杂志汇清华管理评论

管理者如果能够深度理解知识，掌握理论，可以提升管理绩效，少走弯路，并使企业具有更强的竞争力，拥有可持续发展的内在能力。期待越来越多的管理者，能够真正把握理论，使自己可以走在正确的路上。

从事管理教育、管理研究以及管理实践近三十年，在和企业界朋友们讨论管理问题的时候，大家常常感受到一些认知上的困难，尤其是近些年面临着动荡环境的严峻挑战。这些困难使我们不得不检讨和重新审视，是不是对于管理规律性的认识不够？是不是没有把握管理最本质的内涵？是不是没有了“初心”而忘记“为什么出发”？回答以上困惑的最佳途径就是回归管理经典，通过对核心概念和基本认识的把握，去探寻发展中的规律性认识，形成我们管理方面的心智和能力。很多人喜欢尝试新奇的理论，蜂拥而至从新理论、新概念或是新模型中寻求成功的诀窍，但是却很难得到结果，这个现象非常值得我们反思。

学好经典管理理论对管理实践的新问题，极有裨益。事实上，我们现在所缺少的，正是经典理论能够带给我们的、对管理问题最本质的理解。管理经典的存在解决了管理的基本问题，是我们回归管理基本层面的根本保障，这对于把握管理基本理论，明确管理核心内涵，以及真正理解管理的本质具有至关重要的作用。我在2016年出版了一本书《我读管理经典》，在这本书里，我比较全面地介绍了管理经典理论对于管理实践的影响。

我尤为重视经典管理理论的学习与掌握，为什么必须重视这些经典理论？这是我特别想和大家交流的内容。

理论的实践性

管理研究和管理实践是合一的，这是由管理科学本身的属性决定的。回溯管理理论的构建过程，会发现这些构建者的共性是：密切关注、亲身经历自己所处时代的社会问题，同时更重要的是，基于自己观察到的组织实践和组织形式变异的深深地困惑和感悟，随后进行深度解答并归纳，理论便随之而产生。管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，就无法产生真正有效的管理理论。经典管理理论之所以成为经典，是因为解决和指引了实践中面对的问题，创造了经过验证后的行之有效的管理规律、原则或是认知。

从泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果中，可以得出管理经典所关注的命题，都是来源于对重大实践问题的认识。泰勒认识到了工人劳动生产率的重大问题，从而提出了分工理论为核心的科学管理理论，标志着管理新时代的到来，解决了劳动效率最大化的问题。法约尔关注到组织效率问题，提出了一般管理的5个因素以及14条原则，解决了组织效率最大化的问题。福列特前瞻性地关注到了被科学管理忽略的人性因素问题，在发挥个人效率问题上给予了我们启示。回顾管理经典的过程中，发现管理大师已经回答了管理的最基本的、有关效率的问题，可见经典管理理论都是结合其所处的时代背景，对实践问题背后规律的深入探究和规律性的总结。

德鲁克精辟地阐述过管理的本质，“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就”。管理经典的产生正是源于对管理实践的关注、洞察和归纳，通过互动对实践进行引导，管理经典是源于实践中遇到的管理问题而产生的，因此管理经典具有实践性。管理经典是从实践中归纳，总结和高度概括得到的普适性的规律，对于实践进行问题的框定和将简单问题复杂化，从而使得管理经典对企业管理实践具有引领作用。在近百年的管理实践中，无论管理环境如何变迁，科学技术如何发展，管理经典成果中所提出来的管理问题依然存在，管理经典中的部分管理经验仍然有益。管理实践所面对的问题，以及对基本问题的思考，都可以回归到管理经典中。管理经典中所呈现的管理逻辑在一定条件下依然是普遍的，所创造出来的管理方法依然能够在一定程度上指导实践。而这一切都是基于管理经典的实践性，其实践性的本质决定了其对管理实践的指引和有效推动，因此实践性是管理经典的首要价值贡献。

管理是改变世界的力量，这股力量不仅可以改变企业和行业发展，甚至可以改变国家的命运。德鲁克将欧洲2 0世纪二三十年代，由稳定走向混乱的过程，归结为管理不当。第二次世界大战期间，“福特生产了86865架飞机，还有大量的发动机、滑翔机、坦克和装甲车”。泰勒的科学管理更是在两次世界大战中的实践应用，第一次世界大战期间，采用泰勒科学管理的福特公司，运用生产线为美国创造了得天独厚的战争优势。美国在二战期间的生产总量，是日本和德国两国相加的两倍，成就了美国和德国两大国的崛起。二战后日本采用泰勒理论后，几乎在一夜间提升了劳动生产率 。在福特的影响下法国战争部长也采用科学管理。而德国将其运用到军事训练和士兵职责中，因此建立了一台庞大的战争机器。

