杂志汇清华管理评论

在基于互联网的知识经济时代，人力资本成为创造企业价值的主导要素，企业家必须比过去更加重视分享与共赢。把组织内部员工积极性和创造性激发出来，同舟共济，风险共当，名利共享，共同应对以适应复杂多变的竞争形势。

在经济转型与商业模式不断变革的时代，资本市场上群雄逐鹿，企业兴衰只在一瞬间，仅仅靠少数几个领导者掌舵的时代一去不复返了。面对这样一个更复杂、更模糊、充满不确定性和不稳定的商业世界，越来越多的管理实践者尝试采取“分”的思想，倡导分享型领导。

分享型领导指的是，领导者主动将集体或者自己的资源、发展成果与员工互惠分享。经济转型时期，领导要做到得人心，增绩效，需要有分享的思想，做到超越自我，实现共享经济，达到组织的可持续发展。这里分享内容至少包括四种分享行为：利益分享、权力分享、名誉分享和知识分享。

领导为什么要分享

欲取之，必先予之

很多企业都要求员工要具备“主人翁精神”，却不去思考员工凭什么要有“主人翁”的担当。

中国古语说“欲取之，必先予之”。心理学中激励的知识也告诉我们，人们为满足需要而去行动，在行动之前，会先考虑自己的行动能带来什么回报，如果没有回报，他就不会继续这样的无效劳动。

员工为什么要跟你干，有两点是最重要的。其一，获取收入，满足基本的生存需求。这是谈再多的事业心与企业文化都无法淡化的。作为一个领导，心里要明白， 员工跟着我干，一部分就是为了钱。其二，成长的需要，就是权、名和知识。用众所周知的马斯洛需求层次说，个人满足了基本的生活需要后，就会追求更高级的、社会化程度更高的需要，在职场也是如此。

为什么是领导分享

虽然说领导的价值观并不代表企业的文化，但是领导的一言一行对企业的影响是十分巨大的。领导本质上是一种影响力，影响力的载体通常是领导者，领导者对人们的思想观念和行为有塑造的作用。最近人们从网上发现一个现象：普京走路的姿势很奇怪——右手不摆臂，只活动左手。专家解释是：这种奇特的步行姿势可能源自苏联时期国家安全培训机构克格勃——右手不动是为了接近皮套，并准备随时抓枪。然而，有意思的是，很多俄罗斯的高层官员，即使并没有在克格勃训练过，也会采用这样一种走路姿势，这让人不得不理解为是模仿上级所致。

依据社会学习理论，领导者作为一种角色榜样可以激发下属展现相似的积极行为，往往能够促进下属以一种伦理的方式行动，以更好地履行自己的义务和道德职责，提高任务绩效。领导者自身在思想上弄明白了分享的好处，才能在行为上、制度制定上发挥作用。

分享型领导是大势所趋

分享型领导的思想和行为越来越受管理学者推崇。著名管理学研究者徐淑英撰文探讨了领导自我超越型的价值观，即“大我”的价值观，强调关注他人的幸福和集体的利益，而自我超越的领导价值观确实可以增强领导的有效性。全球性管理咨询公司合益集团，其成员格奥尔格·凡尔梅特和伊冯娜·赛尔最新出版的新书《破译黑天鹅:如何应对未来15年的商业巨变》中提到，一味追求权力的领导者在新的商业世界中将停滞不前。我们将看到更多的“去自我中心的领导（altrocentric leaders）”，这种领导的一大特征，就是他们主要关注他人而不是自己，需要对“领导力”的属性——与他人相关、依赖于环境、分享——有很好的把握。这种领导者能够激发员工热情而非居高临下发布命令，他们把自己看作团队整体的一部分，并能用长远眼光兼顾全局。由此可见，对他人利益的关注和学会分享是未来领导力的发展大趋势。

而亚当·格兰特的畅销书《给予与索取:成功的革新方法》更加直接地强调了给予与分享的美德在当今社会和商业中的重要性。他认为，过去，我们关注个体取得成功的驱动力是:激情、勤奋、天赋和运气。但是今天，成功是越来越依赖我们如何与他人互动。事实证明,在工作中,大多数人按照给予和索求的多寡分为索求者、匹配者和给予者。索求者尽可能地从他人那攫取资源，而匹配者力求达到给予和索取的平衡，给予者尽其所能地贡献给别人而不期待任何回报。给予者是最稀有的品种，短期之内，他们经常把自己置于风险之中，但是从长期来看，他们建立了社会资本，这对于在一个关系盘根错节的世界取得成功是非常重要的。在大多数成功的标准中，在顶端和底端的给予者比例都很高。据英国《每日邮报》报道，“研究人员发现，给予者更乐于分享知识，反过来也会获得更多知识，成功的机会就变得更大。给予者更少以自我为中心，因而更受欢迎，在试验结束时常能成为领导者。”可见，分享不仅不吃亏，反而是有长期效益的。

