知识管理如何“脱困”：智慧型领导与其对策
“自利则生，利他则久！”
——稻盛和夫
在经济全球化的大背景下，领导者不断尝试着去探索保持企业持续竞争优势的良方。而在知识经济背景下，“知识”对提高企业创新能力的效用被东西方学者所看重。日本管理学大师野中郁次郎与哈佛大学教授竹内弘高结合日本企业案例系统地阐述了知识创新的动态过程，并强调知识对企业竞争力的积极作用。知识作为企业资源，被看作企业的竞争优势。因此，基于这些理论，我们不难得出企业领导在信息时代对知识资源的管理与规划可促进企业竞争优势的形成。当人们慢慢意识到知识可以提高企业竞争力，知识管理便被当作应对持续竞争的利器，备受商业界的关注。
智慧型领导
对于领导力的研究，领导者作为研究的主角被予以关注。在当今的高度市场竞争环境中，什么样的领导才能被称之为智慧型的领导并对企业保持竞争力有积极作用呢？ 野中郁次郎与竹内弘高总结出智慧型领导的六种能力特征，即明是非，抓重点，懂分享，善交流，定策略，重培训（见表1）。
综上而言，这些领导力特质可能对知识在企业中的传播、分享、培训、学习，乃至交流起到一定的作用。然而，在知识管理实施中会遇到哪些困难？ 智慧型领导又将如何解决这些困难？不妨带着这两个问题，进行下面的探讨。
知识管理之困境
关于知识的分类，早在上个世纪，波兰尼（Michael Polanyi ）在其《个人知识》一书中，将知识用显、隐性进行区分，并表明显性知识易于编码、描述、转播与转移，相对而言，隐性难以表述和转移。根据其对知识显隐性的定义，我们可以将易于编码可存储于企业数据库的知识，如影像、书籍、文字材料等归纳为显性知识。而对于经验、诀窍、技巧之类需要意会，不易于计算机编码和存储的知识归纳为隐性知识。
在21世纪，IT 技术广泛应用各个领域，显性知识可以通过信息技术手段进行编码与存储，然而由于隐性知识不易编码的特点，对于隐性知识的处理，IT存在一定的局限性。所以对于企业隐性知识的管理与共享，不易通过技术手段进行物理性提取，很多情况下会取决于共享者的自愿分享和传播的行为。然而，如果存在信任危机和分享文化的缺乏，会阻碍知识共享和传递的实施。实证研究结果表明组织共享文化对企业知识转移有正影响，相关文化问题会影响知识共享与转移的运行。因此，总结出知识管理的困境之一：
困境1：缺乏共享文化，导致知识共享运行受阻。
有不少研究者认为知识作为企业员工个人的智力资本而并非企业所有，因此企业不能强迫员工分享和转移其知识于其他组织成员。所以，可以说明在企业内知识共享需要有共享者的意愿，还有一些学者提出在组织中存在员工进行知识隐藏的现象，并证明人际不信任对知识隐藏有积极影响。因此，我们总结出知识管理的困境之二：
困境2：信任危机导致企业知识所有者不愿进行知识分享，并进行知识隐藏。
除此之外，西方学者早在上世纪50年代就开始对知识和知识管理进行研究了，而中国在该领域的研究起步较慢，2000年后相关领域的研究才日益增多。知识管理在运行实施上也存在问题，如企业知识管理相关专业人才的匮乏、企业对知识价值认识不足。由于中国国内对知识管理的研究时间不长，如果对知识价值认知缺乏重视，专业人才缺乏，那么对知识的有效管理又从何谈起？从而，我们根据这些研究总结出知识管理的困境之三、之四：
困境3：对知识价值认识不够。
困境4：知识管理专业人才缺乏。
因此我们可把造成知识管理困境的因素归纳为缺乏共享文化，缺乏互信，价值认知不足，相关专业人才不够。而针对这些困难，智慧型领导如何才能使企业走出知识管理困境呢？
智慧型领导与其策略
“精明的人是精细考虑自己利益的人；智慧的人是精细考虑他人利益的人。”
——雪莱
稻盛和夫被誉为日本经营之圣，外国问题研究者钟放通过对其管理哲学的学习，认为他并不是一个伦理理论家，并表示作为企业经营者，稻盛和夫的利他经营哲学中也有在竞争中与对手互利双赢的理念。齐良书等人基于对博弈论的研究认为相应条件下的“囚徒困境”中，如果把博弈双方的合作与非合作分别看做利他与利己，可以通过模拟，计算得出：对于长时间且局数不定的多次博弈，最优策略为“你来我往”的互惠利他。那么，基于这个理论推导出如果把知识分享双方看成博弈双方，分享看成利他，就长时间而言，企业员工相互交流互惠利他，分享知识，就可能达到相互进益的效果。
