从悖论元理论看知行合一
在生活、工作、组织、社区和国家中，悖论必须被接受、理解和处理
—— Handy, 1995: 13
这个世界变得越来越VUCA（多变的volatile、不确定性uncertain、复杂的complex与模糊的ambiguous），悖论无处不在。管理者如何接受这种挑战呢？
无处不在的悖论
班农能上芝加哥大学讲坛吗
史蒂夫·班农是美国总统特朗普的前首席战略师，最近，有位芝加哥大学教授邀请他到课堂演讲，这一事件引发了芝加哥大学师生的激烈辩论。反对方认为“对言论自由的维护并不意味着白人至上主义、反犹太主义、反天主教”。学生们在课堂上静坐抗议，100多名教师给校长签署了一封联名信，要求撤回对班农的邀请。支持方主要是校方。近年来，芝加哥大学一直致力于维护自由言论。来自法学院教授杰弗里·斯托内担任某一委员会主席，重申了芝大的准则：“大学的角色不是要保护个体不接触他们认为不受欢迎的、厌恶的、甚至带有攻击性的思想和观念，出于对礼仪及共同尊重的担忧从来不能被当作封锁言论自由的理由”。主管学生的院长给2016年新生写信道：“我们致力于维护学术自由，这意味着我们不支持所谓的‘引发警戒'，我们并不会由于演讲者的主题可能被证明有争议就取消受邀的演讲者，我们并不默许创造智力上的'安全空间'，以使个体回避与他们自身相左的思想和观点”。斯托内认为：不希望极右主义拥护者进校园的人们，可以通过尖锐的问题或者和平抗议的方式来挑战和质疑他。
女性董事配额制能顺利实施吗
伦敦证券交易所2月2日举行了一个独特的敲钟仪式，表彰了全球27个投资者，因为他们拥护"30%俱乐部"。"30%俱乐部"是个非常特别的组织，成员包括黑石集团、摩根大通等商业大鳄，致力于推动女性能够进入到公司董事会的组织，并反对那些没有任命女性的董事会。西欧很多政府也积极推动女性进入董事会，2008年挪威要求上市公司至少为女性保留40%的董事席位；在随后的5年，12个国家设置了类似的30%~40%左右的配额。在比利时、法国和意大利，没有达到要求的企业将会被罚款或禁止给现有董事发放薪酬。德国、西班牙和荷兰则偏向于采取"软"配额制，并没有实际的制裁。在一些国家，自2007年以来，女性董事的比例已经增加了4到5倍。英国2017年女性董事的比例已经上升至27%，是十年前的两倍。
配额制也引起很大的争议。一些挪威的企业选择退市而不是遵从配额制，一些法国企业则采取“绕道策略”，通过降低董事会成员的总数量以增加女性董事的比例。当配额制这种想法开始出现时，很多商业领导者都表示了抗议，法国著名眼镜公司依视路的前CEO冯达磊，引用夏尔·戴高乐的言论“一个人如果不服从命令就不能命令”，来表达反对观点：“女性常常缺乏成为一名好的董事会成员所需的管理经验”。另一些反对观点是，合格的女性董事的总数量比较少，以至于这些极少的优秀的女性将会过度分散在不同的董事会中。尽管女性过度任职是一个挑战，男性同样面临任职多个连锁董事这样的问题。在欧洲斯托克指数600公司中，相比于19%的女性董事至少拥有3个董事席位，同样地，15%的男性董事至少拥有3个董事席位。一项研究发现，意大利在实施33%配额制后，这些大公司的女性董事比实施配额制以前的董事拥有更高的任职资格。但其他的研究结果则是喜忧参半的，很多新女性董事比较年轻，担任董事或者高管的经验过少。在德国，合格女性董事的不足导致监事会邀请很多外国董事，不利的一面就是，外国董事对德国企业或者德国的政策并不熟悉。
欧洲政府在推行配额制时，一个政策预期是：董事会聘请更多女性，能提高公司绩效，减少财务欺诈，但是这种因果关系也很难证明，也许经营更好的公司有更大的空间去增加董事会的多样性。一些研究发现配额制产生了积极的影响，其他研究却得到相反的结论甚至没有影响。同样没有证据表明聘请更多女性董事，可以改变董事会的战略决策。一位有经验的美国的女性董事表示，女性往往在董事会里只是个花瓶角色。2015年一项基于对24位董事会成员访谈的研究表明，法国实施配额制使董事会决策过程发生了变化，但是战略决策并没有发生实质性的改变。
