双元领导：让“一山”容“二虎”
高昂 杨百寅 | 文
市场环境的复杂多变对企业的可持续发展提出了新的要求，在调用自身资源有效开展经营的同时，组织需要主动求变以适应未来发展。一边是稳定，一边是变革，一边是短期绩效，一边是长期发展，有“管理大师中的大师”之称的詹姆斯·马奇提出利用（Exploitation）与探索（Exploration）这对概念以阐述管理中的这种双元悖论。
面对多变的环境，组织要想取得成功，往往需要在业务与人员两方面同时处理好这对看似矛盾的目标，高层领导者在构建组织双元性（Ambidexterity）方面发挥着重要作用，依据外部环境变化适时在利用与探索之间灵活转换成为领导必需应对的挑战。“双首长”模式为实现组织双元性提供了一个有效途径：有些领导或许可以在开发与利用间自由行走，但其实也可以由两位领导相互协作，融合利用与探索实现双元领导（Ambidextrous Dual Leadership）。
一山二虎式的双首长模式（D u a l Leadership）其实并非新鲜事物！当今中国社会无论党政机关、事业单位，还是医院学校、科研院所，双首长模式随处可见——两位领导者在一段时期内分工协作、集体决策、共同带领部属达成既定目标。国有企业如中石油、中石化、中移动等，普遍设立党委书记与总经理职务，科研院校如清华、北大、人大等，普遍设立党委书记与校长职务，民营企业如海尔、华为、联想普遍设立董事长与总经理职务。
一位领导者兼任双职的情况当然会架空此类领导设置，然而两位领导者通力合作、务实创新并取得显著成效的组织也绝非个例。任性的马云便在阿里巴巴建立了一套“政委”体系，在经理之外为业务部门再配一名“政委”（HRG），在事业部层面着力建设“政委”体系。
我国国有企业多实行党委领导下的经理负责制，民营企业中亦不乏董事长监督下的经理负责制，双首长模式亦常见于组织中基层管理实践中，短期模式如工程公司项目经理与专业科室主任、咨询公司项目组长与职能主管等，长期模式如分公司负责人与总公司监督员、事业部经理与“政委”等，双首长模式可谓无处不在，那么，究竟双首长模式的优势何在？该如何发挥其优势，以更好地应对环境变化呢？
稳变平衡：双首长制何以有效
面对复杂多变的市场环境，组织需要在集权与灵活之间取得平衡，在保持管理的一致性并提升效率以应对当下局面的同时，又要灵活应变以适应明天的市场，即组织需要保持双元性。具体而言，为了眼下生存，组织需要充分利用（Exploit）当下资源；为了未来成长，组织则需要发展（Explore）自身能力寻求创新，这些都离不开企业高层的有效领导。前者意味着管控、集中、效率与稳定，后者则指探索、授权、自治与创新，系统提升组织的双元能力，不仅需要领导者平衡“灵活-控制”，还要兼顾“内部-外部”。
刚柔并济：
灵活vs.控制
企业管理者对组织竞争价值模型并不陌生（见图1），制度规范、流程清晰往往是领导者追求的目标，部门间业务无缝对接、日常工作的高效开展均离不开对组织的严格管控，不过在追求稳健的同时也不能忽视组织的灵活创新。对环境变化保持敏感，即时调整、积极创新需要一个相对宽松的环境，“灵活-控制”看似对立的目标实则可以兼顾，华为、阿里都是成功的案例。可说起来容易，做起来难，不少组织存在“一抓就死、一放就乱”的问题。一位领导者既“抓”且“放”并非难以实现，若有两位领导“一抓”、“一放”或更为可行。
内外兼修：
外部vs.内部
企业经营管理的复杂之处不仅体现在“灵活-控制”上，组织资源在“外部-内部”的分配亦存在冲突，关注外部市场可以获取即时利润，注重内部成员可以提升组织柔性。领导者仅仅关注人才投入，忽视市场获利，则企业难于生存；若仅仅关注市场竞争，透支员工，则企业难于永续经营。参看部队管理，“司令抓作战，政委定人心”的模式或可借鉴，电视剧《亮剑》中李云龙和赵刚这对黄金搭档便给观众留下深刻印象。军政分管可对应到企业管理中的人事分离，一位领导的时间精力有限，两个人也许可以完成一个人难以胜任的任务，若有两位领导“一主外、一主内”相互配合，发挥个人特长则效果更佳。
从双首长制到双元领导
当下中国不乏两位领导者分工协作、集体决策、融合利用与探索达成企业绩效目标的双元领导案例，大家耳熟能详的有任正非与孙亚芳、张瑞敏与杨绵绵、潘石屹与张欣、董明珠与朱江洪等组合，搜集整理国内相关领导的成功实践，历史可追溯到上世纪初。
双元领导本源：
军队双首长制
