在家电行业三巨头中，京东本身即为互联网企业，苏宁的互联网化程度也很高，在互联网化道路上稍显落后的国美却成为2014财年唯一盈利的企业（苏宁扣除非经常性损益后为巨亏）。带着疑问，11月24日随商业创新实验室走进国美电器，与王俊洲总裁、方巍首席财务官等进行了深入交流，并现场考察了国美旗下重装之后的国内电器第一店—大中电器中塔店。我认为，回归商业本质是国美电器成功突围同质化竞争的核心。
首先，打破平台意识，强化商品经营和供应链管理。无论是传统的实体店，还是当今的电商，家电行业的一般做法是创建和维护平台，并以此平台来连接消费者和厂商，依靠信息不对称来获取进销差价收入，再不断强化平台来挤压上游以提升平台的竞争力。但平台之间的竞争很容易陷入无休止的同质化竞争，且行业信息的公开与透明很容易消解平台的差价获取能力。国美电器打破传统的“我店多、钱多”的平台意识（王俊洲语），强化商品经营和供应链管理，把平台竞争所依赖的供应商资源转变为零售商自己可以把控的商品资源和供应链管理，以商品的性价比、丰富性来赢得顾客的同时，也以改变商品结构来提升毛利，以订制来提升差价的获取能力。比如国美经过市场研判之后买断了Iphone 5s的国内销售权，获得市场定价权，在大卖的同时也获取了预期的“大赚”。
其次，强调顾客体验，促进现场成交。商品信息的透明与易得使得消费者往往有备而来，但是互联网信息的比较往往只是围绕着价格核心，而顾客的现场体验才是促使顾客最终形成交易的决定性因素。正是对于这一商业规律和顾客心理行为的充分认识和把握，让国美电器对于顾客的现场体验更加重视，场景化、参与式的卖场陈列与现场活动让顾客获得了亲身体验的感受，而超出期望的现场体验感受往往使得顾客放弃了之前的意向想法而最终形成了现场决定。在大中电器中塔店，有些厨电区域出现了售卖所加工的食品为主要场景的“反客为主”现象，让顾客在对加工食品的体验中获得使用这些电器的直接效果与感受，无疑更加强化了顾客的体验感，从而促使顾客不再完全注重网上信息所强调的价格因素，进而形成现场交易。
另外，国美的售后服务也成为互动连接顾客，提升顾客体验以降低顾客价格敏感性的重要环节。国美大家电实现了送装一体化，方便顾客的同时也降低了自己的成本。通过类似于净水机换滤芯、空调机售后调试提醒等服务与顾客产生互动连接，售后服务也成为国美与顾客互动连接，提升顾客体验，降低顾客价格敏感性的重要环节。
商业本质的在于满足顾客的核心诉求，一是商品的丰富度和可选择性，二是高性价比，三是无忧的售后服务。正是对这一商业本质的充分理解让国美电器这些年来不断强化供应链管理和库存管理，从而能够价格比别人便宜，利润比别人还高。电商与“O2O”只是一个工具和渠道，是在前台与顾客之间的交互方式，而以供应链和商品管理为核心的后台支撑能力才是商业竞争力的根本保障。也正是对于电商的这一正确认识，让国美避免了走上盲目互联网化的迷途。