AI应用会天然带有歧视吗
人工智能是当今技术创新的前沿。人工智能在声音识别、图像识别、视觉系统、自动驾驶、认知和问题解决领域已经取得了重大进展。在商业领域，人工智能也产生了颠覆性的影响，在全世界成千上万的公司中得到应用。谷歌旗下的DeepMind使用机器学习系统把制冷效能提高了15%，智能代理人被网络安全公司Deep Instinct用来识别恶意软件，被Paypal用来阻止洗钱。亚马逊利用机器学习来优化存货，以及为客户推荐合适的产品。Infinite Analytics开发了一个机器学习系统来预测用户是否会点击特定的广告，使广告的投资回报率提高了三倍。依据ImageNet数据库的图像识别，机器学习的犯错率在5%左右，虽然远远没有达到完美，但已经超过了人类的水平。声音识别即使在嘈杂的环境中，现在已与人类水平几乎持平。但人工智能应用还是有一些限制，因为我们可以使一个机器学习系统理解汉语演讲，并把它转换为英语，但是这个系统并不知道一个特定的汉字的具体含义是什么，更不用说在北京去哪吃饭。更让人困惑的是，由于机器学习训练的样本，如果说存在一些样本固有的偏见，那么这些偏见，就会在人工智能的决策里面，自然引发出来。另外，如果某同志能够把一项任务做好，那么我们可以推论这位同志也有能力把其他相关的任务做好。但是机器学习系统被训练做特定的任务时，它们的知识不能被普及，计算机的有限理解能力阻碍着人工智能的进步。
在过去的50年，信息技术及其应用所取得的进步聚焦于编撰已有的知识和程序并把它们嵌入机器中，事实上，“编码”意味着把知识从开发商的头脑转化为机器能够理解和执行的形式的过程。这种方法有一个基本的缺陷：我们拥有的很多知识是缄默的，也就是我们不能完全解释它。对我们来说写下能够使另一个人学习如何骑自行车或识别朋友的脸的说明几乎是不可能的。“人类所知道的要远超过所能言”，这就是哲学家波兰尼于1964年所提出的著名的“波兰尼悖论”。“波兰尼悖论”不仅仅限制了我们能够给其他人所讲出来的东西，而且限制了我们赋予机器智力的能力，这在很长一段时间限制了机器在经济中能够富有成效的执行活动的范围。但是机器学习正在克服这些限制，机器正在从大量的例子及结构化的反馈中学习如何解决它们自身面临的问题。很多公司对引入AI技术，有矛盾心态，一方面害怕新技术可能颠覆自己的原有技术，但另一方面不引进的话，等竞争对手武装了AI技术，就有可能被对手实施《三体》中的降维攻击。
要想在实践层面解决这些悖论，我们就要从元理论角度看待悖论，求解悖论。
什么是元理论
元理论（meta-theory）是一种通用的观点或范式（Ritzer, 1990；Qui et al., 2012），不受特定情境、变量或者方法的限制，是一种学术范式的核心要素，如潜在的假设和主要的概念（Lewis & Smith, 2014）。元理论可以有三种不同的表现形式：第一种类型，元理论作为通用范式，可以对现有一般理论产生更好的、更深刻的理解。第二种类型，元理论是理论发展的一个前提，可以让一般理论发展出新的理论。第三种类型，元理论作为不同观点的来源，在已有理论中占主导地位（Tsoukas，1994）。
