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“中台”好象一夜之间成为了热词。去年12月7日阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）向公司全体员工发出的一封公开信，宣布启动中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑……

这封在网络上广泛流传的公开信的中心是提出了“中台战略”。细算起来，“中台”很可能是一个生造出来的词。英文中frond-end对应“前台”，back-end对应“后台”，相应地，middleend应该对应“中台”，但这个英文词本身就很罕见，而“中台”则几乎闻所未闻。

关于这个词的讨论热度会渐渐消褪。然而，但对于阿里来说，变化正在开始。

马云的推手

去年年中时段，马云带领阿里巴巴集团的高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell。

这家号称世界上最成功的移动游戏公司，以“部落战争”（Clash of Clans）等游戏知名。2015年6月，软银收购Supercell 22%股份，估值高达55亿美元。当时Supercell拥有大约150名员工，平均每人创造了3600万美元的估值。

Supercell是一家典型的小团队模式的公司。员工组成独立的小团队，称之为Cell（细胞），这也是公司名字Supercell（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后在测试阶段判断是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受到惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。

Supercell的模式对中国的一些互联网公司产生了很大的影响。巨人网络公司董事长史玉柱在出席2015年员工年会的时候说：“Supercell年税前利润15亿美元，这么大公司究竟有多少人？到我们拜访那天为止是169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。”

他还提及了和马云的交流：“过去几个月我和马云单独在一块的时间比较多，我们一起探讨关于公司架构的问。信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构？我举一个例子：在二次世界大战的时候，美军在打仗的时候以一个师或一个军，几万人作为一个作战单位；到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成；等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。”

此之前的2015年4月23日，在阿里巴巴北京员工大会，马云也提出了自己的忧虑：“已经8000人了，我们如何建立一个强大的公司管理、运营系统，能够让大家得到足够的支持，使大家有归属感、使大家有真正加入阿里生态系统的感觉，这些问题其实困扰我很久。”

围绕着上述战略，阿里进行了一系列的组织架构调整：成立阿里巴巴集团中台事业群，包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。阿里巴巴集团零售电商事业群，包括淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门。阿里妈妈、云计算和菜鸟三大事业群，将更为独立地发展。另外，组建集团平台治理部，重组集团公关部和商家事业部。

张勇在信中特别提到了这次架构调整“是年轻一代阿里人全面接过接力棒的开始”。但是，对于“符合DT时代的更创新灵活的‘大中台、小前台’”这一概念本身，信中并未详细说明。

虽然没有官方解释，但是通过回顾阿里巴巴此前的一系列行动和其他公司的类似战略，对“中台战略”进行粗略的描述，仍然是可能的。

传统的公司以业务为分类进行组织。各业务部门负责业务线从研发、制造到销售的流程。公司的财务部、市场部、人事部、行政部等，为业务部门提供支持。事业部制度是传统的业务架构的一次进化，每个业务部门在财务上独立核算，部门之间的业务来往，通过部门间的资金流动来完成。公司对业务部门的考核通过盈利情况来实现。这种制度通过严格的财务考核保持了对业务部门的压力，同时也给予了业务部门很大的权力，在一定程度上避免了传统公司架构中的官僚主义和推诿现象，提高了效率。但也容易导致业务部门权力过于集中，而部门之间的争斗，往往损害公司的整体目标。

“中台战略”可以视为传统架构的再一次进化。这一战略的关键在于，从按职能划分的组织转变到以服务为目的的组织。“前台”包括接触客户的销售人员和直接面对需求的研发人员，在传统架构中，即业务部门的核心业务。“中台”指对前台提供支持的部门。在传统架构中，财务部、人事部等中台提供的服务虽然必不可少，但是离业务很远，也并不重要。随着商业模式和技术模式的不断进步，研发变得越来越复杂和庞大，和客户直接相关的部分也相对越来越小。

悬而未决的问题

以在DT时代打造“商业基础设施平台”为己任的阿里巴巴，将数据运营能力和产品技术能力作为重中之重。传统架构中的业务导向，无法再支撑这一目标。解决方法就是，将数据运营和产品技术力量从前台剥离，成为独立的中台，转变为前台提供服务。前台则得到精简，保持足够的敏捷度，能够更快和更灵活地满足业务需求。这就是“大中台、小前台”。在这种架构下，中台不但对前台提供至关重要的支持，而且是整个公司的核心竞争力。

中台战略提出的时间尚短，阿里似乎也无意向外界透露更多的信息。不过，一部分资深的业界专家，已经开始密切关注此事。

“中台战略的方向可能是对的，但是仍然有太多悬而未决的问题，”老宋，某著名科技公司CTO如是说。老宋拥有20余年的技术研发和管理的经验，在企业信息管理领域深耕多年。阿里的中台战略一经提出，他就敏锐地捕捉到了其背后的东西。

“大中台”作为一种趋势毋庸置疑，但在操作上仍然存在困难。

首先，如何决定中台对前台支持的优先级呢？老宋指出了阿里此举需要解决的第一个问题。在“大中台，小前台”的架构下，中台提供的服务是基本固定的，而前台可能有非常多的小团队。其中有的承担着公司最核心的业务，不容半点差错，有的只有初创期的demo产品，但可能一飞冲天，成就公司的明天。有的前台要求相对简单，有的前台可能必须要求中台为他们定制服务才能满足需求。在中台资源有限的情况下，按怎样的顺序来满足这些前台需求，很难有一个确定的标准。“如果没有确定标准的话，无可避免地会导致部门之间的争斗，出现按照领导权力甚至私人关系来影响支持的优先级的情况。这样会产生新的官僚主义，完全违背了中台战略的初衷。”老宋表示了他的担忧。

更重要的问题是对中台的考核。对前台的考核，可以简单地以项目的成败作为标准。但是，由于中台和前台的分割，这个标准无法简单地适用于中台。“一个中台的服务支持了一堆前台的业务，其中有些死掉了，有些成功了。如何评价中台起的作用？无法准确回答的后果将是，中台部门既不用承担太大的责任，也不会有多大的发展前景。结果有能力、对自己有期望值的人都去了前台，中台变成了一个养老院，而事实上中台才是对人的能力要求最高的。”老宋坦言，“其实这种事情已经在某些公司发生过了。如果阿里的中台战略最终失败，最有可能的就是没有能够解决考核问题。”

中台战略在阿里是否能够成功，都将决定未来公司的兴衰，也将决定绑定在这一战略上的高管们的命运。

对于中台战略在阿里的成败的预测，专家们都不太愿意正面给出回答。有肯定阿里主动进行转型勇气的，也有对战略在阿里的落地持悲观看法的，认为阿里具有超强的执行能力，但是“大中台、小前台”这样的企业架构，本身是和阿里多年发展而来的企业文化相悖。