杂志汇首席财务官

文/陆岷峰 李振国

随着互联网金融元年和“互联网+”概念的提出，城商行需要运用互联网金融进行转型升级，必须重视互联网金融在转型升级中的应用，联合重组线上线下业务，加快互联网金融平台的建设和电子银行业务发展，将极致思维贯穿到城商行经营管理的各个环节中，全方位实施“极致”战略来提升城商行的核心竞争力和发展持续性。

城商行实施“极致”战略的必要性

过去城商行由于经营规模与地域的限制，能够用来吸储放贷和开展中间业务的客户渠道很少，商业银行的核心竞争力就在于所占有的渠道资源。随着城商行将传统业务与大数据以及互联网金融平台的结合，逐渐消除了城商行与投资者和客户之间的信息不对称，有利于城商行开展互联网金融创新业务。

（一）与转型升级互融互通

基于信息平台、大数据等互联网技术应用的“极致”战略与互联网金融在城商行转型升级中运用互融互通，为城商行转型升级提供方向指导和技术支撑。互联网金融对商业银行经营环境的颠覆与城商行实施基于互联网金融的“极致”战略相吻合，是满足城商行转型升级目标的一种路径。

（二）利于转变经营模式

随着利率市场化、存款保险制度以及直接融资市场的发展，商业银行的存贷款规模增长越来越缓慢，存贷款利差收入的传统业务模式已进入瓶颈，而中间业务却进入了高速发展时代。相比大型商业银行依靠庞大存贷款规模带来高利息收入增长率，城商行借助互联网金融业务开展的创新型中间业务都需要互联网的极致思维作为引导和支撑。

（三）满足客户需求

城商行为了突破区域限制，需要利用“互联网+”开发互联网金融平台和互联网金融产品吸引广大投资者，而大数据的“搜索+比价”模式决定了互联网金融产品唯一的竞争优势就是结合时间、风险和收益的金融产品结构的设计。通过实施“极致”战略融聚更多用户，培育投融资客户的投资习惯，借助互联网平台和大数据分析聚集客户流量。

（四）提升城商行核心竞争力

城商行在“极致”战略的指导下，最终实现城商行整合外部资源、应用“互联网+”进行经营模式再造，以及丰富产品和业务体系的多重驱动发展模式的转型升级。

城商行实施“极致”战略的SWOT要素分析

利用SWOT方法对城商行的内外部经营环境进行综合分析，认定实施“极致”战略的优势、劣势、机遇和挑战，以便探讨实施“极致”战略的最佳路径选择。

1.优势分析

城商行由城市信用社发展而来，其市场定位于地方经济和中小企业，与其他商业银行和一些新兴的互联网金融公司相比具有自身独特的优势。

（1）有了一定的发展基础。截至2014年底，全国133家城商行的资产规模占商业银行总体规模的13.42%，其中超过1万亿的有北京银行、江苏银行和上海银行，增长速度为19.14%，超过大型商业银行的8.25%和股份制商业银行的16.5%。

（2）有了一定的品牌形象。与那些新兴的P2P等互联网金融公司相比，城商行在地方有其良好独特的声誉，江苏银行连续5年获得江苏省最值得信赖的公司企业称号，这些都会为其发展直销银行等互联网金融业务打下良好的信誉基础。

（3）有了产品体系、组织体系和网络技术支撑。开发极致金融产品、开展极致业务和进行极致组织管理，都需要一定的金融产品开发经验、庞大的客户数据、精细的组织结构和支持开发运行的计算机设备，城商行实施极致战略时可以在自己已有经验和条件的基础上进行扩展开发。

（4）有了支持小微科技型企业发展的优势。经济新常态下政府调整产业机构，压缩资源密集型企业的贷款发放，鼓励支持与信息化、工业化、城镇化以及农业现代化有关的服务型、科技创新型、三农型等行业优先发展，而这些行业大多属于小微企业，城商行借助自己长期服务于小微企业的经验以及与小微企业长期建立的良好关系为其提供金融支持业务，得到国家的补助。比如非对称降息就会使城商行针对这些企业开发出大型商业银行所没有的低成本极致业务。

2.劣势分析

实施“极致”战略需要城商行拥有精细的组织管理能力、高端的互联网金融工程开发人才、丰富的客户资源、清晰独特的战略目标，以及高效的风险管理能力，而这些都是目前城商行比较薄弱的环节。

（1）开发中间业务起点较低。当前我国城商行主要业务收入中仍然是以存贷款业务为主，中间业务发展速度虽然很快，但由于一些投行业务、资产托管、债券承销等中间业务都需要很大的资产规模作为门槛而导致其中间业务的基数偏低。城商行实施“极致”战略主要是应对利率市场化带来的息差降低而运用互联网金融在某些中间业务上实现极致突破。

