杂志汇清华管理评论

杨斌：清华大学副校长兼教务长陈生民：清华大学经济管理学院领导力研究中心研究员，全球华人（北京）企业顾问中心负责人

1.1962年以后出生的企业领导者在一定程度上享受了中国在1978年改革开放后的宽松、自由的大环境，他们虽然较前一代的领导者缺乏上山、下乡的政治磨练，但是他们的成长之路，对未来中国的企业领导者培养却是一条结构更为确定之路，较具有参考的价值。

2.1962年以后出生的企业领导者不论出身城市或农村，都经历了中国经济发展道路从“未发展” 迈向“发展中”的过程，他们本身的成长经验有承上启下、继往开来的意义。

3.1962年以后出生的企业领导者不论在国有企业、私有企业还是外资企业工作，他们在不同性质产业的就业方向正好说明了中国从政府安排就业转向自由选择事业前程的变化。

在中国，人人都有一个梦。改革开放，一部分人先富起来，许多人将创业或开办一个自己的事业，哪怕只是一间小公司，当作一个人生的梦想，商学院也开办一些创业课程，鼓励年轻人勇于挑战创业的梦想，甚至还有一些意见领袖宣扬中国梦就是创业梦。但“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《创新与创业家精神》一书中写到：“并不是每一个小型企业都是创业家行为或是代表着创业精神。”他所鼓励的不是我们去开创新事业，而是更进一步地将这种创业或创新行为带给人类新的价值、素质的提升，这才是经济、社会与文明能够持续发展的关键。

中国经济历经改革开放和高速成长，出现了一大批非公有经济体系的创业者与创新经营者，从现实的意义上来说，他们是中国梦的实践者。他们的实践过程，带给我们哪些有意义的创业或创新价值？

清华经管领导力研究中心与全球华人企业顾问中心从2011年5月开始进行《中国企业高层管理者领导力研究》，迄今共访谈了89位在1962年以后出生的中国企业家与高层管理者，企业规模在3亿到百亿元间，除了少数属于文化事业、非营利性组织外，均属于快速成长的中小型企业，企业的经营年限约在10年到25年间，他们是企业的开创者或是管理者，不论是创业者或是高层经理人，都充满了创业家精神，可以代表中生代的企业领导者，符合德鲁克所定义的“创业型领导力”，我们称为“创业型领导者” ，也是“中生代的企业领导者”的代表。文中提到被访者时，用字母与数字的组合表示。字母G表示创业型企业家，字母M表示创业型职业经理人，字母E表示企业接班人，字母I代表社会组织创办人，字母后的数字表示访谈的顺序。由于篇幅有限，我们在本文仅引用部分访谈者的记录。

我们所研究的这个群体，有人自称是“裂变的世代”，有人称是“失落的世代”，他们经历过中国社会变革的每一个阶段，虽不致失学，但只要爱学习，总有机会接受教育，符合从校门到校门的走完直到大学（甚至研究生）的道路。这条路，是未来中国青年的共通（中性）之路，不特殊，有普及推广的价值。

他们普遍觉得改革开放是天经地义的，没有觉得开倒车有多大可能。1984年城市改革，企业开始搞承包制或价格闯关的时候，他们大都没有经历过企业当车间来管的阶段，而是比较自然地接受了企业作为独立经营实体“自负盈亏”的概念。

更要紧的是，他们一定程度上理解了“个体”、“财富”、“自我设计”，并且有了一定的机会，去设计自己的发展之路，并为之努力奋斗。

他们与老一辈企业领导人及高管不同，受到政治或政策因素的影响，他们敢于尝试创新、挑战变化，他们对中国的未来有自己不同的看法。当中国走向一个更开放、更多元的社会，他们心中有一个为自己和下一代打造的梦想，我们称之为“企业家的中国梦”。他们的梦从什么地方开始做起？什么颜色？什么主题？换过吗？因为什么？他们的梦，跟柳传志、张瑞敏、王石这代人的梦，有什么最大的不同？我们相信，他们的心路历程、丰富的工作及生活阅历将对新时代的年轻人和有志于成为中国未来20年间新一代领导者的人富有学习和借鉴意义。

