黄记煌 避重就轻“缓称王”
黄耕曾公开判断说“餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段，必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳定的情况下，他认为降低风险才是当务之急。黄记煌的做法是，与合作伙伴共同成立一家合伙餐厅，黄记煌用品牌入股，而店面由合作伙伴负责经营。
黄记煌三汁焖锅这一品牌在2012年逐渐走进大众视野，但事实上，其创始人黄耕的创业早在2004年就已经开始了。
从企业初创到连锁化经营，再到互联网时代老牌餐饮业的升级和迭代，黄记煌的发家史几乎跨越了餐饮行业最动荡的十年。
在记者看来，黄记煌算是一家“稳扎稳打”型的餐饮企业。
梳理其发展历程可以发现：黄记煌在不同发展阶段，采取了不同的经营策略，而且有着清晰、个性化的发展节奏。
尤其是，黄记煌在做大做强的过程中，它对品牌、资本、规模的权衡和策略的创新也独树一帜，更加值得餐饮业同行讨论和分析。
主动放慢发展速度，但依然面临“失控”
黄耕一直强调餐饮企业要控制发展的节奏，事实上，黄记煌在创业初期的发展速度确实很慢。在品牌创立了8年之后，黄记煌的直营门店还是停留在个位数。
黄耕强调“产品力”，早在品牌创立时，他就明确提出了黄记煌的焖锅产品必须具备“可复制性”、“去厨师化”和“受众广泛”这三个基本属性。
他认为，“可复制性”也就是标准化，是餐企连锁经营的基础；“去厨师化”可以规避企业人才流失对人力资源系统的损害；“受众广泛”的连锁品牌才具备投资价值。
黄耕曾数次公开表示，餐饮企业这几个要素“是资本方非常在乎的”。
基于上述的三个诉求，他与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地达成合作，进行黄记煌三汁焖锅项目的研发。该项目耗时数年，直到2010年才通过了成果鉴定。
在经过2年直营门店的运营探索后，黄记煌在2012年迎来了开店的井喷期。
2012年后，黄记煌以每年近120家门店的速度规模化扩张，门店遍布全国所有一二线城市，全国地级以上城市有339座，黄记煌目前已进驻了200余个。
截止到目前，黄记煌已拥有近600家门店。而这，似乎与黄耕一直强调的“缓称王”思想背道而驰。
通过梳理资料，记者将黄记煌的连锁加盟经历总结为传统加盟、“合约式控股加盟”和“有限合伙制”三个阶段。
传统的加盟形式，在缴纳加盟费后，加盟商就可以自己开店运营，处于“散养”状态。这种方式弱化了公司对品牌的控制力，其间不可控的风险就不需赘述了。
“合约式控股加盟”是一种“直营化”的加盟模式，在具体店面上公司占股51%，而门店占股49%。通过合约式控股黄记煌可以快速开店、增加品牌势能，还能实现对店面的掌控。
但在这种模式中，门店是非法人的负责人制。一旦出现法律问题，公司需担负责任，未来公司走
资本化运作时存在很大危险。因此，黄耕认为合约式控股模式“暗藏杀机”。
经研究，黄记煌最终采取了现在的“有限合伙制”，结果却被部分业内人士指责有“地主之嫌”、“品牌控制力低下”。总之，黄记煌目前的发展节奏显得有些失控，而且离黄耕的王道发展思想越来越远。
走极轻资产路线，但可能暗藏品牌风险
走极轻资产路线其实可以理解为黄耕“缓称王”思想的变种：坚持做深主业，将副业尽可能的外包给社会专业机构。其实，黄记煌该举措的重要目的是最大程度地降低自身风险。
黄耕曾公开判断说“餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段，必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳定的情况下，他认为降低风险才是当务之急。
首先，黄记煌的整个供应链系统都外包给了社会机构，他相信分工的力量并且认为，只要公司持续做大，不论怎么削减副业，后台都会变得很重。可能重在管理体系、供应链或是人力，所以能不自己做就坚决外包。
其次，从2014年底开始，黄记煌开始力推有限合伙制，现在大部分门店都在向有限合伙制转型。
该模式是：黄记煌与合作伙伴共同成立一家合伙餐厅，黄记煌用品牌入股，而店面由合作伙伴负责经营，黄记煌方面不会插手。
