科层制还是网状组织？
来自海尔集团微信公众号的消息，美国当地时间2018年3月7日，时隔20年之后，海尔集团董事局主席张瑞敏再次登上了哈佛商学院的讲坛，和两位美国学者一起，与到场的MBA学生分享了其超长时间在组织变革领域的经验与成果，题目叫做“海尔：一家孵化创客的中国企业巨头”。这也是海尔的案例第三次进入哈佛商学院案例库。
第一次是1998年，海尔“激活休克鱼”的经验以案例形式进入哈佛商学院案例库，这是第一个进入该案例库的中国企业。这一年，张瑞敏被邀请到哈佛商学院进行现身说法，成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。第二次发生在2015年，案例的题目叫“海尔：与用户零距离”。
同一家企业三次进入哈佛商学院的案例库本身已属罕见，作为中国企业则更是绝无仅有。这一切，源于海尔持续了十余年的管理变革试验。这场旨在打破科层制的旷日持久的管理变革，在国内外学者的持续跟踪研究与媒体的推波助澜之下，成了中国企业界的一个“现象级”事件，张瑞敏也因此赢得了企业界的“思想家”的称号。
在历经从“正三角”到“倒三角”的调整，再到“推倒”层级制结构，使之扁平化成为一张“网”，即建立网状组织结构的过程中，海尔受到的赞许与质疑也相伴相随：赞许者认为海尔的变革对于消除大企业病、提高组织运作效率，具有非常显著的作用。质疑者则认为这种变革有悖权力游戏和利益本质，推行起来势必困难重重且难见成效。
那么，究竟该如何理解科层制和网状组织？在企业实践中，创始人或管理者又当如何考虑这两种组织形式的安排以及实施？
契约与交易式网状组织
创办了京瓷的稻盛和夫，曾受到张瑞敏的关注与欣赏。稻盛和夫创立了“阿米巴”模式。阿米巴模式是一种通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。在以实现“销售额最大化和经费最小化”为原理和原则的前提下，放权给“能开展业务活动的最小的组织单位”。这种模式下，组织由一个个可以随着外部环境变化而不断“变形”的单位组成，可以快速适应市场变化，快速调整到最佳状态，就像变形虫（Amoeba，音译为阿米巴）那样。
阿米巴模式在国内受到众多中小企业的推崇，这里不多做讨论。
另一个是美国全食超市，这家超市前不久刚被亚马逊收购。这家以经营有机食品为主营业务的连锁超市，独特之处在于其CEO约翰·麦基认为应该让最接近实施层面的人进行决策，以确保对市场的适应性。以至于每家店铺的自采购商品，比例高达20%到50%——这完全违背了连锁超市统一采购以寻求规模效应和降低管理成本的原则。
为了确保员工之间建立信任和心理契约而非上下级命令的关系，全食超市在招聘时，会让所有与候选人可能发生利益关系的员工面试候选人，并在一定的试用期之后，进行投票表决，三分之二以上同意才能留下来。这就意味着从一开始就排除可能不适合的人。这与一般企业在招聘程序的逐级往上面试显然大相径庭。
全食超市被作为一个反传统科层制管理的经典案例在国内被传播，它的反传统在于决策链、指挥链不再是由上往下层层传递，即所谓“正三角”模式，而是扁平化类似于网状结构的分布式传递。员工之间因彼此接受和充分磨合而建立了信任关系，并形成了利益相关方，他们关心决策结果，并且参与决策，甚至某些时候主导决策。决策重心向市场一线前移，对于提升组织的灵活性与适应性是显而易见的。
第三个模式是美国晨星公司模式，管理学者加里·哈默2011年12月在《哈佛商业评论》发表的一篇标题为“首先，消灭所有经理人”的文章中，花了相当大的篇幅介绍了晨星公司的经验：根据企业愿景，其目标是使所有成员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。