创业型领导者的梦从哪里开始？根据我们访谈的整理，大致有三大类共通的动机：

1. 求生存：人最基本的需求是求温饱，创业的最基本动机是摆脱贫困与饥饿，让自己和家人过上好日子，或是因为“穷”或“成分”被人瞧不起，进而产生一种追求社会地位的认同。

2. 抓机遇：高速变化的社会是冒险家的乐园，不断增长的顾客需求形成庞大的商机，敢拼搏就能出人头地，甚至吸引一些安定的科技人员、公务员也折腰下海，或利用灰色的游戏规则，或构筑私密的政商关系，抓住机会就能致富，掌握信息就能击败对手，趁势将事业做大、做强。

3. 完善自我：许多创业者是自我驱动力特别强的人，有信念或梦想，除了证明自己，也为众人、国家及天下做出贡献，带有救赎的责任感与改造社会的使命感，也就是把实现个人价值和社会价值紧密联系在一起，实现从小我到大我。

求生存

求生存又可以分为三类：脱离贫穷、脱离平庸、脱离不公平。在迫于无奈中的自我选择与突破，通常带有“自古英雄出乡关，志若不成誓不还”的悲壮情怀。

被访对象中，许多创业者最初的动机就是想要“摆脱贫穷”。G52刚毕业在铁道部，虽然人人都觉得是不错的单位，但他一个月收入只有113元，吃不饱，他说：“我的原动力就是吃饱饭，大学毕业还让家里贴补，没面子。”G25率直地说：“我创业最原始的动力是希望父母过得比别人好点。因为我们当时住大院儿，我们家是最后一个把黑白电视换成彩色电视的，我要让我们家换比邻居、比同学都大的彩电。”

虽然我们已经走过物质匮乏的年代，但是社会对物质需求的欲望有增无减，许多人觉得自己是相对贫穷的，需要靠金钱与物质激励证明自己，因此为生存而奋斗的创业动机仍是中国梦的起心动念之一。

抓机遇

抓机遇又可以分为三种：一是纯属意外，二是因人脉而产生的机会，三是从观察与研究中洞察到机会。1978年改革开放，我们的受访对象在此后的三十年正值青壮年期，面临他们父辈梦寐以求的机会，可以相对自由与多元地选择其事业发展的道路，他们是如何掌握这些机遇的？

G21从事新闻媒体工作，是一家专业媒体的社长。她是原单位的第三名员工，应聘时，主管问她：“我们刚刚在地下室成立，很多东西没有保障，你怎么看？”她回答：“老机构，老人事；新人事，新方法。我希望给我这么一个机会。”到了第二天她就去招聘别人了。回顾为什么抓住这个机会，她说：“第一，89年的时候没有什么进入主流媒体的机会。第二，我希望能很快实践我所学到的东西。我不在乎这个单位什么背景。我觉得你自己有成功的欲望、有背景，你就可以给单位一个背景。”

G14在毕业后去了珠海特区，在那里干了七年的公务员就决定创业，原因是当时机构要他去做一个三产的服务公司，做得很好，但国家政策调整，机关不能再经营公司，因此要调他回原机关，但他已经从政府机关“走出来了，就不愿意再回头”，因此正式下海经商，和朋友合开公司代理霍尼韦尔的产品，一路转换产业，偶然发现英语考试的培训商机，创办了国内最大规模的英语培训机构。

G33在企业初创时的一个重要项目里遇到有强劲背景的对手，当时所在市的一个副市长打电话给客户公司老板要推荐另外一个代理商，他对团队成员们说：“如果说我们水平比他们差很多，那其实不存在竞争，因为我们根本就不在一个水平上。之所以我们在竞争，那就是我们差不多。在这样的情况下，我们需要的是什么？需要的就是坚持，谁能够在这个过程中间，一点都不松懈，咬紧牙坚持到最后，谁就有可能会成功。”他迅速采取行动，带领团队整日整夜做策划，最终完成了这个对于他们公司发展非常重要的项目。

