竞争需要非市场思维
非要“以牙还牙”吗？
小时候在学校，当有人欺负你打了你一下，你该怎么办？大部分孩子会打回去。但有些孩子，他选择的不是还手，而是去老师那里告状，让老师用“规则”来惩罚打人的孩子，比如让孩子在课堂上罚站，或请家长（这是孩子们最怕的一种惩罚方式）等。
我个人认为，不还手而选择告状的孩子更有“打架”的智慧。
在商业情境中，大部分企业采取“以牙还牙”的针锋相对策略对竞争者的进攻进行还击，这也是现实中很多企业陷入无休止“价格战”恶性竞争的重要原因之一。但是，令人欣喜的是，仍然有部分企业在竞争中做到了“另辟蹊径”，你用“拳头”打我，我不以“拳头”反击，而是用制度规则（比如专利侵权、政府管制等）、法律（反托拉斯法、反不正当竞争法等）、舆论（媒体）等来还击，最后经常能收获意想不到的效果。
比如，1992年7月，英国航空公司对美国航空公司7.5亿美元的投资激起了美国本土航空公司一系列防御性的反应行为。美国联合、达美以及联邦快递等航空公司采取了大量的公关、游说、媒体与管制等行为，终于在全球最大的商业航空市场上，战略性地阻止了英航的市场进入与扩张。
2006年，海信、TCL等国产企业凭借其产品良好的性价比在平板电视市场上取得了绝对性优势，但LG、三星等跨国品牌并不甘心，在无法在性价比上取胜后，“专利权”这一回应却让国内的电视品牌措手不及，从而遭遇了巨大损失，尤其是为企业带来大量利润的海外市场。
什么是非市场环境与非市场行动？
以上的例子说明，在企业对竞争对手的进攻进行回应时，均出现了小孩打架故事中“向老师告状”的行动内涵和智慧。
事实上，任何企业的经营环境都包含两个方面，一个是市场环境；一个是非市场环境，所以企业的行动也应该包括市场行动与非市场行动（如图1所示）。其中市场环境是指由宏观经济因素、竞争者、供应商、顾客等因素组成的企业外部环境，其特点由需求特征、竞争规律、成本结构，技术进步特征和速度等决定；非市场环境包括社会的、政治的以及法律与制度安排等因素，其特点是由企业与社会公众、媒体、政府等利益相关者的关系所决定的。
显然，市场行动是指企业在市场环境中所采取的诸如降价促销、产能扩张、研发、联盟并购等行动，目的在于改善企业经营绩效，增强竞争优势；非市场行动则是指企业在非市场环境中所采取的一致性行为，它包括与政府打交道的行动（比如政府公关、随政府领导人出访、邀请官员到企业视察等）、慈善行动、环保行动等。它的目的是为企业创造有利的竞争环境，从而改善企业的经营绩效（如图1中从非市场行动到市场环境的箭头所示）。比如，美国微波通讯公司MCI从1974年开始就启动了对AT&T（美国电话电报公司）垄断通讯行业的法律诉讼，并最终导致AT&T被“肢解”。MCI成功地打破了美国电讯行业的市场垄断，推动了政府行业管制制度的变迁，创造了市场机会，拓展了生存的空间。
虽然我们把企业面临的经营环境分为市场环境与非市场环境，但这绝不是将二者割裂开来，或者将二者对立起来。恰恰相反，市场环境与非市场环境是相互联系的，甚至可以相互促进（如图1中非市场环境与市场环境阴影圈的双向箭头所示）。而且一些企业活动的事实表明，企业的非市场行动常常是与市场行动相互支撑和互动的（如图1中非市场行动与市场行动阴影圈的双向箭头所示），并对企业竞争优势和经营业绩产生影响。例如，吉利集团为了进入轿车领域，一方面通过非市场行为，游说各级政府和通过媒体呼吁“给民营企业一个公平的竞争环境”，“给民营资本在WTO环境下的国民待遇”；另一方面通过合资的方式生产经济型轿车获得市场认可等市场行为支撑非市场行为的成功，最终获得在生产轿车的资格。
竞争中需要非市场思维
任何一个国家的企业都处于市场与非市场环境之中，我国作为一个特殊的转型经济国家，客观上决定了企业的战略决策者必须“一只眼盯着市场”，“另一只眼盯着非市场”。企业在竞争中需要具备一定的非市场思维，比如可以通过促使政府对竞争对手或替代品生产商施加管制；或赢得与竞争对手相比更加优惠的政策；或通过某些政策影响上下游企业赢得讨价还价的能力，从而赢得超越竞争对手的比较优势。
