杂志汇首席财务官

受新常态及供给侧改革、全球化演进速度加快以及“互联网+”热潮三重趋势影响，中国企业在组织与人才方面的转型步伐加快，并面临着变革之路上内忧外患的多重考验。诚然，企业所处环境和自身特点千差万别，但在管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则却有相似之处。企业若是能“识变从宜”、 “应变有方”，将痛点各个击破，就能先人一步把握转型契机，迎难而上成就新的辉煌。5月25日—波士顿咨询公司（BCG）发布最新研究报告《转型求变，制胜未来：新常态、全球化、互联网+ 之中国企业变革之道》。报告通过对企业的研究和分析指出：中国企业正走在组织与人才转型的“十字路口”，企业在转型之路上普遍面临的三大组织与人才痛点，以及应对之策：在管控模式上，遵循放权模型，在业务扩张中“收放自如”；在组织设计上，借助“精益组织”及“模块化”，提升以客户为中心的内部决策与合作效率；在人才管理上，通过引流-赋能-传承，构建人才转型能力。

报告撰稿人之一、BCG资深董事经理、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳表示：“随着中国迎来‘经济新常态’，许多中国企业主动布局新业务、新产品，以此拉动下一轮增长的新引擎；同时，中国企业全球化步伐的加快，也对它们如何蜕变成为真正的‘全球化领军者’提出了挑战；第三，在互联网和数字化浪潮下，众多传统企业走上‘互联网+’道路，也有很大一部分正在谋求数字化转型。上述趋势将持续考验企业如何实现组织与人才转型，建立并巩固组织与人才优势，将战略转化为战果。”

收放自如的管控模式

许多企业总部往往习惯成为“全面管理者”。然而，这却可能与它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰：由于新旧板块差异度大，总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足；同时，板块越来越多，若将

运营细节层层上报、总部逐一决策，将导致组织面对市场反应和客户需求不力，甚至贻误业务开拓良机。

然而，一部分领先的企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性，开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡：以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划——一方面保持总部精益，有选择性地参与板块事务，确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资，以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。

事实上，虽然许多传统企业习惯中央集权制度，面对组织规模扩张，无法寻求“收”“放”之间的妥善平衡。但已经有部分领先中国企业总部已经意识到一定程度“去中心化”的必要性，并做出了 “放权”决策，但在实践过程中仍面临放权速度过快、过程监控不足、放权范围不当、放权解读不一，以及放权效果含糊这六大挑战。

而所谓“收”和“放”之间的平衡，是需要总部和业务板块需要明确“收权”与“放权”中的平衡点，以及各自职责所在。其关键是：总部保留对业务板块关键财务指标的控制，确保业务可见；总部任命业务板块高管，将关键岗位的人事风险将至最低；总部专注于制定集团战略及业务协同组合目标，在熟悉业务的前提下总部可参与设置业务单元战略、评估绩效，但不涉及具体运营流程及工作。与此同时，在具体放权过程中，需要充分考虑业务板块的实际承接能力，确保放权过程可控，从上至下执行到位。总的原则是，总部收财务及核心人事权，放业务及其他人事权，但需要符合循序渐进、过程可视的放权前提，并及时反馈放权结果。

模块化组织设计

在中国市场，个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起，他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现；同时，电子商务的兴起不仅改变了个人客户的消费习惯，也使企业客户趋向消费者化：更注重个人购买情感体验，更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案，更追求订单流程与价格的透明、可视等等。简而言之，无论身处何种行业，中国企业比以往任何时候都更难以轻易取悦客户捉摸不定的需求。在这样的背景之下，许多传统企业都面临着组织变革的阵痛。

传统的组织设计究其历史，的确在当年的市场环境下有一定的现实作用，但是相较于现在的市场状态，传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场新趋势。许多企业纵向层级多、决策链条长，甚至出现冗员（特别是无效的“管理”岗位）；横向由于部门墙的存在阻碍了内部资源整合与协作，影响客户满意度及运营效率。这与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比，更显劣势。而新的组织设计就是为了缩短决策链条及打通部门墙，这可以借助“精益组织”及“模块化”来实现。

企业需要借助DelayeringTM的组织塑性工具，优化组织层级与管理幅度，并层层渐进推行；除了精简骨架外，还需借助 “智能简化”（Smart Simplicity）方法，接连组织神经，确保新架构下能力、问责、权力三要素具备，并重塑文化。同时，传统企业还可尝试借鉴新兴互联网企业的“模块化”组织模式，以跨专业人员组成的拥有长期发展使命的模块小组作为管理中心，打通部门墙，实现组织内部的跨界协作，更好地实现以客户为中心的内部驱动。

重树雇主价值主张

传统人才由于长期从事同一个行业，在思维、视野方面形成局限，致使他们对转型机会不敏感，对转型战略认识不足；同时他们可能自恃于过往成功经验，欠缺转型的激情与动力；第三，他们所拥有的核心素质、专业技能可能与组织未来转型的方向不匹配（如国际化、数字化等）。因此，传统人才在企业转型中存在“看不见”、“转不动”、“够不着”三大局限。外部新兴人才则正好相反，作为曾经的“局外人”，他们在转型中拥有能够帮助组织客观审视、规划的“新视角”；能够成为推动转型发生的“新动力”；最重要的是，他们具备组织转型的“内行”技能与经验沉淀。因此，组织转型迫切需要“新旧交替”。

在人才管理方面，一直以来就是传统企业的一个短板，很多时候企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。首先，在“人才争夺战”中传统企业受到互联网企业的强烈冲击。其次，企业传统存量人才的“补短板”任务异常艰巨。最后，企业还往往遭遇新旧传承时组织核心基因（包括长期愿景、可复制的核心优势、优秀文化、价值观等）丢失，新旧人才间、新人才与企业传统人才管理方式间的冲突。而此时的企业应该以“治理”为“纲”， 组织为“弦”，人才为“本”，实现组织与人才转型。

企业首先应重塑“雇主价值主张”，并建立和目标人才的持续互动关系，确保转型人才踊跃加入、在工作中被激发潜能，以及实现长期服务。尤其在与互联网企业直接竞争时，需要为不同层次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二，企业应尽早识别自身战略性转型能力缺口，系统化实施人才建设，尤其是针对 “旺盛”的企业创新和国际化发展诉求。第三，在核心岗位上确保组织核心基因的继承，在转型的同时确保永续发展。