晨星公司每年都会让员工与其工作关系最为密切的同事商定一份完成彼此使命的谅解协议。每个员工可以和10名或更多的同事进行商定，“每次20－60分钟。同事谅解协议可涵盖多达30个活动领域，并列明所有相关的绩效衡量指标。这些谅解协议厘清了晨星全职员工之间大约3000种正式的工作关系。”哈默的文章写到，“就像员工签订同事谅解协议一样，晨星的23个业务部门每年也相互商定客户－供应商协议。”
可见，员工与员工之间、部门与部门之间，是契约关系而非指挥链上下游关系，彼此之间的书面契约和心理契约，形成一张“承诺网络”，这显然有别于传统科层制的指挥链关系。这家备受哈默推崇的番茄企业，曾吸引张瑞敏等海尔高管专程前往观摩考察。2013年，笔者曾以《哈佛商业评论》中文版撰稿人的身份，亲历和见证了晨星公司的高管和专家对海尔的一次回访和经验介绍。
任务导向的网状组织
与前述探讨的三个以契约和交易为基础的温和模式相比，另外三个则因任务为导向而显得有些“冰冷”。
第一个叫做“轻足迹”模式，由曾担任罗兰贝格中国区负责人的法国人常博逸（Charles-Edouard Bou e）在其《轻足迹管理》一书中首次向中国企业界提及。该管理模式源于美国军队使用的理念与方法，其主要特征是领导力模块化、合作灵活化。常博逸认为，这类公司组织结构应该呈模块化，就像军队中的小型精英突击队。公司每一单独板块都跨领域且高度自治，但又由中央部门统一协调。
常博逸说：“轻足迹的理念意味着要求企业组织结构从层级制向模块化转变，也就是说，从原来的人人权重的董事会结构，转变成跨领域自治化的模块结构。”他认为，轻足迹公司在极具动荡的全球经济发展中适应力最强，可以更加快速灵活地对变化做出反应。因此，这种模式也降低了被突发情况打得措手不及的风险。相反，具有高度层级化管理结构的企业与机构将失去其竞争优势，尤其是跨国企业机构。
另外一个叫做“强矩阵”模式。国内咨询专家刘劲松和胡必刚在合著的《华为能，你也能》一书中，介绍了该模式。相对于一般矩阵结构而言（弱矩阵），强矩阵是指针对特定项目，组建跨部门团队，由跨部门团队全权负责项目的运作，对结果承担责任。由于项目可能涉及外部资源，比如供应商、渠道，因此，这个团队可能还是跨组织的。
刘劲松和胡必刚提到，与弱矩阵模式下项目协调人对于参与流程的员工几乎没有任何考核权相比，强矩阵模式下项目的权力和责任转移到跨部门团队，功能部门的角色是提供资源。两位作者说：“在强矩阵组织架构下，横向基于流程运作的产品线或项目组是作战单元，在内部代表了客户；纵向功能部门是资源保障和服务部门，是内部供应商。横向的任务是满足客户需求，纵向的任务是满足横向的需求。”
华为被视为采取强矩阵模式的典型代表，强矩阵模式的采用，为华为的技术追赶、产品研发和市场开发立下了汗马功劳。当然，强矩阵模式不能单行推出，作为与强矩阵模式配套推出的，还有强激励和强考核，体现在员工的高薪酬激励与业绩任务的高压力。
还有一种被视为自组织的模式的“合弄制”（holacracy，有时也译做“全体共治”），由美国Ternary软件公司的创始人布赖恩·罗伯逊提出。合弄制是一种由角色承担来定义工作的管理系统。一项工作被视为一个“角色”，同一个人可以选择承担不同的角色，在完成特定任务时，需要和其他人配合来完成工作，权力也按照角色来进行分配。
合弄制的一个核心思想，是以工作为本，而不是以人为本。这也意味着，它没有传统意义上的管理者，管理的职责被分散到不同的角色中。布赖恩.罗伯逊说：“在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。“——从个人领导到根据章程分配权力，这一转换正是合弄制这种模式的基础。
科层制还是网状组织，并非单选