G02学的是法律，又在司法机关工作过，但认为当律师不能规模化发展，充其量就是个单打独斗的“个体户”，无法复制自己的智慧，他觉得“在中国有足够多的问题可以做市场调查，搞一个工业化流程的研究，建立一个高效率的调查机制，从商业来说，有可能就会形成规模化”；G07学的是信息检索，在美国主动要求加入老师的研发团队中，从研究课题中发现了中文搜索的发展空间后，2000年辞掉国外待遇优厚的工作回国创业，五年后公司在纳斯达克上市，成为全球最大的中文网络搜索平台。

完善自我

马斯洛的人性需求层次描述，当生存和安全需求满足后，就会上升到归属感、尊严和自我实现的高层需求。有的人需要更多的认同，包括家人、组织或社会，有的人将自我和尊严结合，希望有更多的成就，并获得他人的尊重；有的人开始探索自我存在的意义，认知到个人不是一个个体而已，而是与他人、社会、自然连结的，因此在精神、道德、社会正义层面做出行动，以更完善个人的价值。与求生存不同之处，这里出发的动力是正向、积极的。

访谈对象最常谈到的是觉得自己还有价值，想要跳出舒适圈，挑战更大的平台。例如：G01在原国有企业里做了一些管理制度改革的尝试，整体提升了效益，但更深入的改革却触动管理层和老干部的利益，改不下去。于是1995年他选择了辞职，去承包一个亏损的乡镇企业维修车间，开始自由发挥自己的能力，搭建舞台。类似的故事发生在M11、M18、G34、G35、G40、G67、G75身上，他们虽身在国企、政府机关、研究院或是学校这些相对安定的机构，但感觉“一眼就能看到底了”，因此就动了创业的念头。

在完善自我的人生历程中，通常会从满足他人到发现自我的真正需要，并做出抉择。M09是国内某知名电子企业的“少壮派”，很年轻的时候就成为分公司的总经理，然而他在近40岁时，重新认真倾听自己内心的声音。他认为自己在电子行业做了十多年，但对这个社会的意义很有限，于是重新审视了自己的优缺点，选择进入投资行业，希望用自己积累的产业经验、管理经验、借助于资本的力量帮助中国的产业重新获取优势和竞争力。

在我们访谈的个案中，最特殊的是创办环境研究非营利组织的I81，1999年他写了一本关于中国水资源调查的书，在2004年被翻译成英文，2006年被美国《时代周刊》选为100位最有影响力的人，他才发现真的可以发挥更大的影响力。他不认为环境保护是谁在对抗谁，“最核心的是激发创造一个好的机制，所以我有一个与这些企业为善的出发点，最终有一个解决问题的途径，使整个机制有一个公平的环境。”

梦的实现

创业型领导者是如何实现他们的梦想的？访谈发现，有六种领导行为是区分创业型领导者与一般企业领导者的特征，我们称为“典型特征”，包括：愿景驱动、战略先行、范式变革、信念感召、理性实用、拿捏关系；有两种领导行为在一般企业领导者身上可以看到，同时也可以在创业型领导者身上看到，我们称为“重要特征”，例如：加速学习、团队缔造。

愿景驱动

创业型领导不管是否为环境所迫，或是有一个理想要实现，当要从一个人发展到一个团队，必须要有一个可以使众人前行的愿景，我们称之为“愿力”。这个愿景可能是“打造一个百年传承的企业或品牌”、可能是“实业报国”，可能是“用技术改变世界”，因为有愿景，才能为梦想提供支撑，在领导团队时会迸发热情，也会克服困难，坚持到底，形成“愿力”。通常，愿景和使命、经营目的以及价值信念是相关的。

G08创办的软件公司第一年的营收是8万元，现在已经超过100亿人民币，继续向100亿美元挑战，他的愿景是不断随着企业的扩张而提升的。他说：“开始时觉得做财务软件有机会，就决定创办一家财务软件公司。财务软件做了一段时间，我们看到在某个领域我们应该可以成为中国的一个领先的公司，这是第二阶段目标。当我们在做财务软件和管理软件的过程中，成为亚太地区最大提供商之后，又发现在中国我们其实可以发展成一个世界级的企业，这个目标提出的时间在02-03年之后。”

