众所周知,赵光斗有许多知名的创业和投资案例。他的辉煌经历已不必赘述,在此且让我们听他讲述几个投资案例中发生的故事,以此从一个侧面对这位创投界屈指可数的人物加深认识。
作为德丰杰龙脉基金(以下简称“德丰杰龙脉”)执行董事,赵光斗是易宝支付有限公司(以下简称“易宝支付”)创始人唐彬最早的投资人,他还曾是创业工场创始人的麦刚的同事和投资人。下面,就让我们来看看发生在赵光斗与这两位创业人士之间的故事。
唐彬与易宝支付
在十多年的发展历程中,易宝支付曾多次面临生死转折,赵光斗对此深有感触。
有一次易宝支付的现金流断裂,赵光斗几乎觉得公司就要倒闭了。董事中有人认为,资金问题完全是管理团队造成的,原因在于公司创始人唐彬无法胜任,应该撤换,另外寻找能力强的人来领导下一轮融资工作。
难得的是,唐彬以完全开放的心态接受了这一提议。不但如此,还完全配合董事会委托的咨询公司寻找能替代自己的人。但事与愿违,董事会中意的人选公司不喜欢;公司看中的人选董事会又不喜欢。
折腾了近半年,有一天,唐彬找到赵光斗,郑重地向他声明:“我不认为有其他人能比我经营得更好。”
“我等的就是你这句话。”赵光斗相信唐彬的能力,并建议,“你在董事会上把这句话也告诉其他董事,我会全力支持你的计划。如果董事会里有不同的意见,我负责帮你沟通。”
自此,易宝支付的成员上下一心,寻找融资途径,全力发展业务,以每年翻番的业绩快速成长。
如果问赵光斗对唐彬的第一评价是什么,你得到的回答绝对是“执着”。
赵光斗清楚地记得当时他和唐彬在美国到处找下一轮投资的情形,那时唐彬对投资人提出的问题总是答非所问。“你要求他回答的问题他常常不正面回答,只讲他自己非常强烈认定要做的事。”
在赵光斗看来,这样的性格不见得不好。“要创业成功不是光靠坚持就行,还得‘择善固执’。很多创业者一直在坚持,一直在撞墙,有人撞了墙就折回去了,但有人会坚持把墙撞倒。”
在易宝支付的投资人中,德丰杰龙脉是最大股东,基金投资加个人投资的占股比例超过20%。唐彬没有让赵光斗失望,今天的易宝支付已经在行业里占据了一席之地。
麦刚的亿友生涯
投资案例的来源有很多种,有些来自非正式渠道,比如朋友介绍;有些来自正式渠道,比如在公开场合接触,然后递交商业计划书。投资人会优先考虑熟人介绍的项目,但这个方式无可避免地存在一些情感方面的干扰因素。“这样的案子,最好是让别人先去看,他们的分析出来后我再做决定。”赵光斗表示。
2001年,后来创办创业工场的麦刚赴美国加州大学洛杉矶分校安德森商学院攻读MBA学位,专业方向是创业与战略。读书期间,麦刚去了美国德丰杰龙脉,在赵光斗的办公室做实习生。
麦刚曾回忆那段经历说:“在VC云集的硅谷沙丘路,我午餐和下班后的大部分时间都在做社交工作。那时候硅谷VC对中国大陆了解很少,他们都喜欢和我聊天,后来也有国外投资机构通过我的各种关系进入和拓展中国市场。”此时,麦刚萌生了创业的想法,他要把硅谷的氛围和精神带到中国,做一间伟大的公司。
当时德丰杰龙脉有几位合伙人,赵光斗比较照顾这些实习生,也因此受到他们的拥戴。一天,麦刚跑到赵光斗面前,兴冲冲地告诉他自己做社交媒体的打算。没等麦刚提出全盘计划,赵光斗的第一个反应就是,你去找某某,“他对互联网的了解比较深,你可以把想法先跟他讲。”