从企业实践的视角看，分享型领导也逐渐渗透到企业家的管理理念和公司制度当中。其实谈分享最终目的在于讨论怎么更好地激励员工，提高员工的效率。合伙人制度的流行是分享型领导思想的体现，也是企业内在动力机制。

在阿里巴巴集团招股说明书中明确阐释了合伙人有董事提名权、奖金分配权，此外，还提出阿里合伙人是“作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值”。新东方创始人徐小平的阐释更直白，“所谓的合伙人，是你在股权上跟他分享，在荣誉上跟他分享，在利益上，他自然跟你分享。”

这些公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一样的：合理地调配企业的资源、权力和利益，打造成功的创业同盟军。正如徐小平所言，“用兄弟情意来追求共同利益，这是不长久的，一定要用共同利益追求兄弟情意。”这需要企业家有意识、有胸怀、有资源和愿意分享。可见，盘活人力资本，实现企业的生态化，合伙人制作为分享型领导思想的表现，是非常有竞争力的，是未来的发展趋势。

分享型领导的四个维度

分享的前提是承认利益主体之间存在着利益差异和利益矛盾；分享的核心价值理念是公正和公平；分享的目标是利益均衡、互利共赢。领导分享的步骤要先满足员工最直接、最朴素的对财富自由度的诉求，然后满足员工高层次的归属的需要、尊重的需要、认知的需要，甚至是自我实现的需要。

利益分享

分享型领导中的利益分享是指领导者在分配集体利益（包括各种奖金和福利）时，主动将自己应得的经济利益分享给员工，即通过牺牲私利来对员工的投入进行额外的物质补偿。

联想集团杨元庆两次自掏腰包奖励基层员工；蒙牛乳业集团牛根生将自己拥有的蒙牛股份设立老牛基金，用以奖励对该企业有贡献的员工。而华为则是在内部推行“工者有其股”的激励机制，任正非本人只持有1.42%的股份，将利益让渡给员工，从而让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。

分享型领导的利益分享行为与西方的交易型领导行为不同，利益分享行为并不是一种基于社会交换关系的公平的利益交换行为，而是体现了中国式管理理念中“财散人聚”的思想，即领导通过主动“散财”（损失自己的应得经济利益）来有意识地缩小与下属间的利益分配差距。这种分享财富的方式，因为极大地激发了广大员工创业和创新的积极性，最后不仅显著地提升了企业的绩效，也大大地降低了由于业务扩张而带来的风险。梁伯强的实践就是一个很好的例子。

中山圣雅伦公司总经理梁伯强在拓宽指甲刀的业务时，给订购他指甲刀的保险业务员10%的提成，让这些业务员向购买保险的客户推广圣雅伦指甲刀。这一方面把客户的客户变成自己的客户，同时还要让客户有钱赚。梁伯强的指甲刀有40%的毛利率，平均一个能赚一块钱，他给代理商30%的利润，自己却只拿10%。如果一个地方有几个代理商，他会把订单给最弱的人做。梁伯强的生意经是：保证每个人都挣到钱，因为他们挣不到自己就挣不到。做生意就是舍得的关系，不舍不得。

权力分享

分享型领导主动将那些依附领导岗位与身份而存在的各种权力与员工分享，即为权力分享行为。这些权力既包括依附领导岗位而存在的组织经营决策权，也包括依附领导身份而存在的部分“专权”或“特权”。

领导经营决策权的分享可以提高员工的工作自主性与工作效能感，而领导“特权”的分享则可以通过营造平等的权力观念来降低员工的权力距离感知，以此实现领导与下属间的权力和谐。总而言之，要想让员工敢于担责，领导需要分享权力。换句话说，你与他分享权力是他为你分担责任的前提。这一点听起来是常识，但做起来绝对不容易。特别是当今的年青人，自我意识觉醒，敢于担当，存在分享权力的客观需求。员工要的是什么权力？简单说来，就是与名片上所印的岗位相匹配的权力。尤其是有能力的员工，他们既看重“虚名”，更看重“实权”。当人才的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。分权有道，是企业基业长青的一大助力。

杜邦公司创立于1802年，是目前世界500强企业中最长寿的公司。早期的杜邦，被人们称为“凯撒式管理”。公司的所有决策，哪怕是细微的决策都要由亨利·杜邦亲自制定。但完全依靠个人能力的管理对组织的长期发展是有危险的。1962年，科普兰临危受命，担当起“危机时代的起跑者”。为了应对困境，科普兰提出新的经营方针。1967年底，科普兰充分授权，把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了“三套马车式”的体制，这样的组织形式标志着杜邦公司由家族企业向现代巨型企业转变。

国内在这方面做得最彻底的，恐怕要数美的集团的何享健。美的是明确不做家族企业，不将企业交给“接二代”，并明确将公司的日常决策权交给职业经理人。其行为准则是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针。

名誉分享

分享型领导的名誉分享行为是指当集体取得绩效成果时，领导者主动将集体成果的荣誉分享给下属，并且在总结取得成功的功劳与关键因素时有意识地向下属倾斜，从而让下属感知到荣誉感、成就感与支持感。

