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【关键词】医院行政 行政管理 多科室合作

【摘 要】现代医院管理中，没有多个职能部门的合作已经很难解决系统性的管理问题。绍兴市人民医院借鉴临床多学科合作（multi disciplinary team，MDT）诊疗模式，探索建立了适合医院实际的“行政MDT”管理模式，打破了职能部门之间的界限，避免了职能部门之间的冲突，有效提升了医院行政管理的效率和效能。

Exploration and thoughts on the management mode of administrative MDT in hospital / CHEN Lijian, GUO Hangyuan// Chinese Hospitals. -2016,20(5):60-61

【Key words】hospital administration, administrative management, multidisciplinary coordination

【Abstract】In modern hospital management, it is difficult to solve the problem of systematic management without the cooperation of many functional departments. Drawing on clinical MDT diagnosis and treatment mode, the actual administrative MDT management model in Shaoxing People’s Hospital was established. The new mode has broken the boundaries between functional departments, prevented the conflict between the functional departments and effectively improved the efficiency and effectiveness of hospital administration. Author’s address：Shaoxing People’s Hospital, No.568, Zhongxing Road(N), Shaoxing, 312000, Zhejiang Province, PRC

医院行政管理是医院管理的基础，其有效实施是医院社会、经济效益实现的载体，是医院内部安全的有力保障[1]。所以医院管理整体水平的高低，在一定程度上取决于行政管理水平的高低[2]。鉴于当前外部环境不确定、患者需求结构变化、信息技术应用与发展等现状，医院许多行政工作没有多个职能部门的合作很难达到预期的效果或根本没法完成。借鉴临床多学科合作（multi disciplinary team，MDT）诊疗模式，探索建立适合我院实际的“行政MDT”管理模式，取得了较好的效果。

目前我国医院行政管理通常采用直线职能制组织结构。实践发现，直线职能制组织结构的优点是保证了指挥的统一，发挥了各职能科室专业管理的作用[3]。缺点是职能科室责任范围划定明确，决策、管理过程过于理性，会导致组织僵化，对环境的变化反应迟钝，而处于直线（纵向）权力结构中的职能科室，因清晰的“责任边界”划定形成了“部门之墙”，阻碍了职能科室之间的横向沟通（当然，职能科室自身因过于追求“专业化”也会导致沟通不畅），从而限制了职能科室间的相互学习与私有信息、专业知识的共享，导致组织创新力不足、竞争力下降[4]。Stephen P. Robbins[5]认为，在大型组织中，团队结构一般作为典型的直线职能制结构的补充，这样组织既能得到直线职能制结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。医院“行政MDT”管理模式的建立，打破了职能部门之间的界限，避免了职能部门之间的冲突，有效解决了单个职能部门无法处理的系统性问题。

1 “行政MDT”管理模式

针对某一特定的重要的系统性管理问题，明确“行政M D T”牵头科室，指定两个以上职能部门形成相对固定的团队成员，通过定期、定时、定址的会议，提出解决问题的措施和方法，由“行政MDT”牵头科室执行追踪。“行政MDT”领导即为牵头职能科室的分管领导。医院成立“行政MDT”考核小组，负责对MDT团队进行绩效评估和考核。

“行政MDT”作业流程如图1所示。

2.1“行政MDT”命名和成员组成

MDT团队命名是顺利、有效开展“行政MDT”的开端。根据待解决的系统性重要管理问题，在MDT前加上所要解决的问题名称即是完整的行政MDT命名，如车辆秩序整顿MDT、特殊服务人群的有效医疗支撑MDT、医院客户关系管理MDT等，由医院决策层指定“行政MDT”牵头职能科室，按专业划分明确参与职能科室，同时明确任务要求、完成时限等。

“行政MDT”各职能科室至少出1名成员，可以是职能科室负责人，也可以是科员，团队总人数控制在12人以内[5]，并按职能分为牵头人、专员和协调员（书记员），每位成员在“行政MDT”成立之初都会收到医院颁发的聘书。

牵头人由牵头职能科室负责人或资深专员担任，具备凝聚力和领导力，富于热情，尤其有足够的时间参加MDT会议（MDT meeting，MDM），特别是“行政MDT”刚刚开始的时候，团队在磨合、沟通和相互信任等环节上会遇到很多问题，更需要一位有影响力、包容性、不断鼓励参加MDM并积极发言的牵头人[6-7]。

职能科室专员是“行政MDT”主体，要想有效运作，需要有不同技能类型的人。（1）需要有一定学识并具有发现问题、解决问题和决策技能的成员；（2）需要志同道合，有参加MDT愿望的成员；（3）需要尊重同行的意见，善于与人合作并能解决冲突的成员；（4）需要有充足的时间保证，参会出席率至少达到95%以上的成员；（5）需要积极向上，不断学习，有一定创新能力的成员[5,8-9]。

协调员是“行政MDT”高效规律运行的必要条件。协调员负责会议安排、记录及纪要、决议的撰写、MDT运作情况追踪和学习考察等事务性工作，协调、沟通M D T成员之间的关系，准备必要的设备设施[10]。