“阴阳悖论观”作为一种元理论（Shad et al., 2016)，一方面可以更好地探索中层理论（Middle range theory）(Merton, 1957)。中层理论往往有理论边界，只要在边界内没有逻辑矛盾和事实冲突，就可被认为是有建树的。元理论可以探索中层理论的应用边界（参见 孙黎 李平《好理论 坏管理》一文）。从图1可见，悖论观本质上作为一种元理论，可以更好地解读同一现象的不同理论侧面，成为打开不同理论的窗口，提高理论的预测力。例如 “过犹不及”效应（TMGT）就是西方管理理论和实践中常出现的反理论以及异常结果的悖论现象，用阴阳作为元理论分析就很容易。“过犹不及”效应是指A与B的关系不是线性的， A正面影响B，这时阳的力量主导，阴的力量尚未展现。到达情境特定的转折点后，阳消阴长，这时阴的力量主导，阳的力量开始消散，A 与B 转变为负的关系，产生一个整体上的曲线关系，换句话说就是，A正面影响B的关系只存在于一定的界线内（Pierce & Aguinis, 2013）。而另一方面，元理论可以很好的总结管理经验，指导实践。例如女性董事配额制实践中，西欧政府看似科学的组织干预，如果不符合元理论"阴阳悖论观"的基本原理，可能会导致非预期的负面组织效果。
阴阳悖论作为一种元理论
“悖论”有不同的含义，从古希腊到存在主义论的哲学家都把人视为悖论式的存在，嵌入在生和死、善与恶、自我与他人的张力之中。此外，悖论经常存在于组织的宏观层面和微观层面。常见的组织宏观层面的悖论，有探索和利用之间的张力（Andriopoulos & Lewis, 2009; Smith & Tushman, 2005），不同利益相关者相互冲突的需求，经济目标和社会目标之间的张力（Margolis & Walsh, 2003）。处理组织宏观层面的竞争性需求，要求组织结构是机械的和有机的，组织文化能够使控制和弹性并存，既要前向思考也要后向思考（Gavetti & Levinthal, 2000）。
微观层面的悖论，体现为领导者既要满足组织稳定运行的结构化需求，如秩序、层级、统一领导、控制，又要满足下属差异化的个体需要，如个体想要按照自己的意愿行事、进行决策，想要与领导者更平等地对话，建立更紧密的社会关系。基于东方的阴阳哲学或悖论观的思想，Zhang et al. (2015)提出了悖论领导行为（Paradoxical Leader Behaviors, PLBs）的概念，悖论领导行为要求领导者拥有结构化因素和个体化因素的双元领导特征，基于两方面因素的互补以增强领导者在人员管理中的有效性。PLBs包含五个行为维度：（1）自我为中心与以他人为中心相结合；（2）既要保持距离，又要保持亲近关系；（3）既要统一对待下属，又要允许个性化的存在；（4）既要强制执行工作要求，又要允许弹性的空间；（5）既要维持决策控制，又要允许自治。
作为元理论，悖论有三个主要特征：首先，悖论表示“相互冲突却相互关联的要素：观点、情感、需求、身份、利益或实践——这些要素当孤立来看是有逻辑的，但是同时出现时是荒谬和非理性的”。其次，悖论是被构造出来的，当管理者试图理解越来越复杂的、模糊的及不断变化的世界时，他们倾向于把现实简化为两极，掩盖了复杂的相互关系。最后，悖论通过自我反思、社会反思，揭示出荒谬的、非理性的对立面，从而使悖论更加显明。Lewis（2000）基于心理学、哲学和组织研究描述了悖论的核心要素并提出了一个指导性的框架，如见图2所示，描述了三个要素，要素之间的箭头表示探索过程，通过把管理与张力联系在一起，这个框架表示探索本身就是一个悖论，探索过程不是线性前进的，探索悖论是一个持续的循环周期，它们能够发现潜在的复杂的对比。
直面张力：悖论的来源