赵光斗这么做有自己的考虑:麦刚的想法很好,但需要有人先来泼点儿冷水,“别人说好,我说不好,理解会更深一层。”但与赵光斗的预计不同,麦刚铩羽而归并且很不服气,“不是他拒绝我,而是我不喜欢他。”那位某某俨然成了麦刚眼中的“坏人”。
赵光斗后来反思道:“我觉得这个案子好,是因为事先有情感在里面。他觉得这个案子不好,也是因为有情感在里面,因为他觉得我已经参与其中,就有了‘不搅和’的心态。”
这就是投资圈里典型的VC间的情感较量。
但麦刚没有放弃自己的计划,他还是决定回国创业,并找到了两个合伙人,一个是Y,当时在美国西北大学凯洛格商学院读MBA;另一个是Z,毕业于清华大学电机系,当时是网易副总经理。麦刚早在23岁时便进入投资行业,曾参与创办上海浦东科创并担任副总。1999年,他与清科集团创始人倪正东一起筹办了第一届中国大学生创业大赛。当时大赛的第一名是易得方舟,麦刚和这家公司中的很多人结下缘分,Z是其中之一。
2003年,麦刚、Y、Z三个人共同创办“亿友”(eFriendsNet),麦刚任CEO。
当时赵光斗明显感觉到,“这是一个临时凑起来的团队。”对于团队来说,成员彼此相互了解很重要,要有信任的基础,这需要长时间的沟通和交流。后来发生的事情证明,赵光斗的判断是正确的。
考虑到合伙人之间的和谐关系,德丰杰没有投资这个项目,于是赵光斗在自己的朋友圈里帮麦刚找天使投资。最终,麦刚从来自美国、日本、韩国、香港以及台湾地区的六七个人手里拿到130万美元,其中德丰杰的创始合伙人蒂姆·德雷珀(Tim Draper)投了50万美元,是投资金额最多的一个。
亿友一炮而红,公司成立仅一年就实现了盈利。2005年8月,亿友被全球著名的IT、财经类杂志《红鲱鱼》(Red Herring)评为“亚洲最具发展潜力的100家企业”之一;2005年12月,在权威互联网调查机构i Reaserch制作的全球华人社交网络服务排名榜单中名列前茅,并荣获“中国互联网创新50强”称号。
共患难易,同甘苦难。由于种种原因,后来麦刚与两位合伙人在一些事情上产生很大的分歧,甚至到了剑拔弩张的地步。当时赵光斗是亿友董事长,谁走谁留,决定权就在他一个人手上。
为了公司的和谐发展,赵光斗找麦刚谈了一次话。亿友的办公室在北京奥体中心,外边就是运动场。两人边走边聊,赵光斗感觉得到麦刚的低落情绪,但他不得不开口:“麦刚,顾全大局。公司如同你的孩子,要是想争一口气,你可以选择玉石俱焚。但如果你想让自己的孩子长大,就该把个人成败搁到一边。你应该往这个方向走,这是我的建议。而我可以做到一点:尽力保住你的股份。”这次谈话之后,麦刚最终选择离开了亿友。必须承认的是,无论去留,麦刚及另外两位共同创始人Y和Z都是对公司居功至伟的贡献者。2006年1月,亿友被法国上市公司Meetic高价收购。
很多时候,我们能猜到事情的结果,但不一定能猜对过程。珠穆朗玛峰就在那里,很多人倒在了攀登的路上,就是因为选的路线不对,或者是登山的时机不对。
