杂志汇小康·财智

文|《小康·财智》记者 罗屿

你想象中的生产车间是什么样子？极简到只有四面墙壁和屋顶、门窗组成的厂房中充斥着巨大的噪音、呛鼻的味道、一群群身着蓝色工作服的工人围绕在笨重的机器四周进行着或复杂或简单的操作?

在宝马莱比锡工厂，你所见到的并非如此。“一个机器人正从物料架上抓取小的冲压件，将零件放到磨具上，对准相应的零件，然后交给下两个机器人，让它们分别对不同焊点进行焊接。一个零部件焊接完成之后，几个机器人又开始或自动换磨具抓手，或自动更换焊枪口，继续下一道焊接。整个过程中，机器人需要完成一系列高精准度和高难度动作，它们时而抓取，时而换件，有时还要抓着部件完成空中360度旋转。”

作为德国工业4.0研究者的夏妍娜、赵胜曾在其合著的《工业4.0：正在发生的未来》一书中，这样描述在德国宝马莱比锡工厂参观时所见到的情景。整个车间几乎看不到“真人工人”，只有一群群“变形金刚”在时而飞溅的火花中大显身手。

目前，宝马莱比锡工厂的大部分车间都正在或已经进入了这样一种“未来状态”，而这或许也是观察“德国制造”的一个切口。

长期以来，德国一直对自己在工业领域的优势感到骄傲。在这个拥有不足9000万人口，仅36平方公里国土面积的国家，却拥有2300多种享誉世界的品牌。“德国制造”大到汽车，小到一颗螺丝钉，其产品和服务的高品质深深烙在世人心中。

然而，一百年前的德国制造，却没有这样的荣耀。这个国家生产的商品，甚至因技术落后、工艺粗糙而饱受诟病，被贴上“低价”、“劣质”等标签。

德国如何在一百年间走上工业强国之路？“德国制造”如何从低劣的代名词转为高品质象征？

逆袭记

1851年，全世界第一个工业博览会——万国工业博览会在伦敦海德公园水晶宫举行，各国企业在这里交流介绍产品生产。那时，以“考察旅行”为目的的德国人，远没有交流分享的身份与底气，他们更多是从博览会获取核心技术及制造机械，回国进行仿制、山寨。此后将残次低廉的商品，销往英国和它的殖民地。为了谋求更好利润，那时的德国商人甚至还会为自己的货品贴上“英国制造”的标签，以次充好。

作为一种带有污辱性的律令，1887年，英国国会通过商品法明确规定，出售到英国和其殖民地的产品必须标注“Made in Germany”，试图把劣质的德国货和优质的英国货区分开来。

1876年5月，在美国费城举行的第六届世界博览会上，被誉为“机构动力学之父”的德国机械工程学家弗朗茨·勒洛也不得不承认，德国产品质量粗糙，并批评德国工业界当时的生产规则——价格低廉和假冒伪劣。

“勒洛的话似乎在德国人中间起到了‘知耻而后勇’的功效。自那以后，德国产品的质量开始渐渐提升，与英国产品相较，性价比也不断攀升。随着工业革命的不断深入，到了19世纪末，‘德国制造’在人们心中的形象已从‘便宜和劣质’慢慢蜕变成‘更便宜与更好’，许多德国品牌如阿司匹林、4711香水、ODOL漱口水、Faber-Castell铅笔、Ibach钢琴与Beck啤酒等，甚至开始成为质量保证的代名词。作为英国当时最重要的政治家之一的张伯伦就在一份经济报告中罗列了包括服装、玻璃器皿、化工产品以及金属制品等在内的十多种物美价廉的德国商品。”《德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间》一书中，作者华璐、沈慈晨如此评价德国制造所完成的逆袭。

然而，这一切，德国人是如何做到的？

“构建‘德国制造’品牌的，纵然有声明显赫的宝马、西门子、博世等国家巨头，然而这个国家经济的中流砥柱则是被统称为Mittelstand的中小企业，占德国企业总数的99%以上。”

