杂志汇首席财务官

基于中国企业生存的外部环境假设正在发生颠覆性的变化，扮演着“寻找引领企业穿越周期成长的内生动力源”这一关键角色的CFO们，身处三十年未有之大变局，面临着财务战略、财资工具、组织变革等全方位的艰巨挑战。

为此，全球领先的专业信息服务提供商汤森路透，联合国内知名财经媒体《首席财务官》杂志，于2016年6月2日在北京举办“汤森路透2016中国CFO年会”。我们就国内经济形势、企业财务转型等话题，特邀著名经济学家、知名企业CFO等展开实务交流，共同探讨和分享彼此的真知灼见。

中国企业融资多元化　
香港大学SPACE中国商业学院客席讲师 邱良弼

首先想说的是，中国资本市场未来将要发生两件事：“一带一路”和亚投行。这会涉及到整个国内资本市场的开放，进而要求利率和汇率的开放，而资本融资理念也会随之发生很大的改变。资本市场包含股票市场和债券市场，股票市场的不健全归因于债券市场的不健全，两者是息息相关的。

中国企业面临的最大问题就是融资，其中包括债务问题。国内企业几乎都是内债，其实可以换个角度来开放外债投资整个国内市场。我建议整个国内应从间接金融变成直接金融。截止到2014年第二季度，中国大陆债务总额是2007年的四倍，从7.4兆美元上升到28.2兆美元，GDP从158%升到282%，可以看出这个比例在慢慢升高。中国企业的劳动成本飙升，制造优势已不再。如何从制造大国转变为制造强国才是我们要思考的问题。PPI负成长显著加剧了中国企业的实际融资成本，使得“债务——通缩”螺旋成为当前中国金融体系面临的首要风险。整个制造业的产能过剩和需求降低，要求国内企业应该积极地寻找更多境外资金渠道。

中国企业获得境外资金的渠道包括以下六种方式：在上海自贸区设立公司、开设自由贸易账户；外商独资企业收到境外实体的外汇资金后与营运实体签订契约；外商独资企业收到境外实体的外汇资金后，以营运实体的契约及发票向银行结汇，所得人民币付给营运实体；归还借款或者垫款；分拆结汇；外保内贷。

随着人民币纳入SDR，人民币国际化已经成为不可阻挡的潮流。未来的贷款应该让更多的金融机构参与。对于借款人来说，不管是在境内还是境外，都能够利用银团贷款来进行融资。而对贷款人来说，在中国经济减速的情况下，往往希望分散风险，所以参加银团的机构应该越多越好。

中国将继续推进主要金融改革，逐步吸引外国投资者投资国内债券市场。中小企业应该积极通过债券市场取得更低的融资成本。国内债券市场主要分为中期票券和公司债券两部分。全国债券市场是中国债务成长最快的市场。据保守估计，在未来五年，债券市场应该会比现在增长四到五倍，公司债券的渠道将越来越多元化。而接下来，风险评估将逐渐成为关注的重点，建立信用评估机构来提升金融监理与金融预警基础建设的需求也将越来越强烈。

从2012年开始，美的集团重点围绕产品领先、效率驱动、全球经营三方面进行战略转型，与国家去年提出的推进供给侧结构性改革高度契合。从战略上讲，美的的价值链发生了变化，以产品和用户为核心构建了全新的商业模式，而合格的财务必须根据企业战略的变化进行不断地自我调整。财务的本质其实是价值的管理和价值的创造。

美的集团的财务转型经历了规模导向、利润导向和价值导向三个阶段。在前两个时期，成本管控和盈利的管理是关注点；而在当下的价值导向时期，财务真正抓手的是价值管理。在全价值链的导向下，竞争关系已经从单纯的企业与企业之间的竞争演变成价值链条上的竞争，谁能掌握价值链条中最优秀的资源，谁就是赢者。

美的的财务转型包括六个方面：第一，财务业务一体化。我们在纵向上建立了财务管理的五个职能，包括财务会计、管理会计、资金管理、预算管理和税务管理；在横向上采用财务与业务一体化流程模式，对从创意到产品、线索到尾款、采购到付款、计划到执行四个核心流程严格把关，真正达到财务和业务之间的完全协同，实现业务流、信息流和资金流的全流打通。

第二，全价值链成本管理。现阶段，美的的财务管理已走向研发端，通过关注企划成本来保障成本核算，争取在研发阶段使物料标准化、产品型号精简化，把更多的资源聚焦在有效的产品上。

第三，效率驱动。我们驱动营运效率转型成结构效率，通过物流资源的整合、售后网点和资源的整合等方式把产品和平台相结合，为用户提供快捷优质的服务。

第四，T+3模式，即自客户订单下单周期开始（T周期），经过生产物料组织周期（T+1周期）、成品生产周期（T+2周期）、物流发货周期（T+3周期）运作，满足客户订单的产销模式。美的追求T+1、T+2、T+3周期在提高自身效率的同时，可以做到彼此无缝对接。

