连锁领域 两极分化明显 正在重新洗牌
连锁模式始于大洋彼岸的美国，1860年代从第一家连锁企业A&P茶叶公司诞生至今连锁业态已经走了150多年，1980年代以皮尔.卡丹（1984年开店）和肯德基（1987年开店）为代表的洋品牌把该模式引入中国市场，经过30多年的发展，中国的连锁经营业态从衣食住行到吃喝玩乐，从上海南京路豪华商店到3000多个县甚至乡镇的超市，几乎到了无店不连锁的状态。而且，在投资渠道变得越来越窄、投资收益率持续下降的背景下，实体门店凭借其投资收益率和投资回收期的相对可观和可视性强的特点，成为创业和投资者追逐的不错选择。
对于现有的连锁企业和从业者来说，这是最坏的时代，也是最好的时代。环境对连锁企业来说愈发具有挑战性，电商的冲击、租金上涨的压力、用人成本上升、税收的成本、消费者的忠诚度降低，貌似每个压力都是不能承受之重。
但换个角度看，找准赛道，借助购物中心与电子商务等新渠道的风口，借助新的营销和媒介，品牌的推广和与消费者的信息和互动更加对称，很多企业在用比5年前更高的速度在成长。很多品牌单单一个万达的渠道就占了80%，诞生于电商的互联网零食品牌三只松鼠更是一个典型代表，而孩子王与合生元利用其完善会员管理系统与消费者形成良性互动和高黏性，在激烈的母婴行业竞争中脱颖而出，这样的案例比比皆是。
两极分化 冰火两重天
2016年不同于往年，两极分化现象尤为明显。有两个原因，其一，持续2年之久的疯狂投资潮热情逐渐褪去，“toVC”模式和“烧钱”模式的企业后续资金链断裂，不理性的、商业逻辑不成立的创业企业在理性的环境下问题开始显现直至失败；其二，过度追求互联网营销、O2O等外在形式和手段，生意本身的门店运营能力，供应链水平都没有跟上，即便是好的创新模式也最终变成了纸上谈兵，结局可想而知。一个有趣的现象是，一些经常出现在讲台上“传道授业解惑”的“老师”陆续以失败而淡出公众视线，而很多低调务实、基本功好的“学生”反而做得风生水起。
抛开前面谈的现象级企业，老一代的连锁企业竞争格局也正在被打破，冰火两重天的现象亦很明显。连锁业态整体增速虽在放缓，但规模依然在持续变大，但是蛋糕的份额在发生明显变化，一边是大家耳熟能详的老牌连锁企业颓势显现，一边是新生代连锁品牌的高歌猛进。
2016年4月，随着徐翔案浮出水面，美特斯邦威这家公司和这只股票被股民熟知，美邦作为曾经的中国休闲装第一品牌成为许多80后学生时代的记忆，时至今日，市值跌至100多亿，不足其顶峰时期的1/3，且出现了大面积关店的情况。而其老竞争对手森马一跃成为细分行业第一，坐拥近300亿市值。
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美邦作为曾经的中国休闲装第一品牌成为许多80后学生时代的记忆，时至今日，市值跌至100多亿，不足其顶峰时期的1/3，且出现了大面积关店的情况。
回过头来看，美邦陷入目前困境的原因大抵有三个：其一是激进的电商策略拖累了主业，最终被迫剥离上市公司独立运作；其二是大手笔投入的新品牌ME&CITY失利；其三是其童装业务发展不达预期，整个公司在休闲装被蚕食渗透的背景下，仍然要靠主品牌美特斯邦威来扛大旗，所谓孤木难撑。
反观其竞争对手森马做对了两件核心的事，一方面用稳健的跟随策略，另一方面在正确的时间基础推出巴拉巴拉童装子品牌，复制森马的成功路径，目前巴拉巴拉成为公司最大的增长贡献业务。另外，新生代势力三福百货，凭借其高性价比和品类齐全的一站式购物渠道，加上其买手模式，从美邦森马等品牌抢走了一部分消费者，快速崛起，成为不可忽视的竞争对手，要知道，在5年前三福百货还是个服装百货渠道，而非品牌商。
而另外一股势力卡门男装从门店形象，产品设计和连锁模式上做了升级，都势必对传统品牌进行冲击，蛋糕的重新瓜分也是不可阻挡的趋势。所以，再反问自己一句，服装行业真的是进入寒冬了吗？一部分人的寒冬正是另外一部分人的春天。