据悉，Mittelstand这个词在德国具有两重含义：第一重是指员工数在500人以下，年营业额不超过5000万欧元的中小型企业；第二重则可以理解为一种企业的经营模式和文化理念。

德国哥根廷大学经济和社会历史学院院长哈特穆尔·贝格霍夫将Mittelstand归纳为六个特点：家族企业，专注及长期战略，情感纽带，代代相传，家长制及非正式性，独立性。

无论是关于Mittelstand的第二重定义，抑或贝格霍夫的归类，不难看出，在德国，Mittelstand某种程度已超出了企业规模的范畴，成了一种德国企业精神的集体象征，比如就有普遍看法认为，像博世集团这样的行业巨头，因具有Mittelstand的相关品质，而成为德国最大的Mittelstand。

在研究了200多个德国最优秀品牌后，学者阿盖什·约瑟夫在其所著《德国制造：国家品牌战略启示录》一书中，同样表达了类似观点。在他看来，“中小型企业的工作理念已深深植根于德国的商业和社会灵魂。”

正因如此，解析那些为德国经济提供了约60%就业、55%经济附加值的中小型企业，或许便能更好地了解“德国制造”的内在精神与特质。

隐形冠军的奥秘

在赫尔曼·西蒙教授具有启发性的著作《隐形冠军：全球500佳无名公司的成功之道》一书中，对德国中小企业的特质有诸多介绍。

何为“隐形冠军”，西蒙这样定义：在行业内处于领先位置，或拥有数一数二的市场份额，或具备一马当先的技术优势，在公众视野内相对低调，年收入在50亿欧元以内。根据西蒙的统计，目前在全世界约有3000家“隐形冠军”，其中有超过1500家在德国，它们是德国Mittelstand中的佼佼者。

如果说德国Mittelstand身上有许多值得发现和学习的企业成功特质，那么这些特质在“隐形冠军”的身上则得到了进一步的放大和聚集。如，“隐形冠军”们大多践行一种身体力行的方式，既专注于基础，也注重细节。虽然它们的价值观趋于保守，但员工都努力工作，并保持着很低的员工缺勤率和很高的员工忠诚度；如，“隐形冠军”们大多从事制造业且极为专注自己的细分领域，在创新和研发上不遗余力，拥有出色的产品和服务，并且在全球化的进程中释放出巨大的竞争力。

在《德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间》中，作者则通过案例及采访，从家族企业、专注精神、客户关系、研发创新、质量管理等几个方面，解析“隐形冠军”，即Mittelstand中佼佼者成功的要素。

书中表示，家族企业是Mittelstand的主要特点。在中国，家族企业很难被当作褒义词，但在德国，情况却相反，家族企业被很多人认为是德国企业，尤其是中小型企业成功的核心要素。如，注重长期规划、决策与执行的高度统一都被认为是德国家族企业带来的好处。家族企业带来的另一个好处，则是企业凝聚力，这种凝聚力来自于企业营造出的一种“家庭氛围”。

在德国，将家的氛围注入企业的做法并非个案。比如世界知名管风琴制造商Johannes Klais Orgelbau （以下称Klais公司），其坐落在德国北莱茵-威斯特法伦州南部、西德首都波恩市区一条恬美的街道上。如今的“掌门人”为菲利普·克莱斯。1883年，其曾祖父创办了这家公司，传到菲利普手里已是第四代。

《德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间》作者通过走访发现，Klais公司院子的墙壁上整齐地悬挂着65个人的照片，从新加入的学徒到白发苍苍的老工程师，每一个都笑容可掬。而公司所在的这幢建于1896年的祖屋，则既是制造管风琴的车间，也是菲利普和家人的住所，这种“家”与“公司”相连的构造是其曾祖父留下的传统。“在菲利普看来，自己一走出自己的房间门就能见到公司的团队成员和产品，这使得交流变得相当顺畅。”