G72是一位典型的愿力践行者，他认为“领导者一定要善于表达善于传播，能够很好地把自己的思想传播出去，这一点非常重要”，“这个愿景再往细了说，我们想搭建一个个性化的平台，能够让中国所有的家庭都能享受好的服务…精英教育大众化，我们的内容只需要很少的钱，但我们的内容是给你定制的，是精英的内容，我觉得这样的愿景本身是非常有社会意义的…我在试图解决这两个问题，一是太贵，很多孩子上不起学；二是不够个性化，都是围绕高考的旗帜，所有学生都向谁谁学习。”

战略先行

战略“先行者”与战略“制定者”不同，企业发展一定要制定战略，但“先行者”的战略是站在市场发展的前沿，有一定的高度与视野，既不过度超前，又不是一个追随者，而是能领导行业的发展，从而在初期发展的市场上形成先入的优势。战略通常来自一个思想或是概念，而在多次试错后，才形成一定的指导作用，我们访谈的创业型领导者多半从回顾中总结出他们的战略思维。

G68总结企业发展以来最重要的是战略要不断地聚焦。“我们在创业第一个五年什么都想干，从选择方向来讲觉得什么有趣就干什么。第一个五年做网站，觉得很有趣，和人力资源相关的都做，招聘啊，培训啊，咨询啊，等等。好在2001年，终于知道了要做什么。第二个五年就做招聘。”

G20从贸易创业起家，开始三年什么产品都做，后来8年专做文具进口，然后又花了12年建立了他的文具王国。他总结道：“12年当中分成三个阶段。第一个阶段，解决生产的规模化，通过不断地扩大规模，提高经济效益。第二个阶段，强化营销渠道，设立分公司，逐步建立二级、三级乃至零售终端的渠道。第三个阶段，强化品牌推广，我们目前的产品资源就是学生和office两套消费群体，基本上都了解并用过我们的产品。目前年销售在20亿左右。”

G65专注在军工企业的电源设备上，他对战略的体会是：“看到一些机会，但没提升到战略角度。如果当时真的想透了，那就应该不惜重金做下去，是干得起的。回过头来看还是缺乏远见。”

范式变革

创业型经营者要勇于打破或改变现有市场的游戏规则，我们称为“经营范式”的变革者。在1980-2000年改革开放的黄金期，我们发现存在各式各样的机会，似乎是冒险家的天堂，但是抱着单纯碰运气、捞第一桶金的致富者都不会持久，真正能成为创业型领导者的都是其产品、技术或经营有创新或是非常规的变革。

我们访谈的两位企业第二代接班人，在经营模式的变革上都有不同于上一代的做法。E32在2003年父亲病危时接下了家族企业，首先是进行股权改造，将亲戚们请出管理层，接着重新定位，他的梦想是“在中国打造真正意义上的第三方物流，将一个传统的运输公司，改造成集“原材料和成品供应、金融、金融性租赁、物业管理、工业和商业地产、海陆空物流”一体化的供应链服务，做到目前“一年的产值在60多个亿左右”；1994年春节期间，E82的父亲希望他继承家族企业，他提了三个要求：“第一，必须跳出从前，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于公司方向性的决策，要由我说了算。”结果父亲让步，他建立了一个高端厨具的新品牌，成功将企业转型到更高的发展台阶。

信念感召

创业型领导者大多是魅力型领导者，魅力来自他的价值信念和能够以身作则。真诚、坚持、热情、信任、笃行、自律等品质，都能发挥价值信念感召的魅力。

M15从事的是公关服务业，从客户代表提升到总裁，他认为：“对最高领导的要求，就是你必须要把企业带到一个正确或快速发展的方向。”“为什么几百人愿意跟你走呢？”他说：“第一点就是你能让大家兴奋起来…第二点就是身体力行；第三，我觉得就是个人格魅力的问题，通过他的个人行为去影响到更多的人…我每天走的都是比较晚的。一周5天，差不多每天工作10到12个小时。”

G21是个文人，也是个经营者，她特别重视以身作则。她分析自己如何要求团队，首先是要求自己，她说：“我觉得分享肯定是第一位的。然后是持戒，就是你自己要守这个游戏规则、不能破坏游戏规则。第三要有胸怀，因为每个人都是不一样的。第四是精进，每天要反省自己是不是比昨天进步了一点。第五就是禅定，就是坚定，一生只做好一件事就够了。”