“蓝海战略”旨在指出，在无人争抢的市场空间，开创市场新需求，通过价值创新来超越竞争 。通过差异化战略超越竞争激烈的红海，获得全新的发展。该观点已经被世界各地非营利组织、企业以及国家政府所接受，中国互联网协会专门举办“蓝海沙龙”，马来西亚总理吉步·敦·拉扎克也公开表示，多个政府的实践都确实证明蓝海战略大有裨益。

1997年《财富》杂志指出，泰勒的影响随处可见，泰勒的管理理论决定了麦当劳烤出多少个汉堡，以及电话公司的接线员接通多少次电话。德鲁克总结泰勒的科学管理，就是大幅削减产品成本。一般而言，成本减低到差不多原来的1/10甚至1/20，此外也带来了用工人数的降低，以西蒙自滚轮轴承公司为例，引入后的人员从120人削减到35人 。福特的声名鹊起就是依靠"活动生产线"。

理论的指引性

管理实践需要必要的知识储备，而管理经典不仅完善了我们的知识体系，更对我们的实践提供了方向以及经验指引。首先，要有足够的管理知识储备。当知识储备足够时，就不用担心理论是否有用，因为答案是肯定的。

比如去接触企业，那么应该关注什么？企业有四方面是最重要的：第一，领导者，领导者是关键的决定因素；第二，管理方式，企业用什么样的组织形式、管理制度、管理体系展开工作；第三看市场，企业在市场的反应；第四看战略，企业选择什么样的战略以确保具有优势。如果你可以从这四个方面入手来观察企业，这就是管理学知识的帮助，从管理学的知识来讲，一个企业就是这四个方面在决定的：战略决定企业的命运，领导者决定企业具有什么样的价值观，管理模式决定企业成员愿不愿意一起去干，市场是作为检验企业的标准。

其次，对管理理论的深度理解。知识储备过程中首要任务是，对理论要有深度的理解，一定要把每个概念真的搞懂。比如说管理到底在讲什么？我们要把管理真正的价值讲清楚，管理到底是什么？管理最核心的是什么？就是要人能够创造价值。只有把这点阐述得非常清楚的时候，才能真正搞懂理论和实践的关联到底是什么。

最后，管理经典带给管理者足够的自信。对知识有足够的自信，一定可以从知识的角度回答企业的实践问题，这个实际上非常关键。自信从何而来？自信来自于精读、精准掌握经典理论。

我们来看看组织管理理论演化过程。第一个阶段是以泰勒为代表的科学管理阶段，解决了劳动效率最大化。第二个阶段以韦伯和法约尔为代表的行政组织管理阶段，解决了组织效率最大化。第三个阶段以人际关系和人力资源理论为代表的人力资源管理阶段，解决了个人效率最大化的问题。随着管理经典的演变历史，可以获悉对于管理效率的划分，是劳动效率、组织效率和个人效率。组织管理理论的演化本身是源于对时代问题的密切观察，是融入实践问题的管理学家们，亲身经历了组织的变革和挑战，解决现实问题的过程。其演化本身就是表明，随着生产力水平的提高，以及外部环境的变化，对于管理规律必须逐步深入去探寻。

以经典组织理论为例，科学管理是从泰勒研究分工得到劳动效率开始的。当分工得到高的劳动效率之后，流水线成为工业时代的标志，由此可见理论的贡献有多大。而因为分工、流水线、工业革命高速发展，结果出现了一个困惑，人是机器还是人？卓别林的《摩登时代》控诉这个工业时代对人性的伤害，因为人变成了机器。韦伯、法约尔为代表的管理研究者开始探究组织效率，行政组织理论出现，为了获得组织效率，需要分权和专业化。组织效率得到解决之后，人的效率如何得到提升，人的价值如何释放？管理研究继续寻找答案，人际关系理论和人力资源理论出现。

我进行这样一个简单的回顾，只是想说明，管理理论一直在不断地解决实践的问题，而在组织管理理论研究中，一直在研究如何让管理有效？答案是，一个是来源于分工，一个是来源于分权，一个是来源于分利，组织理论就产生了三个经典的管理理论：科学管理原理、行政组织理论以及人力资源理论。这个演进的过程，也是一个不断与实践互动，不断提升管理整体效率的过程。换句话说，这是一个整体的知识开发，这就是为什么我们一定要掌握经典，要有一个完整的知识体系的原因。

