海外并购，王健林的“管”与“不管”
真理就在管与不管之间，且看王健林在海外并购中的“收服”之道。
文/迟忠波
2015年，中国经济下行压力一直很大，GDP可能“破7”，企业的日子的确不太好过。而最不好过的应该是房地产企业，一些房地产企业纷纷倒闭，但是，作为亚洲首富的王健林却依然带领着万达这艘航空母舰高速前进，无论是收入还是利润都已经连续九年保持30%以上的环比增长，在这样的年份里可谓奇迹。
王健林做了什么？细细梳理一下，会发现在2015年，万达最频繁、动用资金最多的企业行为，就是海外并购。
●2015年1月21日，万达集团出资4500万欧元正式收购西甲马德里竞技足球俱乐部20%的股份，进入俱乐部董事会。
●2015年2月万达集团斥资10.5亿欧元控股欧洲体育传媒巨头盈方体育传媒集团。
●2015年8月，万达以6.5亿美元并购了美国世界铁人公司100%的股权。
●2015年11月，万达院线豪掷22亿元人民币，收购澳洲第二大院线Hoyts。
算下来，从2012-2015年间，万达在海外并购中已经花出了近100亿美元，涉及的领域主要是体育、旅游和以电影相关产业为代表的娱乐产业。有人认为，王健林的这种并购是一种有钱的任性，这绝对是一种误解。
王健林说：“并购是为了做大企业规模，更重要的是帮助企业转型。”也正是万达的提前转型，让万达在房地产寒冬中依然保持着持续盈利。
房地产和体育、电影产业是毫不相关的产业，没有任何共性。国际化并购的人才瓶颈如何突破？向文化产业转型时，原来的房地产精英是去还是留？……让我们直接听一下王健林的思考。
王健林怎样选CEO？
王健林说：“有个很奇怪的现象，很多世界五百强公司的首席执行官，基本上不是干本行出身的，很多人原来是别的行业的。这说明一个道理，做管理者，最重要的是思想的开放和管理的技能，而不是对专业的熟悉。”
其实，对于人才的任用上，尤其是对企业一把手的任用上，王健林的管理哲学是：一把手的管理能力比技术水平更重要。
“万达的高层管理者，比如分公司CEO，虽然在集团内调来调去，但是调之前从来不问这个人原来是干什么的。我们只看这个人的知识是不是有系统性，思维是不是有开放性，或者未来潜力怎么样。就像我们一开始用的一个做房地产的（高管）去做电影院线，很多人夸我们做得好。”王健林说。
写进哈佛教学案例的AMC收购
中国有句古话叫做“一朝天子一朝臣”，企业似乎也要这样。那么，万达在海外并购时是不是也要遵循这个原则，将并购公司的CEO换成万达系的人呢？
2012年5月21日，万达集团准备以26亿美元全资收购美国第二大院线AMC。当时，无论是在公司的内部还是外部，都有人对此项收购不看好。因为在中国是不允许外资进入电影院线的，美国也有类似的规定。
有管理学专家站出来反对万达的收购，理由是：全球没有一个院线跨国并购成功的案例，认为万达也很难成功。王健林的回答是，“没有人成功过，并不证明永远不能成功。”
为了能够通过美国外资投资委员会的审核，王健林找到了原美国驻华大使骆家辉，希望骆家辉给外商投资委员会写信推荐。得知了王健林的来意，骆家辉提了两个问题：第一，这个公司收购以后，你准备派多少人过去？第二，收购后，你准备每年输出多少中国电影？
王健林告诉骆家辉：万达没有肩负每年输出多少中国电影的任何计划，购买美国的院线纯粹是企业行为，是市场化运营。对于万达要派多少人去美国管理被收购公司这个问题，王健林的回答让骆家辉颇感意外，他说：“我不准备派人到美国！”
投资这么多钱收购美国公司，居然不派人去管理、监督，在骆家辉看来是不可想象的，但他也看到了王健林的诚意和胸怀。
不久，美国外资投资委员会通过了万达的并购案。
但是，美国AMC公司近五年来一直在亏损，股东也是换了一茬又一茬，公司员工已经彻底失去了信心，人们私下议论：万达肯定也会和其他股东一样，坚持不了多久就把企业转卖出去。
为此，王健林飞赴美国，召集总部400多名美国员工开了一个会。会上，王健林微笑着宣布了如下决定：“第一，万达是你们最后一个股东。第二，所有的管理层签五年工作协议（美国很少签10年、20年的工作协议）。第三，我们管理层经过长期讨论，形成了一个目标责任制，允许再亏损两年。但是有一个条件，只要有盈利，咱们一九分成，万达拿一，员工们拿九。”
图 东方IC王健林：并购是为了做大企业规模，更重要的是帮助企业转型。
没有往AMC公司派遣一名员工，没有解雇一名AMC员工，仅就看起来一个小小的制度改革，用激励的方式进行管理，AMC就给了王健林一个惊喜。