国内组织中的双元领导模式源自军队的双首长制度，而军队的双首长制可进一步追溯到一个世纪前所产生的党代表制度。十月革命后苏联工农红军为吸收管理旧军于1918年创立党代表制度，通过设置政治委员，对军事人员进行教育和监督。
第一次国内革命战争时期，我国学习苏俄经验引入党代表制度，1924年黄埔军校创立，孙中山先生委任廖仲恺为驻校党代表，在廖的指示下军校政治部主任周恩来在校教导团中推行党代表制度，1926年中央军事委员会正式颁布《国民革命军党代表条例》。
1928年4月毛泽东同志与朱德同志在井冈山会师，中国工农红军第四军组建成立，朱德任军长，毛泽东任党代表，此为双首长制雏形。中共中央六大前后改党代表制为政治委员制度，中国工农红军各级党代表改称政治委员，此“双首长”制度沿用至今，即双元领导模式的本源。
当代企业管理：
华为“左非右芳”
福布斯中文版新近发布的中国商界女性排行榜上，孙亚芳蝉联榜首，在出任董事长的16年间，她与总裁任正非倾力合作、共同领导华为，“左非右芳”闻名业内。
华为人大抵都知道，公司级文件抄报栏只有任、孙二人以“总”相称，而其他高管都是直呼姓名的。孙亚芳曾在华为内部做培训部经理，后主管市场，再之后升任主管市场与人力的常务副总裁，因沟通协调能力出众，作为公司“二把手”一直负责华为的外部事务，华为市场营销体系成功构建孙亚芳居功至伟。
不喜欢社交的任正非总裁实则专注于企业内部管理，着力于战略制定与科技研发，而孙亚芳则扮演执行角色，她的和风细雨、优雅干练恰如给任总的铁手配上一副“丝绒手套”，使得战略执行及人才管理不失严格，又不至于不近人情。
任正非总裁视野开阔学习力强，他的新鲜想法在企业内却难以取得共鸣，有时会觉得下属“笨得像头猪一样”，而聪慧的孙亚芳却能够极好领会任总的意图，称她为任正非思想最好的传播者亦不为过，当然战略层面思想的统一也是二人能够同舟共济引领华为共谱辉煌的基础。
管理模式嬗变：
阿里“政委体系”
双元领导实践并不局限于企业高管中间，马云便成功地将“支部”建在了基层“连队”上，“经理-政委”的模式即为阿里巴巴人才管理体系一大特色。
阿里的“政委”到底是什么呢？简单来讲，类似于常规企业中的HR，而创新之处在于阿里打破了人力资源管理按招聘、绩效、培训等职能模块界定职责开展工作的传统方式，引入HRBP（业务伙伴式人力资源管理）理念，将“政委”打造成事业部门经理的合伙人。《我来自阿里政委，一个神秘的组织》选用“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”来描述这一岗位，即敏感识别文化、气场，准确把握团队士气，及时帮助自己、帮助同事、帮助下属照镜子，多方位全局性思考问题。曾任阿里巴巴首席人力资源官的邓康明曾将“政委”体系设立的目的归结为两点，简要来讲即是业务发展与人才管理兼顾、短期绩效与长期发展平衡。
“机会多，工作多，但人不够”是阿里快速发展面临的问题，绩优员工被快速擢升至领导岗位，其对公司文化或许领会不深，对于人才管理或欠缺经验，此时配备一名对公司有深入了解且善于人资管理的“政委”给予业务辅助，则事半功倍。阿里不仅要求“政委”善管理，还要求懂业务，不过其与事业部经理的关注点有所不同。迫于业绩压力，经理或有短线操作的倾向，而政委却要思考部门的长期发展，在选人、用人等方面以公司文化战略为指导，虽然是“二把手”，但其在许多重要决策中的否决权能够较好平衡部门长、短期发展问题。
双元领导正统：
中铝“黄金搭档”
相较于以上民营企业中的“董事长-总经理”与“经理-政委”模式，国有企业“党委书记-总经理”的双元领导配置显得更为“古典”，总经理直接负责企业的经营管理，党委书记则“保证监督党和国家的方针、政策在本企业的贯彻执行”，与总经理共担企业发展重担。
不同于民营企业，国企领导多在卸任或下海后方才走入公众视野。通讯、能源、运输等行业国企总部领导的业绩有目共睹，我们不妨避开聚光灯来看看分公司涌现出的领导案例——有色金属行业曾经的“黄金搭档”广西中铝（平果铝）的杨世杰与李成业。
上世纪9 0年代，在平果铝进入全面投产关键时期，杨世杰经理、李成业书记走马上任。打通氧化铝湿法流程时，杨经理在现场坚守了8个日夜，员工回忆当时的情景依然激动：“石灰窑输送装置在杨经理身边跨塌，众人把杨经理救出来……原料磨带料运转时多次发生料浆外溢，碱液飞溅到眼里，杨经理红肿着眼睛继续指挥战斗……电机被烧坏，车间主任失声痛哭，杨经理大喊‘后面的流程还等着我们打通，不要哭，要笑！’” 最终平果铝以最短时间打通氧化铝流程！李成业书记则在凝聚人心方面着力，处处为员工着想，积极推进福利待遇提升，更将这种关心扩大到生活方面，对于子女上学、困难补助等问题均是亲自督办，出色地“发挥政治核心作用”，有力支撑了平果铝的建设大业。被誉为“员工的贴心书记”。事业上李成业支持杨世杰，工作中杨世杰尊重李成业，两个一把手从来不争谁是核心。