我甚至觉得，目前很多问题的来源是因为我们在经典著作上的阅读和理解不够，没有把经典读通、读透、读到自我认知中。在自然科学的研究中要求对定理、公理的理解是要很透的，我觉得管理学也是这样。

我个人除了得益于阅读经典著作之外，还发现写教材也是一个很好的训练，真想把这个学科吃透，最好的办法就是边看经典、边研究、边写教材。现在我主编的《组织行为学》已经写到第四版了。

我从阅读经典和编写教材中获得巨大收益，例如，管理的定义就是人与资源组合共同工作实现目标的过程。当你通过阅读经典把这个定义理解透彻时，就会立即发现如果实现目标的人得不到资源，组织就不可能实现目标。但是在很多中国企业的管理中，有资源的人不一定在一线，这就是问题了。当把这个说给企业家听的时候，他们就会恍然大悟，发现自己的错误是在这儿呀！销售额没有实现的原因是因为销售员没有资源，销售总监有资源，但是他又不卖东西，那么要提升销售额，把资源给销售业务员就可以了。通过认真读经典，就会理解透管理的定义，这个定义就是来源于实践的，所以它一定是可以回到实践中去。

再例如，2013年我到新希望六和任职，面临的最大挑战是当年就要取得绩效。上任后，我的第一个动作就是将影响整个企业百分之七十几的青岛中心拆分，把青岛中心的管理权限和资源拆给五个特区，然后再把目标直接给这五个特区。在此之后，五个月内业绩就反弹了。我上任一个月就拆青岛中心，他们说陈老师你太猛了，你也不做点调研，也不谈话，你不怕拆了大家就走了吗，你不怕拆了业绩下滑吗，你不怕混乱之后五个月后看不到结果吗，连老板都这样问我。我说不会的，理论上来讲我是很清楚的，我不这么做业绩一定不反弹，我不这么做即使员工不走，我业绩也不会好，我这么做业绩好了员工就不会走，事实证明没有人走：五个月之后结果就出来了。我的自信在哪里，就是因为我对管理这个定义有非常深的理解：管理就是让一线员工得到并可以使用资源。当业绩不好的时候，管理中就应该把公司资源倾斜到一线去，这样就需要减少管理层级，所以拆分青岛中心就是因为这个道理，这就是读经典和理解知识体系的好处。

管理者一定要有对知识的自信。我个人觉得给我自己帮助最大的地方就是对知识有足够的自信。我是一个对知识有绝对信仰的人，一个人淡定也好，举重若轻也好，是因为对知识有足够的信仰。我一直坚信知识的智慧是可以解决问题的，管理者如果能够深度理解知识，掌握理论，可以提升管理绩效，少走弯路，并使企业具有更强的竞争力，拥有可持续发展的内在能力。

理论的前瞻性

最近五年来企业组织管理遇到最大的挑战，就是互联网带来的冲击。互联网和数字化时代的到来，使组织管理遇到了几个最重要的挑战：第一，去KPI；第二，个体价值崛起；第三，去中心化；第四，传统的组织结构一定不适用于互联网。这些难题在管理研究领域还未获得明确的答案，因为我们所熟悉的管理理论都不是在信息时代产生的，都是在工业革命时代产生的，这是否说明管理经典理论已经过时了？我们以德鲁克的四个贡献为例，展示经典管理理论对于现在社会发展在一定程度上的适用性和前瞻性。

德鲁克在管理学上有四个重要的价值贡献，至今对企业实践仍有一定的指导意义。德鲁克的第一个价值贡献：管理是卓有成效的，而且卓有成效可以学习。因为德鲁克的帮助，管理者了解到，管理是回答有效性的，不是回答合理性的，这使得管理者在实践中可以有效地做出选择。这就是为什么实践者会觉得德鲁克的理论非常好，因为他是从有效性去安排，是对管理学精准的理解，在现在管理实践过程中仍具有普遍意义。

德鲁克的第二个价值贡献：管理是结果评价，结果存在于组织外部。德鲁克一直强调管理学的评价体系是在企业外部，他认为 "组织不是为自己而存在的，组织是手段，每一个组织都是为了执行一项社会任务的社会器官。"德鲁克关于组织的判断在现代竞争激烈的环境下，仍然能指引企业找准自身的定位，可以较好地执行社会任务，释放价值创造。

