杂志汇投资与合作

26岁，她受雇于德国迈德赛公司（MEDCERT），作为迈德赛中国公司及业务的创始人，在三年内实现了自己预定的五年计划——将迈德赛发展成为中国第三大医疗器械认证机构。

2008年，她意识到中国医疗器械行业正面临一个非常大的发展契机，自己要在大潮来临前抓住机遇。2012年，她放弃百万年薪，转而从事医疗器械先进技术的海外投资工作。

2013年，她掌舵成立了第一只专业投资医疗器械先进技术的产业基金，迄今已在海外成功投资6个医疗创新项目，并将全球第二大医疗植/介入医疗器械O E M高端制造商STI带入中国。她计划投资成立STI中国，将其所有制造工艺引入中国，为中国医疗器械技术创新提供最顶级的设计外包、设计改进、产品实现及高端制造服务，为中国本土医疗器械技术创新大潮的来临再作准备。

王莉说自己爱折腾，生命不息，折腾不止；她说自己有一种产业情怀，目标是降低中国医疗市场的用医成本，提高用医效率，她要做自己和别人以前都没有做过的事。

闯入TüV

王莉与创投的缘分始于2000年。当时，还在武汉大学德语系上大二的她，成为了一个外资BOT基金在中国的联络人。“这只基金的主要资金来源是美国的养老基金，规模大概200亿美元，当时的管理团队是来自台湾的美籍华人。”王莉介绍。

2000年时中国还没有真正意义上的风投，当时的BOT项目主要涉及路桥、污水处理等领域。两年半的时间里，王莉每两个月会跟基金团队一起去徐州、太仓、昆山等城市看项目、谈项目。“但是当时国家有红头文件，不允许政府财政做担保，所以一分钱都没有投出去。”王莉说。

2001年美国互联网泡沫破碎，2002年大学毕业的王莉也就没有选择走创投这条路。她申请到德国留学深造，攻读宏观经济和微观经济，当时一共拿到了六所大学的录取通知，去德国的时间定在第二年年初。

快毕业的时候，王莉跟随BOT基金团队到太仓去谈一个污水处理项目，会议结束后她打算在上海休整两天，然后直接飞回武汉。在上海的闲暇中上网时，王莉在求职网站51j o b上看到一家名为TüV的德国公司正在招人，随即发了一份简历过去，结果第二天就接到了面试电话通知。当时的她对产品认证还没有概念，因此也不知道TüV是全球最大的认证集团。其实TüV在中国医疗行业中有着非常大的影响力，中国国家食品药品监管总局在制定政策法规的过程中，凡需参考欧盟法规时都会邀请TüV发表意见。

王莉精通德语和英语，活跃于学生会，加之经过了一段时间风投行业的历练，无论形象气质还是谈吐眼界，都令第一轮面试的负责人非常满意。第二轮面试直接被安排在TüV中国总部进行，“当时就在上海，我还记得HR经理是位女士，聊了半天但是没有要我。”她给王莉的理由是，TüV是一个有几百年传承的德国企业，公司要招聘的部门行政助理，第一要有医疗专业背景，第二要有工作经验，所以王莉不合适。

对于即将去德国留学的王莉来说，这次求职的成败其实并不重要，但是人力资源经理居高临下的态度，激发了她不服输的劲头，“我就觉得不管怎样也要争取一下，应该有一个机会展现一下我自己。”随后，王莉给第一轮面试她的领导打电话谈了自己的看法，“他就专门为我设了一个岗位——市场助理，这条业务线在部门层面，不归HR部门管，直接就把我招了。”

但事情并没有那么简单，因为是特招，中国区总经理德国人Keppner先生要求对王莉进行直接面试。这场面试持续了两个小时，一个小时用德语交流，一个小时用英语对话，“把我仔细‘刨’了一遍。”最后的结论是，因为是特招，从公司角度来讲风险很大，所以要求王莉签3年合同，其中包括6个月的试用期。