第五，财务共享平台，美的在运用上实现了集中爆炸系统，并将其与商旅平台进行集成，最终以期达到企业进行交互信息或结算时可以一键处理的目标。

第六，金融服务平台，包括搭建全球现金管理平台实现使资金可视、可控、可运用，并以此来提升整个现金管理的能力；还包括发展产业金融，为产业链甚至价值生态圈提供最佳的金融服务。

目前，我国在财税改革上正经历大力拓步的阶段，中国企业及时获取最新政策法规以及充分理解其实质并按规操作，对于实现税务合规和杜绝风险十分必要。汤森路透在2015年做的全球BEPS的调研报告显示，随着全球立法和监管环境不断加强，准备转让定价文档及国别报告是跨国企业的主要痛点。跨国企业面临的问题有60%来自税收，每年带来的损失或高达数百亿元，可以说税务风险是影响中国企业能否顺利进行海外投资，并最终获取商业利益和回报的重要方面。此外，我国税制已慢慢从大厅式的报税管理渐渐转移到互联网，并且国税局采用采集大数据的形式对企业的税务进行稽查。如此一来，如果企业没有清晰的专业税务管理平台，在提交数据时就会遇到一系列的问题。综上所述，在国内外新形势下，企业的税务管理面临众多挑战，其转型也势在必行。

在企业内部，税务风险的产生主要由管理层的态度、人员流动、税务政策信息更新失败和税务人员专业胜任能力四个因素决定，若想最大程度地规避税务风险，就必须从这四个方面着手提高。

税务管理不是孤立存在的，其与销售部、生产部、采购部、IT部、人事部等部门都着有密切的协作。税务的信息技术在跨部门协作中起到非常重要的作用。企业的税务管理可以分为三个层级：不雇佣专门的税务专家、仍旧依附财务部门进行税务管理的初级阶段；雇佣税收专家并成立税务部门、实行分工管理的中级阶段；利用信息技术实现企业税务的全自动化管理的高级阶段。税务管理应不断调整自身并最终步入高级阶段。信息技术不仅能够确保数据准确，提升企业合规水平，促使企业从事后补救转变为风险管理，而且能够通过自动化方式使企业的税务流程更加高效，从而节约成本。此外，信息技术还能够打破内部壁垒，实现信息共享，及时获得覆盖全球的税务和会计信息，可以将实时变化的信息集成到解决方案中，最终实现跨国企业的全球一致性。

新型的税务人员在未来的工作内容主要集中在数据系统集成、文档管理、工作流管理、税务合规和筹划的管理、数据管理这几个方面，不仅仅是填数字申报表，而是更多地参与到企业的决策中去。

随着业务的逐步发展，中兴通讯对财务管理提出了新的要求，从原来的“算账”和“付钱”转变为绩效考核、全面预算管理、成本控制、规避财务税率风险、帮助业务提升等。在企业的发展过程中，当经营形式发生了变化，就要求财务管理必须随之而变。中兴通讯对财务的定位是：价值守护和价值创造。我们要求财务人员告别账房先生时代，充分深入到业务中去，真正帮助企业创造价值。

中兴通讯把整个企业的运营环境抽象概括成业务循环、管理循环和信息循环三个部分。针对这三个循环，财务人员在现阶段的财务工作主要集中于降低财务自身的运行成本、提供深入价值链的业务支持和提供决策支持方面，并以此为基础，重新构建全球财经管理结构，包括战略财务、业务财务和共享服务中心。全球财经管理结构的三个组成部分之间是三权分立的关系。中兴通讯严格划分职责界面，共享服务中心负责基本交易和处理服务，业务财务负责全价值链财务管理的支持和落地，而战略财务则负责政策的制定，并从集团层面出发进行整体控制和管理。而同时，这三个组成部分之间又是三位一体的关系，只有三者之间很好地配合，整体的财经管理体系才能取得相应的效果。

把全球财经管理结构进行细化，在横向上分为财务工作、财务报告、资金管理、税务管理、绩效管理、预算管理和成本管理，它们同属于业务线条。从纵向上分为决策层、控制层和执行层三个层面，是所有横向的业务线条得以实施的基础，并为其提供相应的信息系统支持。

共享服务中心为财务转型提供了数据、管理和组织基础。在大数据的支持下，财务管理的控制职能被嵌入到共享服务中心的流程和系统中实现，通过共享服务中心实现岗位分离才能真正实现专业化的分工，从而出现真正的管理人员。因此，共享服务中心的建立，不仅是降低成本、提高效率和控制风险，同时也是财务转型得以实现、全球财经管理体系得以重新构建的手段。

