杂志汇清华管理评论

发展可持续领导力既需要CEO有足够的自信去带领企业承担一定的风险、关注市场的未来走向、不断提高自主创新能力；同时也需要CEO谨慎行事、避免自负。其中之关键是拿捏好自信和自负的分寸，这是每一个创业者或者CEO都要面临的难题。

企业的健康成长和持续发展与其CEO息息相关。诸多研究皆已证明，企业高管的个人特征，比如年龄、性别、行业经历、教育背景，以及认知、性格与心理特征，都可能会对企业的战略选择和业绩产生显著影响。

自负作为一种典型的性格心理特征，是我们描述CEO的常用标签。通常人们会认为，CEO的自负会有损于企业的可持续发展能力，那么实际上是这样吗？CEO的自负究竟会对企业产生什么样的影响？一个自负型的CEO又是否能够具备可持续的领导力？本文试图通过解析最前沿的学术研究和商业案例来回答以上问题。

自信与自负，只在一线之间

自信是企业高层管理人员所必须具备的个人素质。一个充满自信的商业领袖不仅可以鼓舞员工士气，帮助企业塑造优秀品牌，而且能够在社交活动中帮助企业积累广泛而关键的人脉资源，从而扩大企业的公众影响力。

比如我们所熟知的著名企业家马云，就是一个典型的自信型CEO。他对自己战略计划的自信与坚持，让在当时尚处于创业阶段的阿里巴巴成功度过经营寒冬，并且吸引到足够的优秀人才加入。在阿里巴巴日渐壮大之后，马云的个人自信让他在竞争异常激烈的互联网行业中得到同行和合作伙伴的认可和尊重。由他发起的一年一度的“网商大会” 总是能够得到其他互联网精英的积极响应。由此可见，自信能够帮助企业家更好地领导组织。

然而，社会心理学研究表明，大多数人都会存在一种过度自信的倾向。美国教授艾力克（Mark Alicke）及其合作者所进行的心理实验就发现，企业高管比普通员工表现出更显著的过度自信。CEO自身的特性，例如年龄、学历、过往工作经验或者是否身为企业创始人，通常都是导致其过度自信的诱因；同时，卓越的企业绩效或媒体的赞誉也是使其自我膨胀的催化剂。

美国普渡大学（Purdue University）的库珀（Arnold Cooper）教授就曾对大约3000位美国企业家进行调研。结果显示高达81%的企业家认为自己创业成功的机率超过70%，33%的企业家们认为自己必然创业成功，而认为其他创业者会成功的只有11%；但后续的报道却显示超过75%的被调查企业在5年之内都以失败告终。由此可见，过于自信的CEO在决策过程中往往会高估自身的能力，而这种自我认知上的偏差会导致做出偏离客观事实的决策。过度自信或傲慢，即所谓的自负，会影响企业的战略选择和绩效，而这种影响往往是负面的。

很多管理学者通过广泛的实证调查发现，管理者的自负不仅普遍存在，而且确实会危害企业的健康发展。比如，管理者过度自信可能会引起过度投资、投资不足、投资短视行为、盲目并购，从而导致公司利益的损失。

CEO自负如何影响企业决策

自负型CEO如何影响企业的战略决策和绩效是一个方兴未艾的管理学研究视角。笔者与香港科技大学的李家涛教授曾一起研究了自负型CEO对公司风险承担的影响。结果显示，自负的CEO倾向于高估其个人解决问题的能力。这种错误认知会令其夸大战略决策的潜在好处而低估存在的风险，或者乐观估计成功的可能性，以致鲁莽行事，诸如支付更高的并购溢价，或贸然拍板实施损害资产价值的并购等。其次，自负的CEO往往会低估实施一项战略举措所需的有形或无形资源，且高估企业自身具备的资源禀赋。例如，自负型的CEO往往倾向于在企业内部融资，而不是寻求外来资金渠道，因为他们相信其掌握的财务资源足以支持其战略行动。同时，自负心态还可能使CEO对经营环境的不确定性估计不足。这种CEO自以为掌握了充足的信息，尽管事实可能并非如此；而且还会认为其掌握的信息更有价值。