除了美特斯邦威之外，老牌鞋企百丽和达芙妮同样遭遇滑铁卢，市值跌至1/4。此外，大明湖畔的千百度有谁还记得？通过直营、高性价比和购物中心渠道崛起的热风，廉价定位、开在三四线城市、一双鞋卖79元却找Angelababy代言的大东鞋业正在成为明星企业，向上蚕食传统鞋企，向下取代夫妻老婆店。
2016年，体育用品行业也正在复苏，但曾经的阿迪达斯和李宁却抵挡不住Under Armour为代表的新势力的攻势，更不用说迪卡侬和intersports这些体育用品零售商。
也许陷入困境的汇源还在为当年因为政策原因无法卖给可口可乐而郁郁寡欢，也许康师傅和统一在纳闷“凭什么3块钱一瓶的果汁怎么就没有20元的鲜榨果汁卖得好？”开心丽果、零度果坊和斐素这些新贵却正在崛起。
也许味千拉面还在陷入业绩无法增长的苦恼，一个从手机行业跨界到餐饮行业的“门外汉”李学林正在豪言他创立的和府捞面要在2023年开 1000家门店，当你去他的店里吃几次饭，可能会觉得，他确实不是在喊口号。
2016年，曾经的行业老大深陷困境，外来和尚的经也越来越不好念了，蛋糕变大后的份额正在被重新分配，各行各业的中国本土连锁消费新贵发展机会已经或正在到来。
1000家
一个从手机行业跨界到餐饮行业的“门外汉”李学林正在豪言他创立的和府捞面要在2023年开 1000家门店。
三大创新模式有你吗？
要回答这个问题，首先搞清楚什么是连锁模式。连锁模式分为两个层面，一为业务经营模式，二为门店经营模式。
业务经营模式即为企业的角色定位，传统意义上可以分为制造商、品牌商、批发商、零售商，也是连锁产业链上的几个环节。
而门店经营模式就更容易理解了，根据总部对门店管控程度，分为四种模式：直营模式、托管加盟、委托经营、松散的特许经营。
我们要说的是新的三大连锁模式：自有商品品牌零售商模式（SPA）、自有商品渠道零售商模式（SPR）、类SPA模式（F-SPA）。这三种模式不是
简单的业务模式或者门店模式，而是两者的结合演变迭代而来的创新模式，而这些创新模式的连锁企业正是当今所在市场的领导者。
SPA模式大家都较为熟知，SPA的全称是自有品牌专业零售商(Speciality Retailer of Private Label Apparel)。该模式源自于美国服装品牌GAP在1986年为定义公司的经营体制而首次提出，是一种从商品企划到生产制造，再到终端零售的全产业链整合的运作模式。该模式随后由于GAP的大获成功而备受推崇。现在ZARA、UNIQLO等众多品牌均为该模式，这种模式已经非常成熟，并被证明非常行之有效，既能通过商品企划对商品进行统一控制，也能通过终端门店运营直接接触消费者，SPA模式下可以通过更低的毛利，更具性价比的产品让利给消费者，且保持跟品牌批发模式下同样水平的净利率，从零售效率的角度要优于单纯的品牌商和零售商。
第二种新的连锁模式，叫做自有商品渠道零售商模式（SPR），是我们在SPA的基础上总结的另外一种模式，这是一种较为新型的连锁模式，SPR 的全称为Speciality Private label retailer，其本身即为零售商，通过自有品牌的战略提升，演变为一个品牌商，其品牌可以在其他渠道销售，比如7&I、ALDI、玛莎百货、西武百货（MUJI）即为典型代表。以渠道切入品牌，提升上游供应链效率，提供更具性价比的商品，实现消费者的利益最大化。
小米商城是典型的SPR模式，通过商城直接销售小米品牌和非小米品牌商品给消费者。小米自有品牌商品通过批发模式卖到KA和传统渠道，小米则为品牌商。
7-11也是非常典型的SPR模式，7-11便利店本身是一个零售商，但它有大量的自有品牌，这些自有品牌商品，有商品企划，有独立的电视广告推广营销，且通过批发模式卖到其他渠道7-11兼备了品牌商的定位。7-11著名的“单品管理”、“拉动式供应链”和“强大的信息数据经营”，都是在商业本质做实做到位之后，继而自然演变过渡出现在这种新的连锁模式创新，而并非是先做模式创新再形成期商业经营的本质。