理性实用

中国的创业型领导者不是一个理想的浪漫主义者，而是一个理性的实用主义者。他们普遍强调在中国社会的可操作性与本土化，因此不会盲目抄袭国外的产品、技术或理论，而是会根据中国的现状加以转化，灵活处理各种问题，他们的领导方式也会应客观环境去调整，例如表现在激励制度和企业文化塑造上，很有中国特色。

G05是位“社会企业”的实践者，在多次尝试生态保育产业失败后，摸索出一个新的商业模式。“我们的做法是，首先，做私家牧场，让企业家认领，给企业家一种身份的提升。企业家们支付牧民的日常管理费，牧民有承包经营权，帮助企业家来管理、建设牧场。同时，我们负责把最好的企业家引入这里，对当地文化和经济发展的影响是很大的。这是政府、牧民、企业家三方共同受益的一种商业模式。”

拿捏关系

高层经营者都会面临“非市场因素”的处理。所谓非市场因素，是指企业在面临市场、企业之外，对企业成长与发展起关键作用的影响因素，在中国更多的是指政企关系的拿捏，以及对政策的分析、理解。我们访谈的企业在这方面都有高度的敏感性与娴熟的处理技巧，因此，也成为一项典型的领导行为。

中国的政企关系是一个非常微妙的话题。创业型领导者大多是民企，他们的业务或客户很多是政府或国企、军工企业，所以第一要知道政策走向，第二要处理好与政府的关系。

G38有段话表达了大多数当前企业领导者的心声：“一个企业家不参政，但是不能不讲政治！因为中国企业离不开政治环境，这是个大的背景。” 他经营的是国家战略资源产业，虽是民营企业，但必须归国企管，所以他还有一个“正处”级别的行政职位，虽然政企关系很复杂，但他拿捏得很清楚，他说：“我追求的是社会价值。我们公司的原则，一是对社会负责，第二是对职工负责，第三才是对股东负责。这是我们的原则。”

在企业发展过程中，有些领导者意识到企业的成长离不开政府，他们会通过加入工商联、青年企业家协会、商会或者通过参政成为人大代表、政协委员，以建立更紧密的联系，并能与政府部门直接对话，获得更多的信息与资源，甚至形成对企业的一种保护。最典型的代表是G06，他身兼全国政协常委、中国民间商会副会长、省工商联副主席。在受访对象中，类似担任省市人大代表或政协委员，或政企间组织的会长、副会长、秘书长等职位的不在少数。

习近平主席最近指出，新型政商关系，概括起来就是“亲”、“清”两个字。对民营企业家而言，所谓“亲”，就是积极主动同各级党委和政府及部门多沟通多交流，讲真话，说实情，建诤言，满腔热情支持地方发展。所谓“清”，就是要洁身自好、走正道，做到遵纪守法办企业、光明正大搞经营。大体上来说，在政企关系的处理上，创业型的企业家都能做到“亲”，而“清”的意识是比较模糊的。

加速学习

大多数领导者都热衷学习，而且有不同的学习风格与途径。加速学习也代表了他们对自己的期许较高，希望以学习来尽快了解与适应未知领域。加速学习同时强化对领导力的自信，可以在模糊与混沌中做出判断。

几乎所有受访者都有一段刻骨铭心的学习经历，对他们来说，加速学习意味着感受到“不学习，就被淘汰”，而不是去拿一纸文凭。很多的学习是发生类似G87的状态：“我的压力就是学习，来一波人比我强，来一波人比我强，把我垫上去。”G06更形象地说：“我又到了一个迷茫期，非常郁闷，总爱发火。..有一位企业家协会的秘书长跟我说，你呀，该找个地方学习了，你已经有瓶颈了。”

在经济条件转好后，很多创业领导者选择了到学校系统性地进修管理和领导知识。例如：G02、G06、M15、M16、G20、G21、G23、G26、M28、G35、G39、G43、G47、G57、M61、G65、M75、E82、G87、G89等都是在强烈的求知欲驱动下，即使工作繁忙，也要利用休假日走入学术的殿堂，读国内外知名大学商学院的研究生、MBA或EMBA学位。其中，G87、G89不只上过一个学位班，还不断参加新的学位班，G89解释：“我现在最欠缺的是金融方面的系统知识和人脉。”一语道破创业型企业家如此热衷学习的目的。