根据《德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间》中的观点，德国公司中的这种“家的感觉”，可以增加员工的忠诚度与归属感。比如，在威能公司，这家全球领先的热水器与供暖设备制造商，工作10年或20年以上的人比比皆是，有些甚至已在这里进出了40年。据统计，德国Mittelstand的员工流失率每年不到2.7%，这一比例在一些美国大公司则高达30%。

除了归属感，“家的感觉”也拉近了员工与企业主以及管理者之间的距离，使得一种扁平化的管理方式和企业文化得以铺开。比如，在威能公司，没有什么严格的等级制度，董事总经理们和普通员工一样去公司的餐厅吃饭，和他们交流；其中一位定期和员工一起吃早餐，听取他们的意见。威能还鼓励员工提出自己的合理化建议，一旦有好的想法，可以和主管直接交流，如果证明可行，马上就能得到预算和人员，投入到实际操作中去。

另外，在德国“最大的Mittelstand”——博世集团，虽然已经不是传统意义上的家族企业，但这种扁平化的管理制度仍然被保留下来。博世集团在每个分公司都设有一个持续改善流程（ContinuousImprovementProcess，即CIP），负责将合理化建议转递到相关的部门主管，由他们进行评估和回复，CIP则会继续跟进反馈，直至此条建议关闭或达成。

除了家族企业的诸多优势外，德国企业成功的另一个要素则是专注精神。提出“隐形冠军”这一概念的西蒙教授则认为，中小企业要想做大，就必须专注，即在产品和业务上选择“做深”，而非“做广”。“就像参加奥运会，如果你想成为百米和马拉松的双料冠军，那势必要以失败告终。”

显然，德国的中小企业贯彻的正是西蒙“集中一点发力”的精神，即寻找利基市场。所谓利基市场，指那些被大公司或行业巨头忽略的某些细分市场，企业可以选择一个或一类很小的产品或服务，集中力量进入并成为领先者。正是在这样的思路下，德国公司能够从可可粉加工机、模切压痕机到提花经编机和口红填充机等稀奇古怪的机械市场中都称霸全球，在每一种机器的市场中，单独一个德国公司就能控制70%或更多的全球市场。

然而，按照《德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间》一书的调查，德国Mittelstand的专注精神不仅在于找到属于自己的利基市场，更在于找到之后能够平心静气，将产品做到最好。

比如Klais公司，为了保证自家管风琴的品质，菲利普的曾祖父坚持只从外部采购木材、锡块等制琴的原材料，而整个制造工序——从最初的设计到最后的拼装——则全部在自己的车间内独立完成。这一方法被一直沿用到现在。

除了在“硬件”上下功夫，菲利普在“软件”上也费尽心思。每建造一台管风琴都要进行充分的前期准备：他和他的工程师团队会前往客户所在的国家，学习和理解当地的文化，力求把这种文化融进产品之中。

除了家族企业的凝聚力、企业的专注精神，德国企业在客户关系、研发创新、质量管理等方面，也有其鲜明特色。比如，在客户关系上，诸多Mittelstand都将与客户保持密切联系，作为了解市场、了解客户需求最重要也是最直接的途径。同时，这种联系并非指依靠强大的销售或客服团队，而是要首先从企业高层直接发起。在研发创新方面，那些“隐形冠军”们平均会将产品销售收入的5.9%用于研发投入，其中许多企业甚至超过了10%。另外，很多Mittelstand的创新是着眼于微小处，而非“颠覆性创新”，比如世界最大的链锯生产商Stihl曾在一年中进行了42项创新，虽没有一项惊世骇俗，但每一项都从降噪、节能、增进安全等方面，让产品有更好的改变。