在企业间的竞争互动中，最常见的情形是市场进攻/市场回应组合（如图2）。现实中很多企业的竞争思维仍然只局限于市场领域，倾向于用更简单的市场行动决策，即集中于一个更加狭窄的行动类型进行针锋相对的竞争对抗。以家电行业为例，该行业经常会爆发一轮又一轮的“价格战”、“产品概念战”等，表面上看来企业的竞争活力很强（即特定时间内实施了较多的竞争行动数量），但这种简单重复的行动模式其实很容易被对手识破。同时，狭窄的行动范围可能会限制企业去追求新机会或应对突然变革的能力，因为企业狭窄的竞争行动范围既无法满足顾客的需求，也不足以应对竞争对手的攻击。
因此，我们特别提倡企业的竞争行动范围应拓展到非市场领域，比如市场进攻/非市场回应；或非市场进攻/市场回应组合。利用非市场行动进攻或回应竞争对手，在一定程度上可以增加竞争行动组合的复杂性，让竞争对手更加“捉摸不透”。事实上，比竞争对手更加活跃，追求行动新奇性的企业将更有可能提升他们的竞争地位。因为对于这种不符合常规的竞争行动，竞争对手有时很难预见并模仿或报复。在当前大部分企业均以市场思维来主导其竞争行动选择时，非市场行动的采取则更有可能产生新奇的效果。例如，2002年7月，TCL等企业率先掀起“等离子”电视的降价风潮，然而让TCL等措手不及的是，海信于10月份挑起了一场“等离子电视格式”之争的非市场回应，对外宣称TCL生产的4：3格式的等离子电视由于格式问题将面临被淘汰，在未来中国开播数字电视后，将会实行16：9格式。
然而，上述内容尽管表明非市场行动很重要，但对于企业而言，非市场再重要，最终还是要回到市场，现实中的企业需要谨记这一点。比如吉列公司（Gillette）在剃须产品领域的研发与制造能力是价值高、稀缺性而又难以模仿的。因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。竞争对手由于受吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术材料，从而帮助提高整个行业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿计划，甘拜下风。
该例子至少说明了二点：第一，竞争者联盟利用非市场行动(向政府告状，引用反托拉斯法条款)进攻吉列公司，非市场行动取胜，但由于竞争者们没有配套的市场策略（比如提升品牌管理与营销管理能力）协同跟进（参照吉利汽车的例子），最终导致失败；第二，吉列公司虽然在竞争者联盟的非市场进攻面前“屈服”，但由于它强大的市场能力（产品研发与制造能力、品牌管理能力和营销渠道管理能力），最终还是笑到了最后。
如何通过市场/非市场行动对环境进行管理？
企业应该如何利用竞争策略/行动（包括市场与非市场）来管理外部环境？
事实上，企业在环境面前存在二种管理目标，一种是适应制度环境，遵守制度压力和规范（比如政府政策、立法管制等）；一种是利用公司特定的资源和能力塑造环境来为公司形成竞争优势。前者国外学者称为桥梁策略（Bridge Strategy），企业试图通过寻找一种“调整组织活动来使企业达到外部期望”的方式来建立企业与外部环境的桥梁；后者为缓冲策略（Buffering Strategy），是指为了保护企业免受外部环境干扰，企业通过某种缓冲方式“试着使内部运营免受外部环境的干扰，并且试着影响外部环境”。
因此，我们提出一个针对组织环境管理目标（缓冲与桥梁二个维度）与竞争行动（市场与非市场二种类型）关联性的四象限图（见图3）。其中纵轴代表环境管理目标（缓冲与桥梁）；横轴表示企业竞争行动类型（市场与非市场）。该图试图揭示企业通过竞争行动实现环境管理目标的正确战略。
象限①中的情形是最常见的，也是大部分企业所处的位置。企业试图通过市场行动去迎合市场诉求，这是大家熟知的“市场驱动”策略，企业认为消费者能够清楚地表达自身的需要。因此，企业只要深入调研消费者需求和为界定明确的细分市场提供差异化产品或服务就能取得成功。