团队缔造

领导者在带领团队实现愿景的过程中，团队的意识与共识，都需要领导者不断描绘与落实，前期靠沟通与激励，后期更多地是靠信任与制度，影响团队成员相信他所描绘的愿景与制定的目标，推动梦想的实现。

很多人认为G7的成功在于他从战略上提供了更适合中国本地使用者的搜索平台，但他自己认为“首先是文化，简单可依赖，其次才是战略”。运用文化来管理员工，在发展团队的初期起到很关键的作用，一位迄今留在公司的高管对G7说：“有些人进来的时候，待几个月他就知道待不下来，因为和我们的文化不合。文化是先决条件。”

许多开创型领导者特别重视与部属之间的情感交流，例如G89归纳领导力时列举了很多条，但最后强调：“最重要的一条是领导者要考虑被领导者的权益。”

诚如以上总结，我们认为创业型领导者在筑梦实践的过程中，是透过六种典型加上两种重要的行为体现其领导力的。我们观察到：典型领导行为在不同的领导者身上有不同的侧重，也就是说，每一位领导者可能是属于某一种或某几种典型，而在重要领导行为的表现上，每一位领导者都具备，也和一般非创业型领导者的特征相同。未来，我们可以进一步细分典型特征，分析是否有共通性的特征存在。

访谈中，他们不约而同地都在感谢大时代的环境机遇，并非他们将自己的主观能动作用看低，而是深感自己的中国梦若非“生正逢时”断无实现的可能，只会是一枕黄粱。有趣的是，有许多访谈对象都喜欢提到“邓小平”之于自己的人生、事业的意义，于他们而言，邓并非是具体的一个人，而是某种时代象征，是富起来的他们的人生烙印。

对于这一代企业家群体的近距离观察，也让我们看到了他们正呈现于想法上的困惑、疑虑，以及行动上的忐忑、变形。尽管未来写就的历史有一种可能只是轻松地描述他们是圆梦路上的涟漪扰动，但我们深感今天若不直面并跨越这些思与行的挑战，另一种可能却是梦的惊醒，人的旁落，与社会的颠簸。

企业家的中国梦，仍呼唤公正。尽管这一代创业者的起势或多或少地适应、借助了制度、机制中的缺失、断裂，但社会的动荡、畸变，却可能成为企业家最大的梦魇。他们不愿远走，更想同舟；但某种对基于规范体系的长治久安的期冀，对于政府与企业关系的可操弄性的恐惧，却让这些此刻的赢家心无定所。事业心需要较长时间、较大空间才能落地，而效率导向的发展模式，凭借压强优势和统一集中所带来的张力动力让企业家的成就有二十年的超速实现，但却缺少结构上的定力和系统上的稳态。公正是企业家中国梦的保障，即使这需要断裂性地与过去的成就模式说再见，这已成为中国梦得以持续的必要基础。

企业家的中国梦，仍呼唤尊严。富而知礼，并非自然；为富不仁，却是大患。即如我们前述看到政企关系的“亲”而不“清”，与社会进步同向的信仰体系和内生由衷自洽的价值观，是访谈中我们感受到的这一代企业家的短板，是接下来他们征服外界的同时补充内向修炼所面临的最大挑战。企业家的尊严，绝非基于财富的计量、出自他人的艳羡，而是植根于用体面的方式实现成功，并成就更大范围的体面化。镀金发财不是企业家的好梦，尊严梦，才是真正属于人的梦；倚强凌弱的暴发户若（继续）成为中国企业家群体的形象，会带来整个社会更大的分裂对立；道德与修养、敬天悯人、自持慎独是企业家梦圆必须要补上的功课。这关系到中国未来上层社会中相当一部分的底色，也使我们这个命运共同体的其他成员同做中国梦成为可能。

企业家的中国梦，是“创造改变命运，拼搏实现跃迁”的普通中国人的梦，是在改革开放的有利环境中争取条件、绽放华彩的“领导力”梦。正是在这样一个又一个梦的实现、挫折、再充盈、更圆满的过程中，我们的国家和民族得到了发展和进步。

（注：本文的访谈由迟小莉、周文静完成，迟小莉对本文的研究架构贡献良多。）