智能手机破局“最慢增长”
¤ 贺文／文
增长放缓，既成事实。甚至在一年前就已经显现出苗头。按照Gartner首席研究分析师吕俊宽提供的信息，2015年第一季度国内智能手机的新机销售占到市场的90%以上，新机市场已经饱和。
破局的办法在哪里？从互联网渠道起家的手机品牌，比如乐视、小米已经在布局和加码线下渠道；出海成为诸多国内手机厂商的共同选择，在海外市场表现不错的华为手机，已经将2016年出货量增长30%的目标，关键锁定海外。
手机厂商的竞争如果单纯集中在硬件上，是没有优势的，这也成为业界共识。Gartner分析师吕俊宽预测，到2018年，至少有一个非传统的手机制造商将在中国前五大智能手机品牌之一。他认为，有内容、服务、生态圈，将成为近两三年智能手机的标配之一。
“我觉得最好和最坏永远都是存在的，看你怎么做。但至少有一个最好的前提和基础，就是足够的市场容量。”乐视移动总裁冯幸说，从中国市场来看，2016年市场容量不会低于4亿部，面对“存量换机时代”，到底是最好的还是最坏的时代，取决于你怎么做。
全渠道的尝试
从第一年的400万部到第二年的1500万部，这是乐视超级手机2016年要达成的目标。在同行近亿销量前，1500万算不上大体量，但是对乐视手机自身而言，这种逆势的数倍增长，无疑是踏刃而起、背水一战。
每月要实现超百万级的销售，挑战不言而喻。让冯幸他们比较有底气，一方面是有内容、有服务的“生态手机”产品形态，冯幸之前比喻为“有馅儿的包子”，比起单纯卖硬件有竞争力，而且是以低于量产成本定价的销售模式。
2016开年网络神剧第一把火当属《太子妃升职记》，乐视推出了三个版本的结局，而第三个正版结局只有乐1s太子妃版用户才能看到，其他渠道都无法观看。冯幸他们将这样的生态内容和服务，称之为给硬件的“加持”。
有了“生态手机”还只是成功的第一步，如何在运作模式上创新，乐视手机也是在试错和快速修正中才找到打法。起初，乐视手机完全拷贝小米模式，过分依赖线上，甚至是依赖自己的官网，不理京东、天猫等第三方渠道，更不理线下。虽然火爆一时，但问题也潜伏在线上的火爆中。到2015年6月底时，冯幸发现，线下渠道越来越不热情——你根本不关注他们，也没做相应的渠道建设，也没到线下做市场活动等。7、8月份时，乐视手机团队及时调整了策略和模式，大规模地引进了线下开放市场和运营商的人才、队伍，从线下的开放渠道和中国联通合作做起。“多兵种作战”在当年9月底见效，10月份乐视手机的销量走起，11月底乐1s新品上市，被称为“旗舰杀手”的乐1s在2015年12月份、今年1月份实现“单款单品单月破百万”。
冯幸
摄影/张勇
从中国市场来看，2016年市场容量不会低于4亿部，面对“存量换机时代”，到底是好的还是最坏的时代，取决于你怎么做
“快速地由单渠道变成了全渠道多兵种立体作战”，冯幸坦言，这是被逼出来的。“全渠道”即，自有商城、第三方线上(京东、天猫等)、线下LePar、运营商。他认为，乐视的“全渠道”战略未必所有厂商都有，即便有也未必所有渠道都强。
对手机新秀乐视来说，互联网渠道远未达到增长的天花板，只是要想跑得更快，势必要多条腿走路。冯幸反复强调，线上与线下渠道同等重要。事实上，在线上市场增长速度放缓的背景下，2016年手机厂商将大举进军四六线城市，而这些地区仍旧以线下渠道为主。比如与运营商的合作，外界看到的开始是联通“刚性包销”乐视手机130万部，乐视手机给联通带去“定向流量”的用户，联通又为乐视手机拉升了销量和会员机的比例，实则双方的合作是从过去的“你卖你的手机，我卖我的号”这种简单的销售渠道合作，转变为“共同获取用户，共同深度服务用户”的“生态型运营商合作模式”。
2016年2月底，乐视以“内部信公开”的形式宣布了对多名高管的调整任命，其中冯幸在继任乐视移动总裁的同时，新任“运营商事业部总裁”。运营商事业部作为“乐视生态一级组织，承担乐视生态与运营商生态之间的全面对接与全方位合作”。外界解读为，乐视已经意识到手机业务下沉的重要性，外界有望在更多三线以下城市的合约机队列中看到乐视“超级手机”的身影。
在社会化开放渠道上，OPPO、vivo已经做得风生水起，有数据称他们各自占据了超过20万个实体销售点，这对于小米、乐视等发端于互联网渠道的手机品牌来说无疑羡慕嫉妒恨。社会化开放渠道的建设需要时间，数年甚至十年的时间，才能像OPPO、vivo这样与渠道商形成兄弟般关系。冯幸介绍，乐视手机“高度重视”开放市场，会通过快速发展手机零售LePar，来运作线下的开放市场。