笔者和李家涛教授通过“中国企业家调查系统”对中国各行业CEO的大规模问卷调查，对其中2790位中国制造业企业的CEO进行样本分析。我们用企业的实际营业收入与CEO在此前半年对公司财务的业绩预测评估之间的差距作为标尺来衡量CEO的自负程度，以5分计（“1”代表巨亏，“3”代表不赔不赚，“5”代表高额盈利）。如果一个CEO对企业业绩的预估越好，企业的实际营收越差，那么这个CEO就是非常自负的。该研究的结果表明，越骄傲自大的CEO越倾向于促使企业做出冒险决策，而且其倾向性强弱与CEO的管理自由裁量权（managerial discretion）的大小密切相关。如图1所示，CEO越自负，企业就会越倾向于采取冒险的策略；而CEO 拥有的管理自由裁量权越大，这种效应就更加明显。简单来说，在CEO自负程度相同的情况下，他所拥有的自由裁决权力越大，那么公司就更敢于承担风险。具体而言，回报丰厚而局势复杂的市场、组织惰性低、拥有丰富无形资源的企业、CEO身兼董事长之职、并非通过政治任命上台等等这些情况都会强化CEO的管理自由裁量权，从而强化CEO的“自大症”与企业承担风险之间的正向关系。

CEO自负如何影响社会责任履行

自负型CEO对企业风险承担方面的这种影响会马上体现在公司业绩上，那么，在有关企业长期发展的决策方面的影响又会是怎样呢？

众所周知，企业履行社会责任（corporate social responsibility，CSR）不仅有助于改善企业形象及提高企业竞争力，而且对提升企业的长期财务业绩也有显著的影响。政府、投资者和消费者往往对有社会责任感的企业更加青睐。因此，从可持续发展的角度来看，企业应该更多地参与社会责任活动以获得利益相关者（stakeholder）的认可。而在企业参与社会责任活动的战略决策过程中，CEO的态度起到了决定性的作用。由于对自身能力和认知的高估，自负型CEO往往低估利益相关者所提供的资源和支持对企业的重要性，而忽视企业社会责任对企业的影响力。对利益相关者的重要性的低估和对自己解决问题的能力的高估，可能会使自负型CEO倾向于选择不积极参与企业社会责任活动。

笔者与合作者就对此进行了进一步的研究，这也是学术界第一项直接研究自负型C E O与C S R关系的实证分析课题。在这项研究中，笔者沿用莫曼迪尔（U l r i k e Malmendier）和泰特（Geoffrey Tate）两位教授的主流媒体评价方法（media-base measure）：他们搜集《纽约时报》、《商业周刊》及《金融时报》等主流商业媒体对样本公司CEO的各种评价，将这些评价分为两类：自信（a）或保守（稳健）（b），然后用（a-b）/（a+b）来衡量CEO的自负程度，如比值越大，则说明该CEO越自负。

研究结果与笔者的推测相吻合：越是自负的CEO，其公司在社会责任活动中的参与度越低，公司的企业社会责任感越是缺失。而且，公司规模的增大或者冗余资源的增多会使这种社会责任感缺失更加严重。如图2所示，高自负的CEO会比低自负的CEO履行更少的社会责任，而且这在大公司中体现得更加明显。大公司拥有更多资源，对外部环境依赖更少，自负的CEO认为更不需要参与社会责任活动来获取外部支持。但是相反，市场的不确定性和竞争的激烈性会刺激CEO更多地关注外部环境对公司的影响，转而重视社会责任活动。同样，当企业缺少冗余资源时，它对利益相关者的资源的依赖会提升， CEO的傲慢自负导致企业社会责任感缺失的效应会从而减弱。