张力普遍存在于个体和组织生活之中，产生于复杂的、动态的和模糊的系统的交互。从一个悖论观的视角，悖论的构造来自于管理者对张力的反应，当管理者极化要素，忽视要素之间的相互依赖关系时，张力在认知层面就被构造为悖论。尽管张力嵌入在于组织中，管理者强化要素之间的差异时，它们才变得突出和显著，管理者面临压力的情况下，会更倾向于极化差异。情境观把张力视为问题，通过理性分析和正规的逻辑来解决张力带来的困扰与不确定性。相反，悖论观强调对张力的一个整体的理解，及对战略决策的认知的、社会的影响力。正如阴阳符号所表示的，悖论张力反应一个整体相互依存的两极，当“阳”的力量上升到鼎盛的状态时，会包含它的对立面“阴”的要素，而进行逆向循环。悖论的张力常常以三种形式表现出来：自我引用的循环，行为者认知上的自我引用，即通过已有的认知框架试图对某种现象提供合理的解释；混合的信息，社会互动中陈述及行为的不一致性；系统对立，组织的目标集、结构、薪酬激励系统之间的对立冲突。班农能否进校园演讲，就体现为支持方和反对方两种理念之间强烈的张力。比如，我追求众人平等，反对川普政府对来自伊斯兰国家人员的旅行禁令——但平等自由也意味着言论的自由，例如当年特区蛇口演讲事件中，一句广泛传扬的名言就是，我不同意你的观点，但致死保护你发表不同意见的自由。悖论的张力有利于我们持续思考平等自由的正义，以及背后的什么样的知与行可以更代表正义。
强化周期：防御行为能解决悖论吗
当管理者试图解决悖论张力时，他们可能会陷入强化悖论周期的循环，会使张力持续存在并更为显著。张力可以引发变革，使管理者重新思考已有的两极并识别更为复杂的相互关系，然而，张力也会阻止变革。面对张力，管理者的第一反应常常是防御性的，坚持过去的理解以避免发现他们认知上的弱点。悖论张力会产生焦虑不安，自然地促发管理者的防御行为。通过抑制对立的相关性，防御可能会暂时降低忧虑，但抑制阴阳的任何一极，都会强化来自于另一极的压力，管理者的防御行为最初可能会产生积极的效果，但是最终会强化张力，反倒产生负面的后果。例如，天然地受到不平等对待的女性进入公司内部最高决策层级的董事会，开始可能会引发男性董事的抵触，董事会的“老大哥”精英俱乐部的形象解体了，董事尊贵的地位似乎降低了。这种防御可能触发男女董事在决策上的冲突及不合作行为，降低决策的效率和质量。
超越悖论：开发悖论的潜在力量
要超越悖论，需要管理者超越强化周期，重新思考过去的感知和实践，开发悖论的潜力。在复杂的组织中，管理者需要识别、适应，超越张力和张力引发的焦虑，从而产生创造力的洞察力和变革。例如，面对人工智能对企业目前商业模式可能产生的潜在颠覆式创新，管理者可以有三种悖论回应方式：接受、对抗与超越。
第一种回应: 接受，意味着管理者要忍受悖论，从而打开悖论的黑箱。例如管理者可以引进外部顾问，在企业内开展人工智能的培训，帮助不同层级的管理者、员工认识人工智能在公司业务应用中的悖论，降低人工智能可能对公司业务及商业模式创新带来颠覆性影响的困惑与焦虑。
第二种回应: 对抗，即识别和发现悖论潜在的逻辑，从而提高逃离出悖论负面循环的可能性。笔者之一即将在机械工业出版社出版的《蓝军战略》一书，建议在公司主体战略-红军体系之外，向华为学习，在总经理下面建立一个直系的小规模蓝军部队，以较小的投资，引入人工智能的技术，快速迭代，开发与传统产品完全不一样的新产品。这种对抗可能让公司自己的不同产品线之间相互残杀，但对抗的高强度反倒可以提高双方的反脆弱的能力。也为第三种回应打下基础。
第三种回应: 超越，也就是管理者不能仅通过一元思维摆脱强化周期，一元思维产生的解决办法只是问题的一部分，甚至还会加重问题；相反，管理者通过二元思维，可以批判性地考察已有的假设，以构建对对立面更为适应性的感知。例如蓝军战略可以使公司可以更快地引入人工智能这种新技术，突破管理者原有的框定假设，从已有张力中学习，形成能够反脆弱的创见和行为，最终超越悖论。
对应VUCA的环境，最好的策略，就是回归到元理论的底层，认识悖论、主动接受悖论、对抗悖论、然后超越悖论。
本文责任编辑：刘永选[email protected]
罗肖依：南开大学博士研究生,美国洛厄尔麻省大学访问学者孙黎：美国洛厄尔麻省大学Manning商学院创业与创新副教授
悖论观本质上作为一种元理论，可以更好地解读同一现象的不同理论侧面，成为打开不同理论的窗口，提高理论的预测力。