“当时有很多人找我。”离职之后，王莉一共拿到六个入职邀请，其中包括当初面试王莉的TüV原中国区总经理Kep pner执掌的另一个德国集团中国区公司的邀请。仔细考虑之后，她选择了同行业的迈德赛公司。

迈德赛是德国劳氏集团旗下专注于医疗器械国际市场准入的欧盟公告机构，在全球范围内致力于质量管理体系和医疗器械的认证。当时，迈德赛还没有进入中国，为了开拓这块业务，公司找到了王莉。王莉和对方的高层见面谈了自己对这个行业的了解和今后的想法，公司CEO在大为赞赏的同时，诚意邀请她担任迈德赛中国公司及业务的创始人，负责开拓中国市场。

对这份邀约，王莉有过犹豫，因为六份入职邀请提供的职位都是中国区的一把手，而迈德赛开出的薪酬并不是最高的。但王莉是一个喜欢亲手开拓圈子的人，其他几家公司已经在中国开展了业务，别人画好圈子之后，自己再做事就会受到束缚，只有迈德赛在中国还是一片空白，想怎么画就怎么画，“这个对我来讲，最有挑战也最感到兴奋。”那个时候，王莉刚刚26岁。

入职之后，王莉用三年时间就完成了当初制定的五年目标——将迈德赛发展成当时中国的第三大医疗器械认证机构。2006年进入中国市场后，迈德赛相继在上海、北京、深圳设立了办事处，除了医疗器械C E认证，公司也提供医疗器械注册的其他认证服务，例如依据加拿大医疗器械法规（CMDR）、台湾地区的技术合作计划（TCP）以及日本药事法（PAL）规定的日本医疗器械质量管理体系（JGMP）进行审核等。对于迈德赛中国公司取得的这些业绩，王莉显然功不可没。

最让王莉感到自豪的是，进入迈德赛以后，她没有挖老东家TüV一点儿墙角，而是坚持开发新客户，但如果有老客户提出要求，她也会继续提供帮助。这种做事风格让王莉赢得了同行的尊重和认可，至今都与老东家保持着极为密切的私人关系。更让王莉骄傲的是，她为迈德赛打造了一支卓越的团队，团队成员间家人一般的亲情是外企中非常少见的，这支优秀的团队至今依然活跃在中国的医疗器械认证领域。

“决定了不碰TüV的客户，那我应该碰什么样的客户呢？TüV的客户大都来自传统行业，那我可不可以接触一些来自新兴行业的客户？这个行业在经历怎样的变化，我们又面临着怎样的机遇？”带着这些问题，王莉开始重新研究整个行业。她敏锐地发现，中国医疗器械行业整体的产品结构和企业结构正在悄然升级，中国已逐渐成长为行业巨头眼中的战略新兴市场，正显现出巨大的发展爆发力，国内的技术创新也开始萌发与国外联动的趋势。

尽管迈德赛的老板和团队与王莉的关系都非常融洽，但她始终觉得自己还有其他的使命要完成，要做的事将改变整个中国医疗器械产业的面貌。怀抱着这份医疗产业情怀，2011年底，她放弃了迈德赛的百万年薪，转而从事医疗器械领域先进技术的海外投资和技术引进工作。

王莉喜欢研究宏观经济，思考很多问题的时候都习惯从“供需关系”视角去探究事物的内在成因和发展趋势。扎根医疗器械行业近十年，她渐渐看到了中国医疗发展的症结，其中，老龄化人口增加、中国医疗资源匮乏是供需关系层面的一对绝对矛盾。矛盾的根源不仅在于医疗技术及设施方面投入不足，更在于专业人才短缺。