2006年,麦刚与鲁军、邓煜共同创建了本地化电子商务营销平台通卡控股有限公司(以下简称“通卡”)。通卡是中国在O2O领域最早的创新和实践者。只是因为做得太早,所以只能选择面向商家进行拓展,而不是直接面对终端消费者。2008年,通卡的大客户都被收购了:网通被卖给联通,大中电器被卖给国美,东方家园被卖给海外的PE基金。此时,它们都停止了与通卡的合作。转型失败后,通卡被腾讯收购,赵光斗也是幕后推动者之一。当时的考量是:要么就再融资去大干一场,如果一直小打小闹、不成气候,倒不如纳入他人旗下,换一个方式去实现原本的理念。通卡的董事会和经营者选择了后者。
麦刚曾感叹:“我的最初梦想是创办伟大的互联网公司,回想我自己最早做的几个企业,从结果看不算大成,但是从趋势上看,选择是非常准确的。没有大成的原因,根本上说当然只能是自己的问题。”
现在,麦刚更多的精力和时间都聚焦在创业工场(VenturesLab),做天使投资。他曾向媒体表示:“投资成功和创业成功不是一回事,心态也不一样。因为有周期、有泡沫,投资人甚至有机会从最后失败的企业中赚到钱,而创业者必须注重长远,脚踏实地。”
赵光斗对麦刚的评价非常高:麦刚是难得的既聪明又有理想的年轻人,不仅有完整的学历训练,更有创业的实战经验。加上正确的道德观和价值观,在当今飞速成长的中国经济社会中,他是一个不可多得的商业楷模。
赵光斗谈投资
在私募股权投资领域,做投资要处理各类关系:基金之间的关系、人与人之间的关系、项目之间的关系、协议之间的关系等,各类关系形成一张巨大的网,考验着投资人的各种能力。在处理GP与GP、GP与LP、对赌协议双方、新老投资人等各类复杂的关系时,赵光斗的经验和看法无疑非常具有指导意义。
《投资与合作》:在处理GP与GP之间的关系方面,您有哪些建议?
赵光斗:投决会意见不同的时候有很多处理方式,比如一票否决制、多数同意制、计分制等,我们采用的是计分制。
每个合伙人必须从自己的投资意愿出发给项目打分,最低的1分代表不喜欢,最高的5分代表非常喜欢,如果总平均分超过2.5就可以投资。计分制的缺点在于,如果某个项目没有一个合伙人有强烈的投资意愿,每个人都觉得马马虎虎还行,都打3分,投委会就很难做出决定。
主导某个项目的投资人,在开投决会之前要说服两种人:一种是持反对意见的人;另一种是对项目不了解的人。实际上,上投决会讨论的重要意义在于避免日后出现不必要的争执,因为投与不投都是集体决定的,将来万一项目失败,不是一个人的责任,若成功也不是一个人的功劳。
合伙人之间最好能性格搭配,专长互补,相互信任,但这是很难得的一种关系,需要经过长时间的磨合。当然,合作不可能总是一帆风顺,万一发生冲突,如果双方的心态都很开放,愿意去寻找问题的根源,就比较容易解决问题。最难处理的是,有一方不愿意讲,另一方只能猜测。团队如果超过三个人,可能需要其中的一个人充当润滑剂角色。
更重要的是,合伙人要有同甘共苦的意识,这不能仅仅是挂在嘴边的一句口号。一个合作无间、效率高、表现好的基金管理团队,是靠其每个成员长期努力、沉得住气、忍辱负重而建立起来的。我们过去也遇到过这样的团队成员:在基金募集完毕之后的所谓投资期、蜜月期,领着高薪招摇过市,光鲜无比。过一段时间之后,投资的公司没有起色,没有任何实质的退出,过了投资期之后基金又没有了管理费,他便立刻拂袖而去。一段时间后,当我们的长期投资获得巨大回报时,这些离开的人又后悔了。但他们后来在其他基金的行为同样如此,周而复始,最终无法建立起真正的合伙团队。
《投资与合作》:在处理GP与LP间的关系方面,您有什么建议?
