杂志汇中外管理

自2015年以来，随着李克强总理提出大众创业、万众创新的理念，科技领域的创业者成几何级增长。为使得这些创业企业快速崛起，资本极力助推了它们的成长与孵化，当然，也使得很多方向不明的企业快速地走向了消亡。

在这种快速变化、快速迭代、“互联网+”充斥各个行业的时候，一个不可回避的命题产生：组织如何匹配企业的变革，企业如何能够在新经济浪潮中自主沉浮？本文就谈一谈新经济形势下的组织转型。

资本影响组织转型

按照塔克曼的团队发展理论（因人力资源主要考虑团队的价值，故引用此理论），一个组织的发展路径，应该从初创到发展动荡，再到成熟，直至跨越变革或衰败。初创期一般经历3-5年，发展动荡期少需5年，多则10年。

但因资本的注入，很多企业从初创期快速成长到发展动荡期，这个时间有的连一年都不到。而且资本的推动，使得企业的业务及管理形态发生着巨大的改变，以适应超速发展的需要。当然，也有的企业在这个过程中不断调整自己的方向，一直处于动荡之中。还有些企业没拿到B轮融资，就快速走向了衰败。

不可否认，资本的确在影响着企业的发展生命周期，在组织转型中不可小视。

业务形态频频生变

互联网+：现在很多传统企业都在考虑线上线下的融合，于是“互联网+”成为了一个不得不跟的趋势。最近有幸和一些互联网行业的同仁沟通，发现并非我们所想的那样，现在线上的销售远不如线下。随之，很多为互联网而生的企业，也开始寻找线下的突破之路，看来O2O是必由之路。因为如果仅是做线上，也许只能做一个小而美的公司，而做不了大企业（平台型企业除外）。前段时间看了一个令人深思的笑话：如果殡仪馆也做成“互联网+”会是什么样子？难道通过“双11”抢购位置？想起来有些让人毛骨悚然……而当传统企业遇到了互联网，其组织管理的模式是完全不一样的，尤其是线上线下融合的企业。传统企业提倡标准、规则，而互联网企业提倡创新、自我、自组织。这些该如何把握？

中国制造到中国创造：随着出口份额的下降，很多国内企业开始思考制造业的未来发展之路，工业4.0这个概念开始在制造业中风靡，我了解到的一些代工厂，也开始走自我创新之路。

主动重构传统业务模式：现在很多传统企业，开始采用O2O的商业模式，线上线下结合，而不仅仅拘泥于线上或者线下。还有些企业为了激活员工创造价值，推行内部创业的方式，比如海尔倡导的员工创客化。

跨界整合与颠覆：现在很多企业并非被同行竞争对手打败，而是莫明其妙地突然从边缘处杀出了一匹黑马，让自己一时措手不及。比如乐视，本来它一开始是做视频网站的，谁也没想到会做互联网电视，但这已经给传统的电视厂商带来巨大冲击。

大数据对决策的影响：电商平台运营优劣的关键，就是大数据支撑下的精准投放，以及物流配送的快捷有效。销售中的客户研究，已经打破了传统的面对面的客户需求分析，而是从客户的浏览行为和消费行为中进行漏斗分析，精准获取用户的消费习惯，精准投放。最近一位在医院工作的朋友说，他们请了一家大数据研究公司，帮助他们做数据挖掘，发现容易得肺病的小孩源于缺锌，这个发现让他们非常兴奋，同时惊讶于大数据的潜在价值。

从竞争关系到竞合关系：如今这个时代，企业更多的是讲强强联合，以及合作共赢，所以企业间的关系非简单的收并购，而是互相持股，资源共享，但保持各自经营，如阿里巴巴入股苏宁云商。

从控制导向转化为价值导向

由于业务形态的变化，与之相配套的企业经营模式及管理模式也必然发生变化，比如企业的经营，已经从营销导向变为产品导向，这两者有着本质的区别。过去，我们以“不管黑猫白猫，能够抓到耗子的就是好猫”的心态做事，于是企业中最牛的就是销售团队，因为他们能够给企业带来收入。但现在不一样了，客户更加关注自己的需求与体验，消费更加理性，更关注服务与产品本身，所以企业必须同步向产品导向转型。