“医疗资源的供需矛盾无可避免，因为政府是医疗资源最大的买家，当老龄化人口急剧增加，政府一定会入不敷出，所以降低成本是解决问题的核心。”目前中国市场上使用的医疗器械70%～80%是进口产品，其中只有极少的产品品类（如冠状动脉载药支架）的国产化程度非常高。中国市场上使用的冠状动脉载药支架超过70%为国产产品，其产品质量与性能基本与国外大品牌产品相当，有的甚至超过后者。但反观招标价，国 产品牌再 好、质量再高，产品的 招标价也只能到人民币8000～1.2万元，有的国际品牌产品脱落率非常高，招标价却能达到人民币1.6万～1.9万元，这就是差异，它与质量无关，只和品牌有关。“我们把国外创新的东西引进来，国产化以后，降低成本的空间就非常大。”王莉分析道。

在认证公司工作的十年中，王莉帮助1500多家中国企业获得了CE认证，帮助上百家中国企业完成了FDA 510（k）认证，还帮助上百个进口产品在中国完成了SFDA注册。在此过程中，王莉已成为中国仅有的同时对欧盟、美国及中国医疗器械注册认证体系有着专业理解和丰富实战经验的医疗器械法规专家，并与深圳迈瑞、山东威高、上海微创、江苏鱼跃、乐普医疗、江苏创生、常州康辉等公司有着长达十余年的深入合作，同时还和国际知名公司如西门子、飞利浦、美敦力、波士顿医学、雅培等都有深入的合作与交流，在海内外建立了深厚的行业资源与人脉圈。

机不可失

“要观察行业的现状和趋势，MEDICA展是一个重要窗口，但是与当年相比，如今意义已经不一样了。”王莉说。

德国杜塞尔多夫医疗设备展（M E D I C A）是世界著名的综合性医疗展会，被公认为全球最大的医院及医疗设备展览，以其不可替代的规模和影响力位居世界医疗贸易展的首位。每年都有来自13 0多个国家和地区的3 6 0 0多家公司参展，其中51%来自德国以外的国家，展出的总面积达108000平方米。

王莉从2003年开始参加M E DIC A展。那时候，注重专业形象与礼节的她能穿着高跟鞋把17个馆走完，把所有参展的中国企业都拜访到，“我就跟他们聊，当然，我事先会整理思路来决定聊什么。”王莉会做一个表格，公司名称、联系人、产品及认证情况、认证机构以及对认证机构的满意情况等一览无余，然后再做统计分析，每次得出的数据都能与行业大势相匹配。

2006～2007年是中国医疗器械行业发展的分水岭，“创新的东西开始出现，但还是用纯仿制替代进口的概念，反正中国的市场足够大。那个时候资本也开始慢慢进入，虽然很少。”王莉回忆。

2008年，威高和美敦力开始尝试整合骨科医疗器械市场渠道。转年双方共同出资成立了一家营销美敦力脊柱产品和威高骨科产品的公司，美敦力和威高分别占51%和49%的股份。这一事件给王莉带来了非常大的触动，她敏锐地意识到，医疗器械渠道方面的整合已经开始，而中国将成为全球市场的战略重地。2011年开始，美敦力对康辉骨科的收购，史塞克对创生的收购，以及国际大型跨国公司在中国的一系列收购及战略持股行动证实了王莉当时的判断。

大学期间，王莉课余曾经担任导游。当时她接的一些来自欧洲的家庭型小团，游客往往是上流社会人士或学者，他们会与王莉讨论很多关于中国的社会问题，“比如中国的计划生育政策可能会引发一系列社会问题，这些问题会在特定的时期集中爆发。但那个时候我完全不懂，只是本着一个大学生的拳拳赤子之心与他们讨论‘先发展经济再发展民生的必要性’。到了2010年，我发现他们当时的观点都变成了现实。但对于医疗器械行业来说，人口老龄化倒是一个很大的发展契机，尤其是老年病领域的市场需求会特别旺盛。而渠道方面，一定是大公司的天下。”王莉分析道。