赵光斗:基金的募资对象包括大学基金、政府基金、家族理财室等等。我们不太喜欢的LP有两种:一种是个人LP,他们往往感情用事,没有长期的概念。有些个人LP会问:“已经投了三五年,怎么还没赚钱?”而开始挣到大钱并分给他的时候,他又认为这些是理所当然的。另一种是大公司LP,它们的资金进来后,基金的整个性质往往会发生改变,比如思科进来,会只希望你投资电信领域的东西,如果其中有竞争对手的案例,明明能给基金带来丰厚回报的也不能投。如果这样的资金在基金中占比20%,其他80%的投资人利益就没有办法照顾到。所以我们尽量避免直接募集大公司的资金,而它们的资金如果是借助某种中介形式投进来的,就不会有这类问题了。
LP只是股东,不能干涉GP的管理决策。有些LP拿钱进来就喜欢对GP管理层指指点点,到底是LP拿钱帮GP,还是GP帮LP赚钱,这个要搞清楚。因为各个阶段公司的发展情况不一样,所以程序很重要。现在国内L P的法制观念还很淡薄,这与我国社会没有这种需要长期才能培养出来的投资文化有关。
LP加入基金要签很厚的一叠条款,最坏情况都要讲清楚。我们的基金遭遇过两次LP断供的情况:一次是LP离婚,一次是LP过世,涉及到的家庭纠纷都比较复杂。
那位LP过世前,对基金承诺投资100万元,已经付了80万元。他虽然留下了遗嘱,但在处理遗产的过程中出现母亲与孩子争夺财产的情况,不仅不能再兑现剩余款项,还要拿回已缴的款项。最后,另外一个LP以七折的价格接盘,扣除律师费用、十年管理费等等,对方拿回去的不到40万元。这些都是按照正常法律程序进行的。
《投资与合作》:您如何看待对赌协议?
赵光斗:我一向不赞成有对赌协议。对赌协议的精神实质是,你说你能做到,如果做不到我就不给你。投资的时候如果你连这个都判断不清楚,就不要投,不相信他能做到,也不要投。签对赌协议是投资人偷懒的表现,他不愿意好好做尽调,有赌一把的心态。
对赌很坏,一开始就是资方与劳方的对抗——投资人明明知道对方做不到,但可能是为了压低投资价格,或者多占一点股份。为了实现对赌的目标,被投公司可能走旁门左道。经营公司有很多作弊的方法,比如在期限临近的几个月内停发工资,让利润增加几个点。最重要的还是双方互信,有时即使创始人的一个项目砸锅了,投资人也会再投他的下一个项目。如果硬要有对赌条款,我们通常会将其转化为一个正面的形式,比如创始人达到某个目标就奖励股份。
《投资与合作》:如果被投公司烧光了钱,基金该追不追加投资?
赵光斗:这个问题没有标准答案。在遇到这个情况之前,会先进入到一个状态。因为基金都会协助管理被投公司的现金流,所以到了一个时间点,基金就会建议并协助公司启动下一轮融资。一般是在上一轮融资用完之前的6个月做下一轮融资,但也可能出现融资失败的情况。
在被投公司没有钱的时候,投资人做是否继续投资的决定,比当初做第一轮投资决定还要困难。若选择壮士断腕,前面投的几百万美元就打了水漂,但美国有句俗语:Don't throw good money at bad,即不要把好的钱丢进一个已经很烂的公司。最好的情况是创业者能找其他钱进来,即使这会冲淡我们的股份,也是一个抉择。
创业公司的钱烧光分三种情况:第一种,创业者自己觉得没有希望了,但是他会对投资人讲,这个公司很有搞头,融到钱后会去干一些私事,在公司倒闭前带走一些东西。这相当于骗钱,但是纸里包不住火,迟早都会被揭露出来。第二种,投资人和创业者都看到了公司有困难,前者认为不容易翻身,后者坚信自己能搞成。创业者对行业的了解会比投资人更清楚,所以投资人也会半信半疑,这就是个拉锯的过程。第三种,投资人认为不行,创业者自己也认为不行,双方就一起想办法合作收尾,或者把公司卖掉。
《投资与合作》:在被投公司后续的融资过程中,新老投资人的关系如何处理?
赵光斗:我们通常是A轮投资人,被投公司在进行下一轮融资的时候,我们都会比较积极主动地介入,协助融资。后续进来的基金首先要跟我们契合,然后再看对方的资源够不够,在相关领域有没有投类似的公司等等,做一些了解和判断。
每个案子都有主导的投资人,如果下一轮的投资人跟公司直接谈,硬要进来,我们也会有法律上的手段。一般协议中都会写明,公司在进行下一轮融资的时候,前期进入的基金有认购的优先权,如果我们拿不出钱或者主动放弃,公司才能再找其他基金。一般基金之间有一个默契:以前如果你们有好案子让我们参加进来了,当我们有好案子的时候就会回敬。