德鲁克的第三个价值贡献：企业家精神。德鲁克意识到管理学其实可以延展到很多领域进行实践，他当时创办德鲁克管理学院的目的，就是要把管理学从企业、从营利机构转向非营利机构。所以他那本最著名的书《创新与企业家精神》，是写给非营利机构的，他告诉我们非营利机构的人如果去做管理，同样必须要有创新和企业家精神。企业家精神的核心就是创新，不断学习是企业家精神的关键。在当今科学技术飞速发展的时代背景下，是否具有持续的创新和创造力成为企业发展的一大挑战，而企业家精神的引领下才能真正实现企业的创新驱动发展。

德鲁克的第四个价值贡献：知识员工。德鲁克指出"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"，就是知识员工，企业之间的竞争，以及知识的创造和增值最终要依靠知识员工这个载体来实现，知识员工追求个性化、自主性、多样化以及创新精神，因此激励知识员工的动力在于工作的内在报酬本身。因此要以人为本，管理的中心应该更侧重于"理"而非"管"。今天，互联网时代，人成为企业最宝贵的资源。而德鲁克对知识员工的解读，为如何针对最具有创造力的员工的激励问题提供了答案，为企业释放知识员工强大的价值创造力提供了理论支持。

德鲁克这四个重要的理论贡献，就是他不断地研究在美国经济发展过程当中，那些优秀的企业和管理者所面对的关键问题，并总结他们的实践得出理论的答案。而在巨变时代下的组织管理中，德鲁克以上四个基本判断仍然具有适用性，也可以说是具有前瞻性的。

而理论的确是与时俱进的，我自己的研究经历也可以说明这一点。当有了理论敏感性、有了强大的逻辑归纳能力之后，就能够很快看到实践的本质与意义，就能判断每个阶段企业主要的、共性上要解决的问题是什么以及怎样解决。举例而言，我在2015年底出版《激活个体》，出版之后我发现很多企业从高管到基层管理者上上下下都在读这本书，这实际上就是近几年企业所面临的共性问题。

管理者是需要找到理论的支撑，当他们发现我的这个理论直接指向问题，因此都很兴奋。在企业实践的同时，实务界引经据典地说这是“陈春花的理论”，其实这些反响在书完稿后我就预料到了，因为它提出了对于实务界有价值的问题并试图解决。许多企业家虽然不认识我，但是读了这本书之后就觉得马上可以用了，对于如何激活个体员工这个关键问题现在他们觉得不太难了，也不觉得互联网企业就比传统优越多少了。

但我自己的研究并不终止于此。在《激活个体》之后，我感受到另外一个问题，那就是：如果个体都被激活了，变得很强大了，组织在某种情形下就变成障碍了，所以我下一本书就是《激活组织》。我把这本书的几个核心观点跟金蝶的徐少春主席进行了交流，他非常同意，并说近期就会对公司的组织结构做出一个巨大的调整，他希望调整后公司会有一个更大的进步，我听完也非常高兴。据我了解，现在已经有很多人在等这本书，出版社已经拿了很多订单了。我在这本书中写了激活组织的七项工作，核心就在于“怎么做”。

理论与实践的合一

在我自己的管理学著作中，从销量来看，《管理的常识》的销量非常大，在这本书中我试图清晰地去表达管理最基本的八个概念。很多时候我们觉得理论没用，实际上是因为我们自己没有把理论搞透。在这本书中我完整地将八个重要的管理学概念重写了一遍，说明在实践界更多的人需要清晰地理解管理的基本概念和常识。。

《经营的本质》这本书也是如此，通过这本书，我把在经营当中遇到的最基本的问题，重新梳理了一遍。比如说怎么理解成本；怎么理解规模；怎么理解盈利以及顾客价值，这都是经营最基本的元素。然后围绕经营的七个方面我们应该怎样看待服务、怎样看待品牌、产品等，将它们全部梳理清楚。这一项工作实际上也正是理论界的人应该做好的事情，把理论传播出去，而不光是埋头做研究，善莫大焉。

对我个人的研究而言，《领先之道》这本书比较重要。我准备用三个十年把这个研究做完：1992~2002是第一个十年，在2004年发表第一版；然后2002~2012第二个十年，在2014年发表第二版，现在则是第三个十年。我希望通过三个十年来看五家优秀企业最后是谁还活着，或者说谁没有活着。目前这五家企业都很好，前二十年都还保持领先的地位。当时筛选的这五家企业是按1982~1992年的数据来筛选的，应该讲还是筛得挺准的。