2000年，王莉作为武汉大学德语系学生，开始以政府陪同翻译的身份出国；20 03年起每年都要到海外出差，“那时人家会猜我是从日本、韩国或中国的港台地区来的，甚至会猜我是马来西亚人，就是没有人想到我来自中国大陆。”2006年，国外媒体开始报道中国的经济成就，巴黎香榭丽舍大街的奢侈品牌旗舰店里也开始提供中文导购服务，“人家一看就问你是不是从中国来的，说‘中国好厉害！’”而到了20 08年，这些旗舰店里的法国人店员已经开始用普通话与中国顾客打招呼。

这些变化让王莉感到振奋：“这是一个很大的变化，说明中国这个大的经济体已经被世界市场认可了。大趋势来了，只是医疗这个传统行业会滞后一点，因为它有来自政府层面的严格的法律法规监管。”

王莉喜欢思考，喜欢学习新事物，看书、读报、翻杂志是她大学以来一直保持的习惯。工作之后，每年会花好几千块钱购买国内外各类杂志刊物。通过阅读和工作实践，她发现行业中的很多并购都源自技术方面的创新。“那时我就在想，可以把国外的一些东西引进来，然后在国内进行一些产业化的开发，中国的市场足够大，但是没有成形的商业模式。”

医疗器械是一条成熟的产业链，位于其上游的研发呈分散状态。虽然大型跨国企业在研发方面的投入很可观，但由于内部层级较多，部门间审批程序繁复，导致研发成本极高，效率极低。所以基于成本和市场的考虑，它们不会专注于基础性研究，更多的是对现有产品进行改进和升级。它们通常会通过收购或合作的方式，把那些散落在科研机构和创业者手中的新技术成果收入囊中。产品的临床测试及注册认证、产品推广及销售等下游，才是大型跨国企业的长项，它们在这些领域的优势令新兴创业企业难以望其项背。而中国企业的机会在中游，也就是医疗器械科技成果向量产转化的这一段。要引进海外的技术，简单的购买和引入都不是最佳选择，价格只是一方面问题，更大的问题来自知识产权、技术转换与落地。一旦这些方面出现问题，后续的落地运营就难以持续，而技术也很可能失去时效性先机。既然合作的本质是分享利益，那双方绑在一起做投资显然是更好的选择。沿着这个思路，王莉的脑海中逐渐诞生了“投资+转化+运营”这个商业模式的雏形。

从2010年到2011年，王莉与现在的合伙人反复推演了这种商业模式，结论是完全可行。2011年底，王莉再次离职，并于转年自立门户。

LONGTEC模式 = 鸿时资本 + 朗泰医疗

中国医疗器械行业的发展正面临一个非常大的契机。“我们必须走在行业大势的前面，行业大潮来临之前，我们必须抢先做一点事。”王莉要做一名“国际猎手”，去搜寻全球范围内已经成熟的技术成果，她为此准备的武器是“L O N G T E C模式”，其主要做法，一是以专业产业基金为杠杆，对医疗器械创新创业企业进行股权投资；二是以合资公司的形式，将符合中国市场需求的创新医疗技术从优势国家引入中国，借助中国本土专业团队的行业知识和经验，让引入技术在中国平稳落地，实现国际创新技术在中国与欧美同步上市。

2012年，王莉等几位合伙人创立了上海朗泰医疗科技有限公司（Shanghai LongTec Medical Technology C o., Ltd.），作为LongTec模式的技术孵化及转换平台。公司团队成员的专业涵盖专利战略分析与保护、生产工艺研发、设计验证、生产制造、临床试验、市场准入注册法规、产品营销等各领域。创始人团队的医疗器械行业平均工作年限为17年，运营团队的医疗器械行业平均工作年限为11年。