如果就知识资源而言，达文波特的理论强调知识资源不同于物质资源，因为某些物质材料使用过后会相应减少，而知识从分享者传递到受众的过程中，分享者的知识不会减少，而获得者的知识却相应增加；同样的道理，野中郁次郎等学者坚信并反复论证企业知识在持续的相互共享与转换中不断创造新的知识形成知识的动态聚增。因此，知识的共享和传递不仅对个人知识的增长有利，同时也促进组织整体知识资源的增长。从长远眼光看，企业领导支持并促进员工知识共享是互惠利他行为，不仅对员工知识增长有利，同时公司整体知识资产的增长对企业领导（公司利益获得者）也有益处。
然而，在对于前文所总结出的知识管理中的四个困境，智慧型领导的特质又如何发挥呢？又有哪些策略能让知识管理“脱困”呢？下面我们通过几个简单的例子进行说明。
对于共享文化的缺失困境。微软公司高层领导积极推动知识分享运行并明晰共享文化的构建的重要性,通过设立鼓励机制（绩效考核，股权奖励，鼓励员工对企业提供有价值的信息），培养团队精神（建立问答白板，给提问的员工提供帮助），和增加与员工交流机会（不定期非正式谈话）的方式落实到工作生活细节来潜移默化的培养共享文化。微软的策略同时满足野中郁次郎等所列举的智慧型领导能力善于创造机会方便员工交流，制定政策机制鼓励员工朝着集体共同目标前行的特质。所以智慧型领导在企业知识共享中，为员工交流创造机会，制定奖励机制，从而促进企业共享文化的形成。
对于组织中相互信任的缺乏问题。京瓷公司的策略是其独特的经营管理模式。研究者孟祥磊在其论文中表明稻盛和夫管理理念、经营方式的核心是围绕构建一种长期稳固，互信的企业人际关系。其他研究者如耿德科却从经济学角度来分析京瓷独创的阿米巴经营管理方式，认为阿米巴经营是把企业组织划分为若干个能独立核算的小型组织，强调全员参加，并将领导力分散；对员工充分信任，让其有更多的参与感和责任感。这种基于互信理念的分散式管理模式，在这种机制下，给了员工更多的信任和更多的权利，使得企业的管理模式更趋向于扁平化模式，促进形成企业团队的整体意识和互信互助的环境。这也是一种领导力下放的表现，智慧型领导重视培养员工责任感和对各个阶层成员领导力的培养，在员工互信的环境中促进其为达到共同目标，相互共享知识，互帮互助。
针对员工知识价值认知不足和相关人才缺乏的问题。华为将知识资本化，并通过股权和股金的分配来实现，按知识分配股权使得知识工作者的回报转化为股权进而转化为资本，通过这种直观回报的方式提高员工对知识资产价值的认识；加大人才引进和培养，对知识管理人才进行分类，并设定不同层次的职位，系统地完善知识管理人才的配置。华为通过和著名高校建立定向培训关系，华为在高校建立研发基金协助研发，通过这种产学合作，员工通过学习和培训知识和技术水平得以提高。所以智慧的领导通过直观的奖励制度提高员工对知识资产的价值的认识；重视员工培养和为员工提供学习培训机会，通过产学相结合的模式获得源源不断的高级人才解决人才缺乏的问题。
结语
总结这些案例，不难发现，智慧型领导在解决知识管理的困境中，有共同之处，提倡团队意识，鼓励员工朝着集体目标努力并从点滴细节出发建立分享文化；建立有效机制鼓励和奖励知识分享，积极为员工增加交流与分享的机会，直接的知识的资本转化大大提高员工对知识价值的认识；权利下放，注重培养员工的领导力；为员工的培训提供机会，提升企业知识管理专业化程度。
总体来说，智慧型领导对知识管理推进与支持是“利他”的，在为其他人创造机会时达到互惠双赢。从长久可持续的也光看，充分认同野中郁次郎等人的看法，企业的知识在人与人共享转化中不断创造出新知识，给企业带来可持续的竞争优势，是企业长久生存之道。
“天地之所以能长且久者,以其不自生，故能长生。”
——《道德经》
本文责任编辑：刘永选[email protected]
丁威旭：日本立命馆大学博士生
崔裕眞：日本立命馆大学教授，博士生导师，稻盛和夫经营哲学研究中心主任