王健林给AMC公司定的指标是，收购第一年允许亏损2亿美元，结果当年不但没有亏损，还盈利了5000多万美元。而到2013年，美国公司的员工又给了王健林更大惊喜，当年盈利终于过1亿美元。王健林借此东风，又进行大手笔资本运作，同年，AMC成功在纽交所上市。如今，按照上市当天19美元股价计算，如今万达持有的股票市值超过14亿美元，已达到本金的两倍。
2014年哈佛大学的管理学教授专门来找王健林，要将万达收购AMC公司写成一个教学案例。这名教授问王健林创造奇迹的秘诀是什么，王健林说了两句话：第一，一切都没有变；第二，一切都变了。没有变是公司的管理层没有变；而一切都变了，是因为公司员工的积极性被充分调动了起来，他们有了主人精神。
“万达不做财务投资者”
“管”与“不管”、“变”与“不变”是王健林对并购企业管理的“葵花宝典”。王健林将此概括为：“收购公司之后要尽量保有原有管理层，靠激励制度，而不是靠换人来获得公司的发展。”
中国还有一句俗语叫做“强龙不压地头蛇”，当一个企业完成跨国或者跨省并购之后，如果企业的当家人急急忙忙地将被并购企业主要管理者更换，往往会引起连锁反应。有一个不完整的统计，80%的并购最终是失败的，恐怕“换成自己人”是一个非常重要的原因。
“我们不做财务投资者，我们并购每一个公司都是力求成为控股股东，而且收购后，我们不会在市场上再次出售它。因为我们本来就是做企业管理出身的，万达不是一个投资公司，收购不会是短期行为，看得很远。”这是王健林和PE、VC的最大不同。
真理在“管”与“不管”之间
无论是中国企业在海外还是在国内并购，都绕不开一个问题：每一个公司都有自己独特的企业文化，并购之后，对于被并购企业的文化管还是不管？ “不管！”王健林的回答斩钉截铁。
他认为，面对文化差异，要容忍而不是改变。例如：收购美国世界铁人公司后，遇到了在国内从来没有遇过的事情。铁人公司的员工，每年7月初到8月中旬固定放假50天左右，在那个时候公司不能联络员工。而当时，王健林正在推动一个重大赛事，需要铁人公司的员工找国际足联审批，错过了就失去了这次机会。但是，出于对铁人公司企业文化的尊重，王健林没有要求休假的员工停止休假，而是选择了“不管”。个人的事情比公司的事情还重要，对于国内的企业来说，员工如果这样做，大部分会被认为不称职，记入不良信用的档案。
但是，对于公司制定的考核指标，王健林的态度非常坚决，一定要管，绝不含糊。
王健林认为，文化可以不管，但是企业管理不能不作为。在万达收购了美国第二大院线AMC后，王健林要求美方工作人员将400多家影城的收入和成本进行了认真的核算，算出了每个影城在每周收入至少达到多少，才有可能盈利。随后，又用了半年多的时间，设计了一套管理软件。这套软件实现了数字化、制度化、量化的精准管理。在院线的控制中心，管理者可以通过监控录像来监控400多个影城。而且，每一个影城的收入情况都在系统的终端进行汇总，一个影城这一周的销售任务完成，就是绿灯，没有完成，就会有黄灯警示出现。王健林说，“我们不会允许任何一个影城或公司一直运行到年底才知道自己没有完成目标，这是不行的。”
“中国人的海外并购， 比日本人聪明”
1980年代，日本企业曾大规模收购美国企业，松下公司买下了环球影业，索尼公司买下了哥伦比亚影业，当时的日本甚至喊出了“买下美国”的口号。可是，好景不长，因为东亚文化和西方文化差异太大，松下被迫卖掉了环球影业，而哥伦比亚影业也成为独立于日本索尼总部的公司。日本企业并购美国的电影公司并不成功，王健林会不会重蹈覆辙呢？
“中国人的海外并购扩张，比日本人聪明，日本企业的管理制度或者管理文化比较僵化，没有做到适者生存和与时俱进，他们比较死板。”王健林举了一个例子，他在美国见到了一个娱乐公司的董事长，这个人曾经担任过索尼美国公司的董事长。他对王健林说：日本人不像中国人，任何事情行就说行，不行就说不行。日本的管理者不会告诉你行不行，你只能根据和他的长期接触，从言行判断。如果你汇报问题，他说“哦、哦、哦……”，那这件事情基本上就是不同意。但是他不会跟你直说，你汇报问题他不会表态行还是不行。“美国是牛仔文化，很直来直去的。日本企业为什么在美国的并购失败者居多，显然证明他们适应不了美国的文化。”然而，在海外并购之前，王健林认真研究、吸取了日本公司在管理美国公司上的教训。
而王健林的管与不管，都是围绕着其“国际化转型”的目标展开的：“一定是为了使万达在这个行业有全球范围内更大的话语权。”
既然目标能够实现，又何必拘泥于一规？
特约编辑：李靖