铃木敏文在《零售圣经》里，用朴实的语言把“商品齐全、鲜度管理、清洁维护和亲切服务”作为
经营7-11的四个基本原则，而这四个方面恰恰覆盖到商品企划、订货、供应链反应速度、运营和顾客服务这几个零售核心的环节，以小见大，以细节定成败。
世界上最伟大的连锁模式创新在中国，那就是第三种模式F-SPA。F-SPA的全称即为Franchising Speciality Retailer of Private Label Apparel。这一模式的鼻祖是中国商务休闲男装第一品牌海澜之家，发扬光大者是名创优品。
F-SPA模式的企业的业务链条中虽然增加了加盟商这一环，但加盟商的加入丝毫没有影响其对人货场的管理以及对品牌、供应链和商品开发的掌控，反过来又充分发挥加盟商在当地的资源优势，调动业务经营之外的积极性和参与感，实现了“1+1>2”的效果。
消费升级带来新机会
消费升级在这两年被公众所提起，是支撑起升级的土壤有了，随着收入提升，口袋里越来越有钱，一方面，5亿中低收入群体从不知名的地摊货开始选择品牌和背后的放心；另一方面，1亿多的新中产阶层的崛起，互联网和出境游的兴起，中国人眼界逐渐宽阔，品味逐步提升，愿意为品质、品牌、设计等买单。不管是又好又便宜的高性价比连锁品牌还是设计师品牌都是广义的消费升级。
第一个明显的趋势是消费者从“面子”消费往“里子”消费过渡明显，从前有住别墅用300元床上用品的，有开豪车吃咸菜的现象。现在，消费者对品牌的认可不再是只在意logo的识别，认可的是品牌背后的品质保证，所以外显的大logo在弱化，外人看不到的居家用品购买频次和购买金额在提升。
第二个明显趋势是消费者的消费类别正在从“物质消费”往“精神消费”过渡，这个趋势跟日美等成熟市场消费者有同样的变化曲线，只是发生的时间点不同。2004年日本内阁府的国民生活调查显示，精神与物质追求呈剪刀型增长；总务省家庭收支年报显示，家庭的食品、家居、娱乐和交通费用明显下降，而教育、医疗、保险和旅游支出在稳步增长。
第三个趋势是消费者的生活方式发生了大变化，随之带来的品类消费的场景扩大机会。鸭脖是一个典型的品类，从过去佐餐的消费场景变为休闲食品、旅行食品，各地机场和火车站看到越来越多的周黑鸭，一个卖鸭脖的门店年销售额24亿。最早的中国人坐火车旅行时，消费集中在方便面品类，而随着更快的高铁逐步取代绿皮车，人们路途时间变短，变为选择更加美味和便携的鸭脖作为旅途休闲食品。AC尼尔森市占分析数据显示，2014年中国方便面市场销售量同比下滑7%，延续了方便面连续4年下跌的态势，也进一步印证了以上分析。
何为好的连锁企业？
对消费连锁业态来说，应该拒绝中庸主义，要么追求极致性价比，要么追求高品质，从设计和差异化去下功夫。所以聚焦和做减法是非常重要的思维，找准目标消费者的真实诉求，而不必讨好所有的消费者。前段时间朋友圈盛传一则笑话：在美国有本书，名叫《How to change your wife in 30 days》，一个星期之內售出200万本。直到作者发现，书名拼写错误，正确的应该是《How to change your life in 30 days》。改正后整整一个星期，只卖了3本。如果你的消费群体为男性群体，可能这本正确印刷的书籍就是个失败的产品。
2016年极具话题性的名创优品案例，再次印证了“模式创新能够成功的前提是内功修炼和公司经营实力的具备”。
外界对名创优品和创始人叶国富的报道已有太多，褒贬不一。很多人都有一些纳闷的地方，对名创优品来说，模式不是新的，商品也并非是原创的，团队还以哎呀呀团队为主，掌门人依然是哎呀呀创始人叶国富，但为什么能在短短的3年时间将门店规模拓展到1500家之多？除了增长速度，门店生意也比哎呀呀表现更为优秀。