如何实现有效的双元领导
两位领导者协同作战引领企业发展的案例其实还有很多，当然双元领导也不是中国组织的专利！SAP公司的联合主席兼CEO哈索·普拉特纳与孔翰宁，Verizon的联合CEO查尔斯·李与艾凡·塞登伯格，Microsoft的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默等，国外案例也不胜枚举。透过现实中的案例故事，我们可以看到双元领导的成功不分国有民营，无关高层中层，不论同性异性，跨越这些表层的特征，我们认为两位领导在思想、态度、行为上的“匹配”之于其成败更为重要。
统一思想为前提：
从企业战略延伸到价值理念
华为就是极好的例子，孙亚芳虽然被业界尊称为“女皇”，但在领会并执行任正非战略思想这件事情上是十分坚决的。一家企业如果两位高管在企业发展方向各执己见、互不买账，将会是很恐怖的，此种情况从表层看是战略的差异，实则可能是两位领导者价值理念的冲突，当代企业并购后较多采取设置“联执CEO”模式安置原企业领导，忽视价值匹配硬成的婚姻问题不少。“滴滴-快滴”、“58同城-赶集网”的案例大家都不陌生，2015年11月，58赶集的联席CEO制以杨浩涌宣布出任分拆后的瓜子二手车CEO而结束。传统上所谓一山不容二虎的“虎”该是指企业的价值理念，当两位领导者统一思想后，一山二虎即变得可行。
彼此信任为基础：
从业务信任发展到情感承诺
业务上的相互信任是两位领导有效协作的润滑剂，以阿里为例，政委对事业部经理的经营才能有充分信任，会更加愿意协助其开展工作，经理对政委在凝聚人心、选拔人才的能力上有足够信心，则会对其更加倚重。当业务上彼此信任推动工作进入良性循环后，这种信任则可能上升到情感层面，两位领导者若在情感上能够彼此信赖，许多制度如“民主集中式决策”也就具备了实践的土壤。当然企业管理上的夫妻搭档更容易从业务信任发展到情感承诺，我们看到潘石屹与张欣、俞渝与李国庆等大量“夫妻店”也就不用惊奇了，相比之下，张瑞敏与杨绵绵、杨世杰与李成业式的“友情组合”也显得更为可贵。
分工协作为保障：
从职责互补上升为各展所长
两位领导者共同应对复杂环境的挑战，若想在时间、精力、智慧方面实现“1加1 大于 2”的效果则需要合理分工，在人事分管、内外兼修、灵活与控制平衡、长期与短期兼顾等方面均需考量，而核心在于实现利用与探索的双元融合。职责互补或可有效避免“1加1等于1”的问题，在此基础上，若能进一步实现工作职责与个人性格、业务专长的匹配则效果可能更好，马云与蔡崇信即是绝佳范例！当下部分企业如台积电，董事长隐身幕后，引入两位同质性较强的CEO共同开展企业经营，通过两位CEO间的潜在竞争来激发业绩，此为双首长制的又一衍生，并非我们所关注的双元领导，进一步静观其成果亦为有趣。
企业领导实践：从“一定”到“不一定”
“天无二日，土无二王，家无二主，尊无二上”，中国历史典籍对此多有论述，即主张一个组织不宜有两个领导。成功的组织“一定”只能有一位领导吗？组织管理者习惯将双元领导与“政令混淆”联系在一起，一人身兼二职的模式似乎更符合人们对传统意义上领导的认知。从交易型领导到变革型领导，从追求本真的真实型领导到恩威并施的家长式领导，尽管一元领导理论始终占据着中心地位，然而这并“不一定”意味着双首长制度毫无用处！
在提升组织双元能力应对日益复杂的市场环境解决纷繁模糊的经营问题上，两个人分工协作、集体决策、共同领导部属实现探索与利用的融合达成任务显得更有优势。此双元领导融合以思想统一为前提、彼此信任为基础、分工协作为保障，适用于各类企业的各个管理层级，二人分工可有效处理诸如“灵活－控制”等对立问题，两人协作则可在组织或团队层面实现竞争目标的平衡，规避一人饰多角的潜在冲突，当然这也并不意味着两位领导协作就“一定”比一个人单打独斗要强。当代企业管理者更重要的是该具有系统性的批判思维，明辨双元领导模式之优劣，打破传统思维定势的束缚，实现企业领导实践从“一定”到“不一定”的转变！
基金资助：国家自然科学基金青年项目（71502013）；国家自然科学基金重点项目（71232002）
