这家公司哪儿错了？
文|本刊记者 冯珊珊L公司曾经是显赫一时的中美合资新创企业，专注于开发某电子产品的芯片。在外人看来，L公司的崛起占尽了天时、地利、人和：高材生的创业团队、知名学府的大力支持、海外基金的群起背书……本该一直红红火火发展的L公司却在2011年底裁掉所有员工及管理团队并关闭了总部。L公司究竟哪里出了问题？
伟大梦想
早在1996年，国内某知名大学的两位校友A和B在美国创办了L公司。之前，这二人都曾与德丰杰龙脉基金创始人赵光斗共事过一段时间，有丰富的技术及管理经验。
随着科技的不断进步，某款电子产品迎来了一个改朝换代的机遇，而且中国人有可能采用自己的标准。“这种标准影响到的不仅是商业领域，还牵涉国家安全。”赵光斗说。
对电子产品生产企业来说，缺乏自主知识产权会有严重后果。就企业自身而言，需要支付动辄上亿美元的专利使用费；就国家而言，这会给国家的经济安全带来影响，影响国家整体竞争力的提高，进而在国际产业分工中处于不利的地位。
A于1999年回到中国，决心制定拥有自主知识产权的标准，这得到相关政府部门和母校的大力支持，几个月后就成立了研发中心，并请到知名教授担任中心主任。
又过了两个月，公司完成了该标准的方案设计和理论分析。这个方案的背后，是L公司的另一位核心人物C。他有自己的公司，但一直有一个愿望：做无线宽带业务，和自己的业务结合，做出一条清晰的产品链。
于是，C投资200万美元，加入团队并出任CEO。这是L公司得到的第一笔投资，团队正是靠这笔钱完成了该标准的初步设计方案。
“机会出现，大家都看得到，而且都觉得这是一件很伟大的事情，于是基金一轮一轮地投了进去。”赵光斗说。
公司拥有上述方案的完整知识产权，但对于实现产业化所需的巨大投资总是感觉捉襟见肘。该新产品的测试过程非常复杂，一般的产品测试在实验室就能完成，但这个产品用于移动传输，要到各个具有不同地理特征的地点做现场测试。
2000年8月，在校方的撮合下，校方关联企业对L公司投资8000万元，成为其控股股东，L公司的产品方向也进行了调整，专门为该电子产品研发制造芯片。
产品转型是一个缓慢的过程，而如何正确解读政策环境也是一个严峻的挑战，这在中国和美国是一样的。
“出于各种考虑，政府会出台一些政策，规定哪些方向有什么不能做，但并没有明确指明什么可以做。一个原本两三年可以面市的产品，因此可能浪费了七八年的时间。往往产品刚做出来进行验证，产品标准又发生改变，这样会浪费大量的人力、物力、财力。”赵光斗说。
遥遥无期的标准之争以及产品基础架构转型所需的投入，令L公司的资金再次紧张。这种情况下，又有几家国内投资机构先后向其投入了数额不等的资金。
2006年8月，国家标准化管理委员会批准了以L公司研发的技术为基础制定的该电子产品的强制性国家标准，并于一年过渡期后在全国强制执行。标准出台后，整个产业链将随之启动。作为这一国标核心技术的拥有者，L公司是当时唯一可以提供该类芯片的厂商，其之前的投入开始显现出价值。
“以前业绩不是很显著，处于大量烧钱的状态，后来可以做到2000万美元的量，而且在继续成长。”赵光斗介绍。
L公司似乎具备了所有得天独厚的条件──拥有美式管理团队，具备自主创新能力，与中国政府机构关系密切。而且，当时中国正在筹办2008年北京奥运会，这是该电子产品展现技术的一个大好时机。
由盛转衰
管理属于把握事物运行规律的技术，而权术是把握人际关系的技巧。在企业管理中，领导者需要运用一些权术来增强综合和协调能力，但如过分使用权术，就会将企业运行变成追逐个人利益的游戏。