在第一个十年，如果从总结规律上来讲就是寻求规模增长的阶段，这是我提出的领先模型的一部分。有了这个模型假设我就拿去测试，先到六和去测试，在去测试的时候我还给自己提了一个很宽泛的边界条件，因为这个假设是在调研珠江三角洲家电企业时提出来的，我要求自己的检验绝对不在珠三角，绝对不在家电和零售业领域，结果就选了个山东的一个农业企业以检验这个假设的普适性。

我2003年3月8号到山东六和上任，仅用了一年8个月的时间，这家企业的业绩就到了行业第一，非常快。看起来用这个理论指导实践还是非常有效，这样的验证也非常有效，山东六和第一年的业绩到了第一，第二年则是全行业绝对第一，结果随后的五年内业绩年年增长，2012年公司收入20多亿，不到两年，就到74个亿，第三年109亿，到2010年就是560亿。

我坚持研究企业要持续观察。在我的领先模型中，第一个十年就是规模增长，到第二个十年的时候，核心则是创新，而不再是单纯追求规模增长了，所以我观察的这五家企业在第二个十年路径方法差异变化非常大。这五家企业对于创新的理解有很大差异，华为在这个期间进步最快，前面的十年它还不是发展最快的，前面的十年进步最快的是海尔、联想。联想来问我为什么：我说华为做了三件事情：彻底的自我批判、全力以赴地投资技术创新，我说联想这两个你都没做到吧；第三件事情实际上它也做得非常好，就是真正回归市场。这就是华为进步很快的原因。

在企业生存周期的第二个十年，必须以创新为中心，不能只追求规模。谁在创新上投入大，谁就有机会跑得快，这是第二个十年的核心问题，创新的五个最重要的要素是：实事求是地面对互联网技术的到来；彻底的自我批判以及危机意识；不怕遇到挫折，要从失败中找到价值；在全球范围内合作与学习；对创新的持续投入与专注度。带着这个理论指导，我又在2 0 1 3年5月接任新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官，因为有理论指导，在三年内我和团队完成战略转型并恢复了企业增长，取得了市场认可的绩效和成长，被《财富》杂志评为2016年A股市场投资回报排第一的上市公司。

我写得最快的一本书是《冬天的作为》。金融危机2 0 0 8年下半年来，这本书2009年的1月份就上市了。我以极快的速度写完，出版社也以极快的速度出版。这本书出版后影响了非常多的中国企业，很多企业将它列为必读的十本书。万达集团认识我就是因为这本书，当时王健林推荐公司全体干部必须读这个书，后来我也参加他们内部的战略研讨会和培训。在此之前，我和王健林并不认识。这本书讲的是在外部环境不增长的情况下，一个企业要怎么增长，在书中我把这个问题回答得非常清楚。

管理学大师德鲁克先生认为，“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果。其唯一的权威就是成就。”王阳明的“知行合一”认为，“知行功夫，本不可离”。王阳明在《传习录》中指出，“知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知”。毛泽东《实践论》中指出“你要有知识，你就得参加变革现实的实践。你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃”。这句话就是为了阐明实践是认识的来源。

结束语

繁荣的现代管理思想，的确为管理者带了一场思想盛宴，但与此同时却为管理者带来了极大的困惑。孜孜以求的管理者，面对企业发展的机遇和挑战，无一不希望能从错综复杂的“管理理论丛林”中寻求解答，可却往往陷入深深的泥潭无法自拔。企业从确定走向混沌，商海浮沉，斗转星移。管理理论的确能为企业面对复杂外部世界提供指引，亦是企业转型过程中的一剂“良药”；而管理者们是否真正理解了理论，病入膏肓时是否找对了“药”，不能因为用错了“药”而因噎废食，否定管理理论的巨大价值。因此管理理论“有没有用”是一回事，“有没有用对”是另外一回事，前者是管理理论的价值所在，后者是管理理论的应用方式是否恰当，期待越来越多的管理者，能够真正把握理论，使自己可以走在正确的路上。

本文责任编辑：刘永选[email protected]

陈春花:北京大学国家发展研究BiMBA商学院院长，主讲巨变时代的组织管理，作家。2013到2016年间,担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官, 带领新希望六和成功转型

管理实践需要必要的知识储备，而管理经典不仅完善了我们的知识体系，更对我们的实践提供了方向以及经验指引。

当有了理论敏感性、有了强大的逻辑归纳能力之后，就能够很快看到实践的本质与意义，就能判断每个阶段企业主要的、共性上要解决的问题是什么以及怎样解决。

管理理论能为企业面对复杂外部世界提供指引，亦是企业转型过程中的一剂“良药”。不能因为用错了“药”而因噎废食，否定管理理论的巨大价值。