2.2 制度和计划书

MDT工作制度和工作计划书首先由“行政MDT”牵头职能科室拟定，在MDM上充分讨论，统一意见，最终确定可执行的工作制度和工作计划书，全体成员共同信守。

工作制度主要有牵头人职责、专员职责、协调人职责、会议签到制度、发言制度执行追踪制度和业绩评价制度，其目的是规范“行政MDT”成员的行为，促进“行政MDT”合作效率和效能的最大化。

工作计划书内容主要有任务分解、质量要求、完成时限、费用预算等，每个成员的计划执行进度由协调人负责定期追踪。

2.3 管理控制

医院“行政MDT”的构建和运作在于维持直线职能制结构的同时增强组织的灵活性，所以MDT领导在管理控制中要起到重要作用。在MDT初始构建时，在决定成员具体的工作任务，并使工作任务适应团队成员的个人技能时，MDT领导必须引导成员取得一致意见。同时，要领导建设团队文化，培养相互信任、相互依存和相互合作的精神。

管理控制另一个重要手段是MDT领导或牵头人每个月组织召开MDM，其主要目的是追踪计划执行情况，发现存在问题，解决工作困难。MDT成员如认为问题重要或复杂，可以临时提议召开MDM，同时在会议召开前两天将问题告知每个成员。

2.4 总结与检讨

系统性管理问题解决后，MDT领导组织召开总结会议，每个成员以PPT形式各自进行总结与检讨，由MDT牵头职能科室撰写总结报告，经MDT成员会签后形成正式报告递交医院决策层。根据MDT业绩评价制度，由MDT领导负责撰写“行政MDT”团队业绩评估报告递交医院“行政MDT”考核小组和决策层。

2.5 绩效评估与考核

医院“行政MDT”考核小组由人力资源部、财务处等资深管理专家组成，通过对MDT业绩的全方位评估，出具绩效评估报告，提出考核意见，经决策层讨论后向全院公布考核结果。

对MDT绩效考核除了根据个体成员的贡献进行评估和奖励以外，更应该考虑以MDT团队为基础的绩效评估及其创新、变革成果，以此强化MDT团队的奋进精神。“行政MDT”绩效考核的主要元素有： MDT计划执行情况、MDT成果质量、MDT会议情况、MDT成员满意度、外部满意度、MDT创新或变革成果。

“行政MDT”管理模式的探索是一项创新的工作，目前尚没有现成的成功经验可以借鉴，需要边实践边摸索，不断地发现问题，思考问题，解决问题，才能使这项新的工作更加完善和成熟。

在医院管理实践中，常常有这样的情况发生：明确了的战略和目标却无法保障实现，细化了的流程和规范却无法保障实行，设计了的考核和奖罚却无法驱动绩效，这时应该检讨是否是职能部门工作的专门化所导致[5]？可否尝试多职能部门合作来解决上述问题。

3 思考

“行政MDT”是一个实体工作小组，不是固定的组织机构，欲取得实效，甄选志同道合、善于合作与信息分享、沟通无障碍的成员非常关键。

在“行政MDT”工作过程中，医院决策层要着力塑造、挖掘那些善于交际、有可能成为有效团队选手的个人进行重点培养，开发他们的团队工作技能，并对个人的合作努力给予激励，包括职务升迁、物质和精神奖励。

如何建立多维的MDT团队业绩评价体系，尤其强调MDT对提升医院文化的作用，是医院决策层需要研究和解决的问题，这对塑造高绩效MDT团队、全面提升医院管理水平将起到积极的促进作用。

参考文献

[1] 周雪玲.浅谈新形势下如何做好医院行政管理[J].中医药管理杂志,2012,20(10):1010-1011.

[2] 武平,于勇,窦志勇.基于短板理论的医院行政管理效能建设探讨[ J ] .中国药物与临床,2014,14(8):1141-1143.

[3] 孙成思,史若玲,刘美玉，等.管理学[M].大连:东北财经大学出版社,2001：248-279.

[4] 王斌. 跨职能团队的管理控制问题:一个理论思考[J].会计研究，2011,3(7):38-45.

[5] Stephen P. Robbins.组织行为学[M].孙健敏,李原,译.北京:中国人民大学出版社,2012：267-290,432-434.

[6] Borril C,West M,Shapiro D,et al.Team working and effectiveness in health care[J].Br J Health Care Manage，2000，6(8)：364-371.

[7] Molyneux J . Interprofessional teamworking：what makes teamswork well?[J]. J Interpr Care，2001,15(1)：29-35.

[8] Douck M,Taylor I.Good practice and quality assurance in surgical oncology[J].Lancet Oncol，2003，4(10)：626-630.

[9] Taylor C，Ramirez AL.Mulitdisciplinary team members’views about MDT woking：resluts from a survey commissioned by the National Cancer Action Team. (2009-10-23) [2016-01-06].http://www.nicn.org.uk/mdt.

[10] 叶颖江,王彬.多学科专家组诊疗模式的组织和规范实施[J].中国实用外科杂志,2011,31(1):2224.

通信作者

郭航远：绍兴市人民医院院长，教授、主任医师E-mail：[email protected]