黄记煌作为有限合伙人只承担有限责任，也就是说，一旦门店出现了问题，黄记煌不需要承担任何责任。而且按合约规定，无论合伙人赚钱与否，黄记煌都要按门店流水的百分比收费。
注意，是流水百分比，而非利润百分比。
这也就是黄耕在采访中一再提及的“打造平台型公司”的想法。黄记煌就像一座商场，即使商户生意亏损，商场也不需要和商户一起承担亏损。
所以结果是，黄记煌既规避了资本方的担忧，也保证了自己旱涝保收。但事实上，这种加盟方式背后的风险并不小。
首先是品牌风险，黄记煌放弃了门店的管理权。任何一家门店的不当行为，比如用了地沟油或过期肉等，虽然黄记煌不承担法律责任，但这势必会对黄记煌品牌造成恶劣影响。
其次在利润分成问题上，黄记煌把风险全部转嫁给了合作伙伴，有福同享但有难不同当，这对合作伙伴并不公平。
这甚至可能会逼迫加盟商因急切回本而放松管理的标准，如此往复造成恶性循环，最终破坏黄记煌来之不易的品牌美誉度。
做轻资产规避风险的思路无可厚非，但是在企业品牌越来越被重视的今天，为了迎合资本市场的要求而牺牲品牌，实在是得不偿失。
黄记煌欲借力资本走集团化道路
近期，黄记煌已经完成了海外资本的引入，并成功并购了香港许留山，股权变更也已经完成。这也标志着黄记煌正式踏上多品牌、集团化的发展道路。
黄耕对资本的积极态度一目了然，在黄记煌发展早期，黄耕用了近10年的时间积蓄力量，寻找发展方向、打磨产品力和商业模式，其主要诉求之一就是为了博得资本的欢心。甚至，黄记煌力推有限合伙制的初衷，也是为了迎合资本方的要求。
黄耕分析判断，大众餐饮市场将成为全球餐饮业的主流，未来市场份额占比还将进一步提高。他说，任何行业永远存在二八理论。餐饮中层消费会越来越多，未来比例可能上升到1:9，“以前餐饮市场是橄榄形的，未来可能是真正的枣核形。”
这也正是黄记煌决定“往下走”的重要原因。黄耕希望黄记煌能做中餐类别的肯德基、麦当劳，而不是米其林。显然，黄记煌的发展战略与4年前已经大相径庭了。
黄耕认为，当你在餐饮界还处于小学水平时，做多品牌不现实，因为管理架构、人员团队搭建等尚不具备条件，这时候专注最重要。
而当你有了足够的人力、物力、财力，可以支撑多品牌发展，走集团化模式就是必然选择。
如果不是资本的加持，黄记煌收购香港甜品品牌许留山、谋求全面升级的战略执行起来也不会这么容易。资本甚至还促使黄记煌大踏步加快了进军海外的步伐，黄记煌目前在美国、加拿大、澳大利亚、新加坡、中国香港、印尼、泰国等地均开有合作分店。
接下来，黄记煌还将面临上市、全球化扩张的新问题。
纵览黄记煌这些年的发展举措，其主动拥抱市场新趋势的态度值得肯定，但在品牌控制上却显得不够用力，外包供应链，尤其是“有限合伙制”不仅局限性明显，甚至还有谄媚资本的嫌疑。
记者认为，“多品牌”、“集团化”是餐饮企业做大做强、分担风险的有效手段，但黄记煌过于渴望在短期内得到资本垂青，透支来之不易的品牌无形资产的做法，并不明智。
而且，随着资本注入，企业上市必然会提上日程。上市还会带来更多问题需要解决，黄记煌之后又将会如何应对这种变化，媒体还会继续密切关注。
行业多样化尝试
面对餐饮业日新月异的变化，大型连锁企业纷纷拥抱资本，主动上市顺应新的趋势。但是，在操作层面却展现出了多样化尝试的特点。
如海底捞，通过将公司业务进行系统化分拆，先将上游产业调料公司“颐海”推出去并成功IPO，据悉，海底捞旗下的“蜀海加工厂”也在做上市的准备。
西安饮食服务(集团)股份有限公司则相反，它依靠餐饮服务、酒店宾馆、食品加工、旅游休闲四大产业的联动效应实现了上市梦。2016年上半年，其营业收入和股票收益均实现了不错的涨幅。
黄记煌的上市策略则是以多品牌、集团化的路径推进，相形之下动作颇大，且不似西安饮食有着前国有企业的背景。
整体上市，直面市场冲击的打击面更大、面临的局面也将更加复杂。下一阶段，黄耕和黄记煌应对新趋势、新变化的举措，或将成为大型餐饮品牌上市的又一典型样本。
120家
2012年后，黄记煌以每年近120家门店的速度规模化扩张，门店遍布全国所有一二线城市，全国地级以上城市有339座，黄记煌目前已进驻了200余个。