首先是对优秀企业的模仿和学习，从国外到国内，从电子产品到连锁企业，这么做的举不胜举。大家对中国连锁企业做这类事情不必过于苛责或者妄自菲薄，如何在学习模仿的基础上做优化和创新，才是值得追问和深究的。
从1887年英国出台羞辱性的法案对以“模仿”和“廉价”著称的“德国制造”进行原产地标识，经过100多年的发展，“德国制造”摇身一变成为全球工匠精神和最高品质的代言词。当今世界最大的汽车行业丰田汽车在1950年代战后时期是模仿美国福特汽车起步的，赚取全球智能手机90%利润的苹果公司最早的产品多次“致敬”索尼，而亚洲最大的零售企业7-11著称于世的“精益零售”思想又是学习了本国企业丰田的“精益制造”，再到连锁的各行各业，模仿学习的成功案例就更多了。
问题的核心在于模仿学习中形成自己的差异化与竞争壁垒，而不是单单停留在模仿这个表面。
除了饱受争议的VI、陈列、包装的争议之外，名创优品的商业模式源自于日本大创，托管加盟模式是学习海澜之家，这是不可否认的事实。但是为什么国内这么多模仿ZARA的企业，模仿优衣库的企业都以失败告终，唯独名创优品的模仿能取得如此大的成功？名创优品到底做对了哪些事？
2014年上半年，名创优品刚起步，并未完全进入大众的视野，笔者接触创始人叶国富并了解这家企业，至今2年多的时间，有了一个相对较为完整的观察。名创优品的成功大抵可以总结为几个方面：
1、外部的宏观环境具备，在正确的时间点做了对的事情。首先是高加价率、高毛利为基础的百货服饰行业的下行给名创优品提供了渠道替代的机遇，其次是上文提到的消费者。
2、叶国富创立哎呀呀，积累了充裕的资金实力，一方面借助了哎呀呀的人才、商品开发、供应链的固有优势，另一方面，通过高举高打的方式建立体系和壁垒，快速抢占赛道第一，不给其他竞争对手留追赶的机会。
3、托管加盟模式被反复验证多年行之有效，可以通过加盟商的资源和资金，快速开店卡位，解决了连锁发展的最大障碍——资金。
4、在大创的模式基础上，在产品上做减法，优化商品结构，提高门店形象和顾客体验，通过类似互联网的快速试错机制，快速形成其品类组合。
所以，即便是在各种争议和骂声中，名创优品已经完成了国内的初步布局和卡位，并开始全面的海外扩张和国际化布局，并且把门店开到其“老师”大创的家门口日本。2014年笔者去日本市场走访名创优品门店时，其在日本东京池袋开的门店仅仅是一家15平方米的非核心商业区小店，位置偏，品类单一，商品价格为均一价100日元，门可罗雀，基本属于非常初级的状态。两年之后的2016年，笔者再次在东京原宿看到名创优品门店时，已经大变样，价格从100-500日元之间，门店形象、品质和设计感都要比日本现存的大部分百元店要好，客流量也不错，而这一价位比传统百元店更加适合日本消费者。
不过，在名创优品快速发展的过程中，仍然要经受很多考验。让加盟商赚钱不难，难的是持续让加盟商赚钱，而对于其分成模式为基础的托管加盟模式，更是核心所在。一方面考验的是优质门店的可获取性和门店的合理性，另一方面考验的是人员流失情况下的体系建设，要保证及时补充新鲜血液，要保证其稳定的服务水平和运营能力。
连锁业态年复一年，日复一日，持续进行迭代和变化，但变的是品类、渠道与营销手段，不变的是人货场的精细化管理、供应链和顾客服务等生意的本质。创新和变化都是具有高度的不确定性，但非常值得连锁企业去尝试，我们把创新与变化比喻成“0”，而商业的本质才是这些“0”前面的“1”，只有做好连锁生意所具备的基础工作，把合适的商品在合适的场所以合适的形式卖给合适的人，管好人货场，搭建好体系和供应链，做到单店盈利，再谈后面的创新才有意义，正所谓“君子务本，本立而道生”。
1500家
商品也并非是原创的，团队还以哎呀呀团队为主，掌门人依然是哎呀呀创始人叶国富，但为什么能在短短的3年时间将门店规模拓展到1500家之多？
（本文作者为开店帮创始人兼总经理）