我国汇率改革从1994年开始，从以市场为基础的汇率制度，到有管理的浮动汇率，再到现在的参照一篮子货币进行调节的汇率制度，共经历了三个阶段，并希望能在2020年以后实施以市场供求为基础的汇率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民币汇率指数，提出了人民币相对波动的外汇篮子。中国外汇交易中心选择了当时在外汇交易中心挂牌的13种外汇，根据它们与中国贸易额度进行加权，从而形成了现在的人民币汇率指数，包括外汇教育中心版、参照国际清算银行BRS的指数和参照SDR国际提款权的指数。今年3月3日，中国货币网发布特约评论员文章，确认了人民币汇率改革这个阶段已经告一段落，人民币中间价未来会参照对美元及一篮子货币进行调整。

在汇率改革的过程中，很多中国企业慢慢开始国际化。在CBBC主席Lord James Sassoon看来，应从国际化的应收、实际业务运营、企业司库背景和企业融资来源四个方面来判断中国企业是否国际化。

在这样的标准之下，中国企业与国际成熟企业相比，在外汇管理方面的差距是比较大的。成熟国际化企业的外汇交易电子化、平台化，外汇报价来源多样化，外汇交易管理自动化、无缝化，汇率预测常态化，套保策略制度化；而中国企业的外汇管理现状则是外汇交易依赖电话询价并且依然采用手工管理或多系统管理，报价来源单一、汇率预测不准确、套保策略不清晰。

站在人民币汇率改革的风口，中国企业应该从以下五个方面为切入点提高自身应对汇率改革的能力。第一，关注美元指数，加强外汇预测；第二，提高外汇交易能力，即引进电子交易平台，提高交易时效性，降低点差，节约财务成本；第三，基于汇率风险管理突出成本控制概念，企业在具备较强的外汇预测能力之前，不要把外汇作为盈利中心；第四，灵活使用远期和期权产品及时套保；第五，建立有效风险管理预案，相关财务人员在汇率变动时，严格按预案进行操作。

《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

云南白药集团股份有限公司财务总监 吴伟

永辉超市财务总监 朱国林

首创股份财务总监 冯涛

北方国际财务总监 余道春

达信公司副总裁兼私募股权及并购板块负责人 杨延华

朱国林：我认为“互联网+”提倡的价值观是分享、参与为主的平等价值观。在这样的价值观下，财务部门需要更加透明、开放，对其管理模式应该及时调整和优化。在新形势下，我们需要以更开放的观念管理资产负债表，作为CFO必须关注和发现其上没有直接涵盖的隐性东西。从技术角度看，财务分析的建立是企业发展到一定阶段对组织部门革新的重要表现。在未来，我们一定要用一种投行的思维或合伙人理念去考虑并购，要让产业链的上下游之间达成深入、密切的合作。

余道春：财务转型必须把目标定在战略规划上。在战略规划制定的过程中，我们要将技术的进步、行业的发展等一系列因素在开放的过程中融于战略规划中去，然后坚定地执行。在并购的过程中，风险防控要放在前端。协同效应能够帮助解决企业的内部竞争以便实现资产证券化。而协同效应并不适合海外并购，选择健康的公司才是海外并购需要关注的重点。

　　冯涛：财务的变化包括内外两方面因素。外因包括市场和技术。现在市场变化很大，实际上企业的生存状态和生存逻辑也在发生变化，这就要求财务也要随之变化。大量技术工具的引入帮助基层的财务人员提高工作效率并且帮助中高层财务人员站在战略层面考虑全价值。内因包括最低的成本、最顺的流程和最佳的价值等。谈到收购，我认为要从经济指标、成本降低和无形资产三个方面去考核收购项目的成功与否。

　　吴伟：随着互联网技术的发展，合规问题已经慢慢得到解决，财务正在向银行和税务相关的价值体现上发展。在金融方面，我们进行了对产业链上下游的商业管理等操作。此外，融资租赁及商业管理的相关配套等都能帮助企业把整个产业链运营得更好。在财务共享的基础上，财务人员构成的多元化能够带领财务更多地深入业务部门，这是财务转型的重要方面。在公司并购方面，我认为需要选择合作过的业务互补型公司，才能更好地了解其价值所在，这样成功几率便会大大增加。

杨延华：在“互联网+”技术变革的形势下，我们的财务组织需要学习型、灵活化及轻体化的组织以适应灵活多变的需求。 财务转型下的CFO应该是一个推动者，注重项目管理的能力和大型项目的推进，在战略层面上，利用各种风险管理工具进行企业的风险管理。我认为并购的成功与否，取决于其是否有平稳的过度，是否得到了控制、是否实现了利益、是否实现了预想的财务指标协同效应等。

　　田茂永：刚才5位嘉宾从各自公司和职业角度都给出了思考。从规划到实现，每个人都对财务转型给出了一个统一的答案，希望财务站在战略的角度，借助共享中心平台，达成作业端和增值端的变化。此外，当并购成为企业运营常态的时候，无论以什么样的方式进行并购，一定要设置考核时间，达成预设指标的并购项目才可以留下来，这才是成功的并购。