在组织实践活动中，领导者的名誉分享行为既包括言语上的分享，如强调下属的贡献、赞颂下属的功绩、认可下属在集体中的重要地位等，同时还包括行为上的分享，如主动放弃组织内的评优评先资格、邀请下属介绍工作经验等。

作为领导者，上级更多的责任是带领下属完成组织的任务，而且是漂亮地完成。本质上讲，下属的业绩即是领导者业绩的一部分，整个部门的成果即是领导者个人成果的体现。每个人都希望自己的贡献能够得到承认，哪怕是一位基层员工为报告收集信息的努力得到简单认可，也能让他开心，而且这有助于在未来的项目中让员工们保持高涨的士气并努力工作，就好比《西游记》中的唐僧带领团队完成取经任务一样。领导不贪功劳，属于谁的功劳就给谁，这样下属才会有公平感和成就感，团队才会有荣誉感和凝聚力，作为领导也会感到满意和骄傲。

作为领导，让下属分享成果，举荐有功者，鼓励下属。下属自然会感恩图报，这是最高境界的管人方法。推功揽过，为下属申功，为下属代罪，这是获得下属忠诚的最好办法。

汉武帝的大臣张汤出身为长安吏，却能平步青云登上御史大夫的高位，且深得汉武帝信任。每当有政事呈上，武帝不满，提出指责，张汤立刻谢罪遵办，并说：“圣上极是，我的属下也提出此意见，我却未采纳，一切都是我的错。”反之，若武帝夸奖他，他则大肆宣扬属下某某点子好，某某办事利落，如此得到了手下人的爱戴。

知识分享

分享型领导的知识分享行为指的是领导将本身所拥有的知识（内隐知识和外显知识），通过恰当的方式有选择地传递给其他的个体或组织，并能够使这些知识以原有或新的形式再现的过程。

在这个知识就是生产力的年代，新思想、新技术很容易会变成实实在在的可预见的产出和收益，隐性的知识尤为珍贵。吉瓦尼指出，以知识共享为核心的知识管理是提高组织绩效的重要途径。知识分享不仅仅局限于高层领导，对于基础管理者来说，他们有着接地气的、从实践中实打实锻炼出来的能力，总结出的经验，以导师制的形式将其知识进行分享，不仅能增加组织的绩效，也对激发员工能动性、创造性和收服人心大有裨益，这是企业基业长青不可缺少的资本。

此外，知识分享还能增进组织内部的沟通交流，促进团队的凝聚力。同时，对那些经验丰富的老员工老领导而言，分享知识也能使他们赢得年轻人更多的尊重。最终也是能促进组织内部和谐劳动关系的。

惠普前CKO高建华在其所著的《笑着离开惠普》一书中这样写道：“一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个‘好人’。作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。”

分享型领导面临的挑战

从中国传统文化来讲，“不患寡，患不均”一直是朝代更迭的一个重要动因。各正统宗教教义也特别强调众生平等的思想。分享能促成领导的产生。孔子谈“仁”，就曾说“惠则足以使人”；孟子说“物或损之而益”；道家也称“夫唯不争，故天下莫能与之争”。然而，“益之而损”不可忽视。

人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。由此可见，分享固然重要，但是这一定是基于程序公平和结果公平基础上的主动分享，这样才会既得人心又能促进绩效，最终实现和谐的劳动关系。芝加哥大学的学者用实验证实了，自私者会得到比公正者更负面的评价，但并不代表慷慨就会得到比公正更高的正面评价；如果施予者是朋友而不是陌生人，他的慷慨会让人感激。由此可见，虽然自私一定遭人鄙视，但慷慨是建立在公平基础上的，而圈子里亲近的人对慷慨更敏感。

中国人有很明显的泛家族主义的倾向，“在所有管理中最成功的，不是割断亲情，而恰恰应该是没有亲情去努力创造亲情”。现在很多企业也在打亲情牌，努力营造企业为家的氛围，并取得了成功，比如海底捞。领导的分享更容易拉近高层与基层的心理距离，容易产生类亲情交换的信任感和人情关系与商业理性的融合。有研究认为类亲情交换会对员工的情感承诺、组织忠诚有较强的预测力。

做一个有高格局的领导者，不仅要通过权力和利益来实施有形的激励，还应用人情进行无形管理。所以分利、分权应与分名和知识共享相辅相成。既要有制度的保障，也要有人情味儿。

很多知名企业家都试图将这些元素糅合起来并取得极大的成功。王石说，要“放下”，放下金钱、放下权力、放下虚荣。华为成功是因为把钱分好，把权分好，把名分好。可见，领导吃“亏”也是福，有舍便有得，分享型领导已在实践中经受了检验。

在基于互联网的知识经济时代，人力资本成为创造企业价值的主导要素，企业家必须比过去更加重视分享与共赢。把组织内部员工积极性和创造性激发出来，同舟共济，风险共当，名利共享，共同应对以适应复杂多变的竞争形势。