L公司的核心人物C出身军人之家，最崇拜的人是毛泽东。他惯于运用很有说服力的言语去争取别人的认同，说起话来语调激越，情绪到达高潮处甚至难以自制。这与A、B两位核心人物的学院派风格显得格格不入，时间一久彼此难免产生许多矛盾。后来矛盾发展至不可调和，C被迫退出了公司。
事态发展至此，公司内部的斗争并未缓解，反而更加严重。在公司创立之初，A和B的价值观就存在分歧，“一个是学半导体出身的，认为芯片有特殊的效果，另一个是学物理出身，认为要争取市场，开发软件平台。”赵光斗说。
当初在创业阶段，在共同实现公司发展的梦想之下，大家的这些分歧显得微不足道。随着公司逐渐壮大，A、B之间的罅隙越来越大，但在人情这面大旗的遮掩下，双方又都难以彻底下决心让对方离开公司。这团火就一直被纸包着。
2007年3月，某知名海外基金宣布向L公司领投4000万美元，与该产业有关的一批美国、日本等国的公司和基金也跟投了大量资本。如今回头看去，那是L公司最辉煌的一段日子，之后便一步一步走向死亡。
融资成功后，A出任CEO。“美国的做法一般是让B离开，这样A就可以放手去做。但在中国，大家觉得两人都是创始元老，碍于面子，最后选择让两人握手言和。”赵光斗说。
在重资产的公司里，创始人的股份比例不会很高。因为投资量大，创始人的股份必然会被稀释很多。L公司完成本次融资后，海外资本军团占股44%左右，几家中国公司股东的股权被稀释到不足20%，其余股份归L公司的发起人和员工所有。
领投的海外基金由于投资金额相对较大，因此具有非常大的话语权，它要求L公司转型。后来的事实证明，这是一个错误的决定，“这家基金后来就离开了。”
转型后，L公司业绩一落千丈，A、B二人的矛盾也进一步激化，都认为公司没有发展是对方造成的。双方相互指责，相互拖后腿，最后烧光了融到的全部资金。在不断升级的内斗中，A辞去CEO职务，由B接任。
与此同时，市场上出现了竞争对手，对手公司的创始人也是A和B的校友。2007年，该校友回国成立G公司，运用新的算法，研制出了更快、更好、更便宜的芯片。
“本来G公司是没有机会上位的。”赵光斗说。G公司一开始做的是另一个细分市场，和L公司占据的主流市场并不存在非常大的竞争，甚至可以实现共赢。但是L公司实施了错误的战略，且内部并不团结，他们没有专注做好自己原有的市场，而是将方向转向了G公司擅长的细分市场。
“他们自己的没做好，还不让别人做，这种心态不正确。”在赵光斗看来，这样的公司注定要失败，“伟大的事情是讲自己有多棒，而不是攻击别人做的有多烂。”
董事会对B的意见越来越大，认为他不是一个称职的CEO。最后，B离开L公司，另外成立了自己的公司。A则再次出任L公司CEO。他属于硬干型人物，为化解公司的运营困境，开始做一些灰色交易，而且毫不避嫌地让自己的女儿担任公司的律师。
得知这些情况的B借此展开了反击，最后两人间的冲突甚至达到互相人身攻击的地步，公司多年培养出来的人才和技术全部断送，公司本身化为乌有，两人间的法律诉讼也无疾而终。
2011年底，L公司彻底结束了在美国的营运业务。
“一开始就犯了一个大错。1999年的时候，整个创业环境不像现在，当时创业，内部就算是有很大的矛盾，也是先压制下来一致对外，解决完外部矛盾再解决内部矛盾。”赵光斗事后反思说，“我跟他们的私人关系太好，导致影响了决策。A和B的价值观不一样，这是不可调和的。我当时本应该当机立断，立刻换走一个人，两个都不行就把整个公司卖掉。让两人握手言和，是一个妇人之仁的决定。”
赵光斗再次强调，一个公司的成功要素包括：创办人、技术与产品、市场，这三者缺一不可，尤其人的因素最重要。L公司的成败再度证明，即使其他条件俱备，如人的因素达不到要求，终将功亏一篑。