CEO自负如何影响企业创新

以上两项研究与之前众多研究的结论相一致，都发现企业高管的骄傲自大心态会影响他们做出对公司真正有益的决策进而损害企业利益，不利于发展可持续领导力。亚马逊的创始人杰夫贝佐斯在评论Google的创始人布林和佩奇时就曾开玩笑地说：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辩论也不会犹豫。”如果说未来有谁能阻止Google，人们所能想到的首选答案就是它自身。毕竟它太快获得了成功，这不可避免地在公司内部带来自负感。

同时，这种现象可能会在集体主义强的文化背景下尤为明显，比如中国。特殊的文化背景和国情、国有企业对市场的垄断、企业的继任制度以及权力的高度集中，这些条件都会使中国企业高管的优越感增加，从而让过度自信的倾向更加明显。另一方面，监管机制的不健全也使得公司缺乏对高管的有效约束和监督，这也导致高管在决策过程中往往显示出过度自信的倾向，最终导致企业资产严重流失。

这样，我们是不是就可以说C E O的自负对公司的影响一定是消极的？一个自负的CEO一定不具备可持续领导力?难道管理者的过度自信就没有任何可取之处？其实不然。之前的这些研究主要着重于CEO的过度自信产生的潜在成本，却忽略了它可能存在的潜在收益。Johnson和Fowler刊登在Nature上的一篇文章中就曾说：“自负可能是有利的，因为它可以增加雄心斗志和公信力，从而产生一个自我暗示。这种信心反而会增加成功的概率。”

受此启发，笔者与合作者分别对中国制造业的CEO及美国高新科技上市公司的CEO进行分析研究，发现CEO这种骄傲自大的性格有利于公司创新的发展。企业创新能力是保持公司竞争优势的一个决定性因素，它在企业的运行过程中被定义为知识创造，但它极大程度上受到公司高层管理人员的影响。CEO们一般都会选择性地将注意力分配到他们自认为重要的问题上；比起公司的其他问题，过度自信的CEO更容易被公司的技术创新所吸引。因此，他们更愿意分配更多的资源投入到公司的关键技术创新中，从而提高创新产出。研究结果也表明，CEO越是骄傲自大，公司创新产品的销售额占公司总销售额的比例越大（创新投资的产出越多）。

同时，一家企业的经济、社交和行业环境会影响决策者分配其可支配的时间、精力及其关注的焦点。在几个特定的环境因素下，例如公司所处的行业整体业绩较不理想（环境包容性低）、环境较不复杂（环境复杂性低）或者环境较为平稳（环境动态性低），公司的高层管理人员会将注意力更集中在他们最感兴趣的领域，如公司创新。反之，他们的注意力会被分散，自负对创新的积极影响就会减弱。如图3所示，CEO 的自负程度越高，企业的创新活动也就越多；当CEO自负程度相同时，环境的复杂性越低，CEO能分配给创新工作的精力越多，那么创新活动也就越活跃。

CEO自负是一把双刃剑

综合以上三个调查研究来看，C E O的过度自信对企业战略决策的影响并不是绝对的正面或者负面。但还是有很多的创业者或CEO，因为自负而断送了可能的成功。这不禁让人想到早期的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），乔布斯常常被认为是个极度完美主义者。根据财富杂志（2 0 0 8年）的说法，“乔布斯喜欢制定自己的规则，无论是关于电脑、股票期权甚至是胰腺癌。这样的特质使他成为一个伟大的C E O却把他的公司和投资者陷入危险之中。”对一家企业的控制达到如此程度，乔布斯必须要拥有足够的自信。同时，“有趣的是，乔布斯也曾被批评不公开企业的慈善事业并在1 9 9 7年终止苹果的慈善项目。虽然乔布斯取得了巨大的成功，但他趾高气扬的态度及其缺乏管理技能抑制了苹果的发展。”后来他改掉了一些致命的缺点，从一个自我主义者变成一位杰出的团队领袖，他也因而获得卓越的成就。

