏上。娃哈哈一直潜心在食品饮料行业精耕细作，其实，它在智能制造方面也一直走在前端。

宗庆后现身可能让许多人有些意外。2015年7月，工信部公布了2015智能制造试点示范项目名单，全国共有46个项目入选，而娃哈哈食品饮料生产智能工厂名列其中。

事实上，在2011年以前，娃哈哈还只是一家传统制造企业。彼时，工厂人工成本上升、人力资源紧张局面初显，国内工业机器人刚起步，宗庆后隐约觉得，工业机器人会是将来发展的一个重要方向。跟很多传统制造企业通过采购专业设备不同，宗庆后选择自主研发。这在全国饮料行业中，也仅此一家。不差钱的宗庆后轻描淡写地表示：“节约成本，而且比跟老外打交道方便嘛。”

展会上首次亮相、长得像长颈鹿的大家伙叫娃哈哈码垛机器人，是2012年研发成功的。这种机器人每分钟能码完30箱爽歪歪，定位精度可以达到正负0.5毫米。宗庆后算了一笔账，按照1套机器人代替2个人工计算，娃哈哈有300余条饮料生产线，如对100条线完成机器人码垛改造，则以一个工人6万元/年的人力成本计算，则每年可节省人力成本1000万元/年以上。此外，宗庆后还带来了一台吸管投放机、饮料装箱机、封箱机等智能设备，而这些都已达到了国内领先水平。

有人形容，宗庆后是亲力亲为勤奋苦干的苦行僧。的确，从最初承包校办工厂开始，宗庆后就没有享受过一天轻松。不过，始终跑在市场第一线，这也让他可以充分了解市场需求，做出适当的决策。

现在，海宁的娃哈哈饮料生产线已经实现了全自动化，一瓶饮料从吹瓶、灌装到包装、码垛，20多道工序都由机器自动完成，几个操作工人只是检查设备的运行状态而已。而即将在乔司建起的“智能工厂”，从下订单到生产到溯源，更是全都实现智能化。除了生产线上的机器人外，他们还有一个“大数据脑袋”。

目前，娃哈哈已研发并构建了一套新系统，用大数据对订单周期全过程进行信息化管理。今后，经销商们是这样下订单的：通过互联网下订单，系统自动根据用户的资金、信用等情况进行核控，对订单给予确认—系统对归集后的订单，根据产能、运费、交货时间等因素综合分析出最佳生产工厂，并将订单自动分派到全国相应的工厂安排生产—工厂按照客户订单进行按单生产，生产出的产品根据客户的信息进行喷码、标识，并自动进入到指定的仓库库位。这样做保证品质，监管经销商，节约人力，降低了10%以上的能源消耗。

从最早引进国外先进生产线，到后来引进单机集成自动化生产线，再到自行设计规划智能工厂，宗庆后通过“三步走战略”，实现从自动化向智能化的转型升级。

未来几年内，所有的娃哈哈工厂都变成“智能工厂”。宗庆后畅想了未来的智能工厂：车间内，各种智能机器人快而有序地完成着流水作业，几个仅有的技术员工都待在中控室内。而宗庆后待在杭州总部的办公室里，通过监控就能看到全国各地工厂的运行数据。

（本文由电子工业出版社提供支持）本栏目编辑：朱亭 [email protected]