而企业的管理，也必须从控制导向转化为价值导向，即公司的管理体系，在组织中必须发挥价值。比如人力资源，要能够紧贴业务及员工，及时调整方法，以适应组织发展的需要。举个例子，如果员工穿休闲装可以发挥更好的创造力，何必强行要求穿着正装呢！除非外出见客户。

总之，规则的制定必须明确其可以发挥的价值，控制不是目的，有价值的控制才是目的。

组织模式“刚柔并存”

随着企业经营与管理模式发生变化，组织模式也随之变化，这种变化看似无序，其实也是有序的。但给人力资源从业者带来了极大的挑战，因为企业的组织模式将形成混沌与秩序并存的状态。很多人会觉得乱，且有些不清楚自己到底该做什么，其实都是正常的。

这种态势下，企业会产生两种状况：一是组织模式既是刚性的，也是柔性的；二是员工的工作内容既有刚性，也有柔性。

混沌：混沌状态下的组织，核心词汇是颠覆、自组织、去中心化、自我管理、团队……大家看了这些词，一定觉得好有互联网的范儿。的确如此，组织模式一定要符合互联网时代的生态环境。我们前面讲过，资本的推动加快了企业发展的步伐，业务方向会随之产生不断的迭代甚至颠覆。这样的业务形态不可能在规范的组织架构下存活，而会以项目组的形式存在。独立出来的一些成员为了共同的目标，毫无束缚地往前冲，这些成员的管理者在这个阶段已经发挥不了多少作用。而这个组织不知何时会扩大，也不知何时会解散，更不知何时被收编。

秩序：而秩序下的组织，核心词汇是强组织、命令控制、集权、领导……它强调的是组织的一致性、目标性，其存在的价值是为了完成组织分解下来的目标，所以步调必须一致，管理必须有方，制度必须严明，流程必须清晰。如此才能整齐划一，去除内耗。

我认为，在目前快速迭代的环境下，一个企业的组织既要有混沌的（尤其针对于新业务、创新课题等），也要有秩序的（已经完善并确定的业务），前者类似于孵化，后者属于传统企业管理。传统的企业管理也需要创新，须更关注价值，而非控制，但传统中有很多优秀的基因不能丢失。

组织管控模式“四化”

人力资源从业者都知道，一个企业的管控模式一般分为四种情况，即财务型管控、战略型管控、运营型管控、混合型管控等。这些管控模式一般在集团化企业中应用较多，管控模式主要基于业务的多少、类型的差异性、持股状况、集团能力等来区分，而随着目前企业组织形态的变化，其管控模式也不可避免地发生了变化。

我认为主要呈现四个变化，简称“四化”：

扁平化：扁平化的目的是使组织信息传递速度更快，执行更到位、有效，减少管理层级，以适应新生代员工的需要；

柔性化：柔是相对于刚来说的。我曾在《中外管理》发表过一篇关于组织柔性化的文章，柔性化的组织更为灵活，更有利于新业务的孵化，更符合目前的市场环境，更有利于快速迭代；

去中心化：90后员工，追求平等与尊重，因此管理者的强权领导已经很难把控（除非领导的个人魅力极强或领导力很强）。去中心化，意味着每个人都有可能成为管理者或引领者，这个人并非一定是部门的负责人；

外包化：为使组织更有效，利用好外脑，以及能够将组织中的成本中心转为利润中心将成为趋势，所以组织不要强调必须将资源拉进组织内部，而是要整合外部资源。即为我所用，于是外包、外挂是很好的选择，甚至将目前公司的业务进行拆分，以各自独立的方式运营，互为客户，才能更有利于组织的发展。

当然，除了以上这些组织模式的变化，人力资源随之发生的变化还有很多……下一期我们继续探讨。

责任编辑：庄文静