“只许成功，不许失败” 是恒大集团董事长许家印对恒大冰泉的目标。当初在广州恒大足球俱乐部夺得亚洲俱乐部足球联赛冠军之际，恒大集团也借势高调推出高端饮用水品牌恒大冰泉，并对此次企业多元化发展战略寄予厚望。然而，2015年上半年恒大集团却向外界披露，恒大矿泉水的业务亏损高达23亿元，这无疑是宣告恒大跨界经营计划的失败， 乃至于恒大集团宣布将在未来的3~5年不再介入新产业。外界普遍认为，对产品的盲目自信导致过高地估计了消费者对恒大冰泉价格接受范围，而定价偏高的产品无法有效扩大市场占有率，继而导致失败。曾经在房地产业取得傲人成绩的恒大也由多元化走向低调，而恒大冰泉也为以后企业家制定战略提供了借鉴。这也是一个由于企业家自负而导致战略决策失误的案例。

C E O的自负就如同一把双刃剑：一方面自大的领导者会忽视外部环境对公司的影响，做出鲁莽的判断；另一方面，相比一般CEO，自大的CEO更愿意制定宏伟创新的蓝图，更敢于在企业的并购中承担风险，从而可能获得更好的企业绩效。而探究自负的原因，抛开个人性格来看，顺境更容易滋生企业家的自大心态。在外部经济活跃、企业发展顺利的情况下， CEO得意于已取得的成就，继而在以后的投资中承担更大的风险，而过多的风险和不完善的防范措施就会导致企业的失误。所以，越是在顺境中的企业，越要清醒地评估每一项战略背后的风险和回报，这也是中国古代哲人所说的“福兮祸所伏，祸兮福所倚”。

自负型CEO如何打造可持续领导力

总而言之，发展可持续领导力既需要CEO有足够的自信去带领企业承担一定的风险、关注市场的未来走向、不断提高自主创新能力；同时也需要CEO谨慎行事、避免自负，切忌盲目倚仗企业的自身能力、忽视参与社会责任活动对企业可持续发展的重要性。因此如何拿捏好自信和自负的分寸是每一个创业者或CEO都要面临的难题。

那么，企业应该如何减少可能由CEO自负带来的负面影响呢？可以从两方面入手：一是CEO加强自身的反思意识；二是建立有效的监管机制。

首先，作为企业高管的CEO应该对自己有更加清醒的认识，意识到“人无完人，金无足赤”的道理，不要盲目地倚仗个人过往的经验而忽视可能存在的风险。CEO在制定战略之前，应该广泛地收集其他经理人和董事会成员的意见，从而多角度地了解企业的现状和该战略对企业方方面面可能带来的影响，然后再平衡利弊做出判断。全球知名的企业家稻盛和夫在其著作《六项精进》中就提到企业家“要谦虚，不要骄傲”和“要每天反省”。他认为，谦虚并非只针对那些成功后骄傲自大的人，而是要求经营者在从小企业成长为大企业的整个过程中始终保持谦虚的态度。一个谦虚的CEO更善于听取其他人的意见、认识到个人力量的有限性，从而做出更理智的选择。

除了依靠CEO自身的反省之外，企业也可以建立相关制度来制衡企业家的自负。譬如董事会可以要求CEO在做出每一次重大的战略改变之前，出示一份详细的风险评估报告，表明该战略对公司的短期和长期影响，然后再以投票的方式决定是否采纳该战略。这样的机制可以有效地促使CEO更加综合地考虑战略对不同利益相关者的影响，抑制自大带来的不良效果。

归根结底，一个高效的高层管理人员应当审慎衡量自身的决策，以确定这些决策是否真实反映了决策现实抑或衍生傲慢与自我膨胀。只有这样才能避免在决策过程中掺杂过多的个人主观臆断，从而实现企业的持续发展。