然而，现实中有这样一类企业，它们创建了新市场并通过业务创新使现有行业发生了颠覆性的变革。这类企业是驱动市场型的，处于象限④中，它们通过影响产品、市场和行业层面的价值创造过程而领导行业环境的演进。科特勒曾指出，企业营销能力的最高层次是创造式营销，即通过创造消费者未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。实务界经常流传这样一句话，“三流的企业做市场，二流的企业做技术，一流的企业做标准”，此处的标准本质上就是市场的驱动者。在商界其实并不乏驱动市场的伟大企业（畅销书《基业长青》的作者之一柯林斯曾将此类企业称为高瞻远瞩型企业），他们是行业的“搅局者”（比如技术或商业模式的颠覆性创新者），掌握着行业发展的脉搏与节奏。比如苹果公司，乔布斯曾表示，“apple从不做市场调研，但生产出来的产品都是伟大的产品。” 因为该类企业可以洞察潜在的、成长的消费者需求，为消费者提供全新的商品价值，并通过重写游戏规则，革命性地改变竞争格局。
在象限②中，指的是企业会利用非市场行动积极了解、遵守与适应规则，甚至在一定程度上善于“取悦”规则。大部分企业停留在这一象限中，如象限③中能够挑战现有规则的企业毕竟是少数。在企业的非市场环境中，政府是一个重要的利益相关者，我们就以政商关系为例，现实中企业经常会通过以下策略（我们列举几项常见的策略）积极与政府打交道，从而了解甚至是预测政策的走向，这种政治能力有助于企业在政策变革面前获得宝贵的先动优势，从而实现竞争优势。
第一，经营活动政治策略：参加政府或行业工作会议、进行有利于政府政绩的投资、通过行业协会参与政府政策的研讨、邀请官员参观考察、随领导人出访等；
第二，直接参与策略：积极成为行业协会成员并参加行业工作会议、担任各级人大政协代表、直接参加政府部门的政策研讨、协助政府制定和实施政策、法规、驻各地办事处、基于行业角度提出意见与建议、担任各级政府决策咨询顾问或委员等；
第三，代言人策略：直接找到熟悉的政府官员，希望他们为企业说话、主动向官员了解与行业相关的政策信息、主动向官员了解与自身利益相关的政策信息、通过员工的家人、同乡、同学、朋友找到政府官员，希望他们为企业说话、找到熟悉的参与决策的非政府官员，希望他们为企业说话等；
第四，政府关联策略：做政府鼓励的事情（比如慈善行动等）、做政府推荐的事情、担任政府官员等。
象限③是指利用非市场行动进行规则创新者。比如前述的吉利汽车、美国微波通讯公司MCI等，它们在环境面前，从来都不是被动的接受者与适应者，有着更高的制度格局视野。为了突破现有的“不合理”的制度约束，它们深谙利用非市场行动进行制度创新之道。但是，我们认为，这类企业最优秀的方面，是它们并不是单纯地用“一条腿”在走路，它们非常善于“双腿并走”（即市场与非市场进行整合运用）。事实上，如果吉利只是单纯地利用媒体策略、政府游说等非市场行动打破制度“坚冰”，不同时整合市场行动（即通过合资方式生产微型轿车）的运用的话，最终也难实现民营企业的“造车梦”。
组织管理建议与启示
针对环境管理目标与竞争行动关系的四象限图，我们可以得出一系列管理建议与启示：
我国作为一个转型经济国家，企业的战略决策者必须用“一只眼盯着市场”；用“另一只眼盯着非市场”；
企业在竞争中需要具备一定的非市场思维，利用非市场行动进攻或回应竞争对手。在当前大部分企业均以市场思维来主导其竞争行动选择时，非市场行动的采取则更有可能产生“意想不到”的效果；
在外部环境面前，企业不要只是被动地接受与遵守，还需要主动地去改变与塑造。现实中企业可以利用直接参与、代言人与政府关联等策略主动地去了解、遵守与适应规则；也可以通过一系列的非市场行动去质疑、挑战现有的制度框架；
企业应有效地对非市场行为与市场行为进行整合。不管企业的非市场能力有多强，但始终不要忽略自己的市场能力建设。作为企业，最终还是要回归到市场，并参与市场竞争。正如蒙牛的经验是“向政府借势，靠产品蓄势，于市场造势”，表明最后还是靠市场来赢得长久的成功。因此，如何有效地将非市场行为与市场行为整合起来以及如何制定一个整合行动计划就成了提高中国企业竞争能力的当务之急。
本文责任编辑：罗茜文[email protected]
邓新明：武汉大学经济与管理学院、武汉大学战略管理研究所教授、博导