“全渠道多兵种”模式之于乐视手机，2015年是试点，2016年将规模化推广。渠道三分天下——线上、运营商、开放市场，如何在三种渠道找到平衡，并且推广和行销策略能有效对应到三个渠道，这些是国内手机市场的主要玩家都需要摸索的。
海外蓝海的烦恼
海外市场，被国内手机厂商视为智能手机的蓝海。在诸多本土手机品牌中，华为的海外市场是表现相对突出。即便如此，本土手机品牌要在海外市场大展拳脚，尚需时日。
有公开报道显示，2015年华为海外市场销量占比依然在40%左右，尚未达到华为消费者业务集团CEO余承东当年上任时提出的海外销量占比要达到60%的目标。换句话说，华为在海外市场的拓展上还需努力。2015年7月从联想离职的海外渠道拓展大将赵科林又重新回归华为，出任执行副总裁一职，被媒体解读为，华为在为攻克美国这样的海外重点市场蓄积力量。
进军海外市场需要有特别的能力支持。事实上，这几年中国手机销量猛增，主要是依赖国内市场，这种依赖在某种程度上也成为本土手机品牌进军海外的障碍。产品、技术、品牌，供应链的能力和支撑，以及销售和渠道是否都做好了相应的准备，这些都是需要考量的。
吕俊宽认为，本土手机品牌商进军海外市场在供应链上面临的问题是，手机产品走向新兴市场时，供应链能否也作出相应的改变，如何跟海外市场的本土供应链形成合作，是否需要改变以前的商业模式；在渠道上，如果是成熟的海外市场，对运营商的依赖比较大，一些新兴市场电商渠道、社会开放渠道都很复杂，如何能快速梳理清关系并打通合作。
比如华为已经与全球45家运营商建立了合作关系，特别是与欧洲运营商之间的合作，堪称中国出海手机品牌的模板，相应地，华为手机在欧洲市场已具有很强的竞争力。再如中兴，2015年在美国销售了1500万部智能手机，超过95%都是来自运营商渠道。
产品的产品力、品牌力，与渠道是一个相互博弈的过程，比如苹果公司在渠道上着力比较小，因为苹果产品很强势，它是单方面地把产品推到渠道；此外，每个国家的渠道环境都是复杂的，没有办法简单复制，渠道合作的规模化复制与渠道对品牌的忠诚度在某种程度是矛盾的。
今年2月的最后一天，乐视移动举办了2016年策略宣贯会，冯幸宣布，2016年乐视将实现超级手机国内销量1500万台，海外500万台的目标。2015年底乐视超级手机进入泰国市场，2016年与泰国运营商赢赢网集团旗下Win IPTV将实现超级手机100万部的合作。事后冯幸复盘乐视超级手机2015年表现时说到，“去泰国是出的奇兵”，需要各种的天时地利人和，对现阶段的乐视手机来说，很难复制。而复制中国成熟生态模式进军印度和美国的市场计划正在快速启动中。
找到新“亮点”
智能手机的创新正在迎来瓶颈。手机硬件指标的持续刷新，已经很难收获早期“性能怪兽”的喝彩和掌声，比起风头正劲的无人驾驶骑车、虚拟现实、人工智能等技术的突破性进展，目前智能手机的技术创新多少有些尴尬。
2015年初，有联想手机“股肱之臣”之称的冯幸正式宣布加盟乐视，标志着乐视正式进军手机，并提出“生态手机”的理念。他认为，生态手机完全区别于当时国内手机行业的两大主流阵营，传统制造派、互联网营销派。半年后，他修正自己的观点，认为国内手机市场的竞争将集中在技术实力派与生态手机派之间。
谁的天下？尚未见分晓。中国智能手机4亿部的市场容量，华为在国内的市场份额正在逼近20%，在国内市场少有手机企业能获得超过20%的市场份额，这也是华为持续加码海外市场的重要原因之一。对于乐视来说，1500万部的目标在大盘里仍有尽情发挥的空间。
手机不再是单纯的硬件，需要跟互联网有更深的接入。两三年前曾有过的一轮“互联网＋传统手机厂商”的战略合作浪潮，过去一年又出现了包括乐视与酷派、阿里与魅族之类的在资本层面上的深度战略合作。前后两轮“互联网＋传统手机厂商”的合作，在吕俊宽看来，最重要凸显的不同是，要想纯做硬件在智能手机市场上崛起是很难的，竞争优势很容易失去，引入互联网公司的深度战略合作，可以确保他们服务的实现可能。
吕俊宽认为，技术实力派VS生态手机派，只是战术的差异化，不能概括为未来智能手机市场的格局之争。当万物互联，物联网的概念演绎到最完美时，作为人最贴身的最有温度的设备，手机如何能与其他电子设备有更多更好的交互，是值得探索的方向。“跟物联网整合，手机更聪明地介入到人的生活，通过更了解‘我’的手机跟万物有更好的互联互通。”吕俊宽阐释，这也是他们认为互联网公司将成为中国智能手机市场重要“变量”的原因。