以上六种关于网状结构的模式，基本上都还是在层级制的框架下运行的，即便像晨星公司这样略显“极端”的例子，也并不例外。哈默也承认，尽管在晨星公司没有正式的层级，但依然有许多非正式的层级。这种非正式层级的形成，来自不同员工专业知识的差异、能为公司提供价值的能力，以及所能为其他同事提供的帮助等。这些自下而上形成的层级代表的是影响力的强弱，而不是权位高低。
2012年12月，另一位管理学者约翰·科特在《哈佛商业评论》上发表文章，提出了“双元驱动“的构想——不过，与其说是他提出了这样的构想，不如说是他发现了这样的规律，那就是，并没有哪一个企业单纯依靠网状组织而存在。这是由科层制和网络组织各自的优势和劣势所决定的。
学者和业界人士似乎对于层级制的起源视而不见，原因在于这种理论源自社会学的观察，对于人类社会远古时期的结构，已无从考证。但这并不能成为对企业组织结构演化的早期阶段视而不见的借口——在创业阶段，企业组织就是网状组织的形式。创业阶段的企业，从创始人到早期创业者，往往身兼数职，对接不同的资源，担负不同的责任。
科特非常形象地描述了这个组织结构逐渐层级化的过程：“在开始的时候，组织类似一个网状结构，就像太阳系，创始人位于中心位置，其他人各自以主人翁状态在各个节点上行动，在共同愿景下，用于承担责任、自我激励、敏捷行动。经过这个阶段后，逐渐发展成为一个高度层级化和管理流程驱动的企业。”
科特认为，层级结构有它的作用。“在层级结构下，根据专业知识、久经考验的流程及明确的汇报关系和职责，按部门、产品类别和地区等对工作进行分类，这样一来，每个人可以高效地做自己擅长的事，并具有前瞻性。”科特说，“但是，单靠旧方法无法应对快速变革。层级和标准化管理流程本身就是规避风险、抵制改变的，即使官僚化程度最低的层级结构也不例外。”
因此，科特提出，要解决这个问题，可以在组织中建立“双元驱动系统”。也就是说，在层级制的框架下，引入网状组织结构，专门用于战略的设计与执行。科特认为，新系统会不断评估业务情况、行业情况以及组织状况，并能比现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应——事实上，前面提到的几种模式，包括海尔正在推行的“人单合一“小微模式，不管它是否承认，也都还是在层级制的大框架下推行的。
如果从这个角度去理解的话，所谓组织结构由科层制向网状结构的变革，实际上是一个再网状化的过程。有些大企业提出内部创业，包括海尔的小微、创客模式，指的也是这种情况。
需要特别指出的是，哈默和科特等人都没有深入考察的一个变量是企业文化，或者狭隘一点理解为老板管理风格，对于组织效率、灵活性以及适应外部环境能力的影响。至少从众多互联网公司，包括谷歌、亚马逊，以及苹果公司的经验看，虽然这些企业的组织结构也相对扁平化，但依然是层级制的结构，以及层级制主体框架下的双元结构，但这类公司能保持高效率、高创造性和高灵活性，与其轻松、友善、尊重他人，充满信任，以及高度人性化的文化环境是分不开的。
相反，很多由管理相对独裁和专制的创始人主导的大企业推行组织变革通常难以为继，或者说即便结构一直在调整，有些甚至持续数年，但依然收效甚微，多数时候，究其根源，也正是在于其固有文化难以打破。原因及障碍，源自于创始人及跟随创始人太久的高管所形成的文化定式。在这方面，微软就是一个很好的例子，纳德拉接替鲍尔默出任CEO以及盖茨卸任董事长之后，微软的气象大为改观。可见，改革企业文化，尤其是决策层的文化，才是第一位的，有时不得已，需要创始人让出最高位置，让新鲜力量进入。
本文责任编辑：周扬[email protected]
邓勇兵：清华大学文化经济研究院助理研究员
如上所述关于网状结构的六种模式，基本上都还是在层级制的框架下运行的。所谓组织结构由科层制向网状结构的变革，实际上是一个再网状化的过程。