在技术创新领域，美国和以色列全球领先。一家美国的创新公司在没有任何销售利润的情况下，一个月可以烧掉一二百万美元，以色列的创新公司会烧掉二三十万美元，同时后者自己不会将新技术投入生产，而是选择外包。与之相比，中国的创新公司前期烧钱时就非常有节制。此时如果打通全球供应链，引入世界先进技术在中国生产，就能在提高质量的同时控制好成本。这样，能够降低中国医疗行业的用医成本，提高用医效率。

近年来，无论国内还是国外市场，医疗器械企业的并购此起彼伏。“我们也做并购，并购过来一些好的海外资产进行对接，直接进行资本操作，体量比较大。”王莉介绍说，“医疗器械大概有20 0 0多种产品，一家医院可能有6 0多个科室，每个科室用的产品都不一样，一家公司的产品不可能覆盖所有科室。基金和与医疗设备公司最大的区别在于，我们是一个平台，产品方向不受局限，法规方面的背景决定了我们没有局限性，这是我们最大的优势。”所以，未来行业的参与者不应各自为政，而要打通彼此间的合作网络，“每家公司都可能成为我的合作对象，我转化成功的产品可能是它并购的对象，或者我体量足够大的话，可以直接上市，并购它的渠道。”

王莉工作过的迈德赛公司，在以色列有很强的网络和人脉，有一大批客户。创业之初，她找到自己以前的老板、迈德赛公司总经理Klaus-Dieter Ziel先生，希望他帮忙介绍可靠的以色列合作方。Z iel向王莉介绍了一位自己30多年的故交，她第一次联系那位以色列人时，并没有得到有效的回复。这位非常谨慎的以色列人随后找到Ziel，从侧面对王莉进行“尽职调查”。这位故交问Ziel：这位女士要在以色列做什么？Z iel的回答很简短：我没听懂她要干什么，但是第一，她很有能力；第二，她值得信任，你可以和她合作。Z i e l的这句话促成了王莉的第一次以色列之旅。2 012年，她与公司的其他合伙人在那里待了两个星期，每天开三四个会，拜访了以色列医疗技术领域的各色机构及人士，最后一下子带回来30多个项目。

2013年，上海鸿时医疗健康产业基金（LongTec China Ventures LP）成立，其管理公司是上海鸿时投资管理有限公司，主要在美国、以色列从事医疗器械创新创业公司的股权投资，2014年开始在欧洲和中国投资。基金的创始合伙人王莉每一次出手，都得到国际主流媒体如《华尔街日报》、汤森路透旗下的“医疗设备日报”（Medial Device Daily）、以色列财经媒体Glob es的竞相报道。成立后短短一年半时间里，鸿时基金已经在以色列和美国投资了7个项目，2014年下半年起，又开始积极从事海外成熟医疗器械上市公司的并购业务。

对于自身已是精英的王莉来说，创业更像是为了成就别人的期待。在这种理念之下，她将企业管理理解为“服务同道，成就同行者”。有外企工作经历又有创业经验，所以她对人才的要求非常明确，“纯外企的人才高大上，我不需要也养不起，他们是属于条件为上，万事具备才会去做。我们还是创业公司的思路，做事需要智慧，一定要接地气。我们是一个CEO的培养平台，人员完成培训后会直接到项目公司去做CEO，所以我们需要多功能的全才，虽然不要求所有的事都会做，但是如果做过，一定有体会、有经历，这样才能升华。”

“我的管理风格比较活泼，团队里每个人入职后的职责权限以及自身的发展规划都非常清晰。你来了之后干活就行了，你自己告诉我这个活想怎么干，属于员工职责权限范围内的事，就让他们发挥自己的智慧与能力去实现，我只是他们掌握的一个资源，你自己来争取我给你多少关注。需要我的时候，我会时时刻刻在那里支持他们；不需要我的时候，我就给他们活跃气氛。”王莉说，“我不会去讲大道理，我只相信清晰的定位、细分的目标、自由的发挥、迅速的行动、坚定的执行以及精准的复盘。我们的团队很年轻，成长非常快。”