至于质量管理方面，在德国Mittelstand的管理概念中，质量控制和质量管理有着本质区别，前者只是对生产出来的产品进行质量检测和筛选，后者则是设计和建立一个能够稳定生产高质量产品的系统。在这个系统中，企业的所有部门，从顶端的研发到末端的销售和客户，全是其中一分子。另外，对于全球化生产的德国Mittelstand而言，质量管理还意味着在不同国家和地区生产的产品都能够保持相同水准的品质，也即企业在每个生产场所都执行统一的质量标准。

企业走路，政府铺路

长久以来，学徒制，也即双元制教育制度，被认为是塑造“德国制造”国际声誉的重要元素。双元教育的核心在于企业和学校一起培养学徒，根据企业的要求量身打造未来工人应当具备的技能。

在《德国制造：国家品牌战略启示录》作者阿盖什·约瑟夫(Ugesh A. Joseph)看来，德国的学徒制除了为学生传授专业技能及扎实的基础知识外，也灌输给他们包括艰苦奋斗、纪律、效率以及常识在内的坚实的价值观，最终培养出一个个训练有素、高效、充满活力的劳动力。而据德国联邦职业教育研究院（BIBB）研究员汉内洛雷·克雷斯的研究成果显示，招聘一个没经过职业培训的员工，从入职到上手需时两到三年，对企业来说是一笔更大的隐形成本；相比而言，企业一手培养起来的学徒更了解企业的产品和运作，是量身订做的人才，忠诚度也更高。

当然，推动“德国制造”产品成为“冠军品牌”的因素还有很多。如约瑟夫所言，“‘德国制造’标签的促进者和影响者包括政府、贸易、工业和测试机构、研究机构、工会、商品交易会和贸易展览会，其他的社会文化元素包括文学、艺术、音乐、设计、建筑、体育和体育活动、食品、饮料、节日、时事等。这些元素聚集在一起，以自己独特的协同方式，影响并承载着世人对一个国家的全部形象的感知，以及一个国家对外输出的质量和数量。”

但不可否认，享誉世界的“德国制造”面前也非一片坦途。以学徒制为例，就有专家认为，为德国企业输送无数优秀蓝领的学徒体系是否跟得上德国工业4.0的时代步伐还待观察。

2013年，德国联邦政府提出发展“工业4.0”的报告，指出在这场第四次工业革命中要发展“智能工厂”，以物联网和工人智能技术为支持，强调对产品定位更精准，产品呈现定制化趋势。夏妍娜、赵胜在宝马工厂参观时所见的“机器人接管工厂”的情景，正是宝马公司在工业4.0这一国家战略下的实践。与宝马同时行动的，还有西门子、大众、SAP、博世等德国著名品牌。

然而 “工业4.0”对工人的操作技能提出了前所未有的要求。德国经济研究所(IFO)经济学家乌斯曼就认为，学生在接受职业教育时学到的技能将“以更快的速度变旧”，早期的培训可能在个人到五十岁时显示出后继无力。乌斯曼表示，在基础教育改革前，德国已经培养了好几代基础知识较弱的双元制工人，他们是否能应对工业4.0的冲击让人担忧。

当然，德国政府也注意到这一问题，因而在企业和工人中推行在职培训，以期在新技术革命到来前，更新劳动力的知识储备。

在“德国制造”品牌背后，德国政府及其奉行的政策，一直扮演着重要角色。“最典型的莫过于对企业研发的大力支持、对教育制度的苦心经营，以及对养老、移民制度的艰难改革。” 《德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间》一书中，作者如是总结，“企业走路，政府铺路。未来的‘德国制造’路在何方，不但要看企业，也要看政府。”

但无论怎样，走过百年的“德国制造”如何在坚守优秀传统的同时，做出顺应时代的改变，虽仍有待时间检验，却值得期待。

（本文参考：阿盖什·约瑟夫《德国制造：国家品牌战略启示录》、华璐、沈慈晨《德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间》、夏妍娜、赵胜《工业4.0：正在发生的未来》，等）

责编：吴洁