（2）市场定位不够细化精准。清晰独特的差异化“极致”战略定位能够形成针对特定目标客户的差异化极致竞争优势，而当前城商行由于规模决定盈利和起步较晚的原因往往过于追求规模扩张和综合化发展，而忽视了其成立之初所设定的服务地方经济、服务中小企业的宗旨，没有找到既适合自己，又拥有独特优势的产品项目和业务模式。

（3）组织管理水平亟待精细化。城商行由于起步较晚、规模和区域限制，很难吸引高端人才和建立先进技术系统，进而导致缺乏优秀的金融产品研发团队和科学的定价机制。需要城商行从人力资源、业务流程、组织架构以及信息系统等方面实施更加精细化的管理能力建设。

（4）风险管理能力亟待提高。城商行将面对类似于P2P、众筹等互联网金融模式中所出现的与互联网技术和互联网金融相关的风险，城商行过去传统的风险管理模式很难评估、管理和控制新出现的欺诈风险。在实施“极致”战略过程中，各个极致业务和金融产品与服务的风险需要新的风险计量公式和模型来估计，城商行目前的风险管理水平很难应对这些风险。

3.机遇分析

经济新常态下城商行面临的机遇主要包括外在宏观经济政策对城商行业务的支持、商业银行正在探索的互联网金融业务模式以及城商行与其他互联网金融相关公司开展的互联网金融合作模式。

（1）非对称降准等政策红利。人民银行在推进利率市场化进程的同时针对经济下行压力实施非对称性降息降准，通过放贷优惠政策鼓励商业银行做大做强小微型、创新型以及三农类企业业务发展，而城商行从成立之初就不断探索解决小微企业融资难的问题，为一些科技创新型和三农类的小微企业提供贷款等金融服务支持，国家政策的倾斜为城商行运用互联网金融开展相关业务提供了更为宽广的平台和支撑。

（2）商业银行开展互联网金融业务情况。当前我国商业银行开展互联网金融相关的业务主要包括：①传统金融服务电子化；②包括社区银行、直销银行在内的一些创新型互联网金融服务平台；③商业银行自身开展的一些电子商务业务。商业银行利用大数据以及互联网金融平台业务积极开展“互联网+”，如图1所示，在16家商业银行公开的2014年财务报表中都对自身开展互联网金融业务的情况做了详细的介绍，都视其为未来利润增长的驱动力量。

（3）城商行与互联网金融相关公司开展的合作业务。大型商业银行往往依靠自身强大的实力自主开发互联网金融平台，如图2所示，城商行主要是通过与京东和淘宝等电商企业、群星金融网和宜信贷等第三方互联网金融平台、支付宝等第三方支付，以及与海尔商城和苏宁易购等企业现有的销售、物流、信息等平台开展供应链金融服务。

4.挑战分析

城商行由于自身经营规模和区域的限制，其运用互联网金融实施“极致”战略会受到国家宏观调控政策、制度规划以及监管原则的压力，还需要面临资产规模增速下降和不良增加等自身状况变更的挑战。

（2）金融监管更加严格。2015年7月国家推出了《互联网金融监管办法》，使得城商行在实施“极致”战略时既要符合银监会的监管要求，又要符合城商行自身战略规划，具有创新、独特以及具体的极致业务。

（3）存款保险制度落地。2014年底存款保险条例出台，并计划在2015年底实施，这标志着我国长期以国家信用作为隐性担保的制度将要转变为依靠显性的存款保险制度来增强城商行的信用水平和保障投资者利益。同时该制度会强化对城商行经营指标的监督，压榨城商行的利润空间，其对城商行“极致”战略的制定和实施都会构成很大的挑战。

（4）金融脱媒加快。商业银行贷款占社会融资规模的比例，从2002年的90%逐年降低到2014年的50%，而企业债券、信托贷款以及委托贷款所占的比例都在10%以上，这些债券和信托所代表的直接融资渠道逐渐在金融发展中占据越来越重要的地位。随着金融脱媒的加快和金融创新不断冲击着城商行的传统业务和客户资源，城商行必须尽快适应这种趋势进行转型升级，实现中间创新业务的突破。

（5）资产增速降低、质量下降，利润滑坡。如图3所示，在经济下行压力和经济结构调整的双重压力下，城商行资产规模的增速从2011年的27.1%连续降低到2014年的19.1%；不良贷款率从2011年的0.8%增长到2014年的1.16%，资产利润率也降低到历史新低1.12%。面对如此压力，城商行实施“极致”战略更具有迫切性，但同时又增加了实施的难度，再实施过程中要同时兼顾资产状况和利润情况。

（6）品牌形象受公众舆论压力影响。互联网时代使口碑效应更加明显，城商行实施“极致”战略会受到公众价值取向的影响，当新兴的互联网金融出现危机给公众带来损失的同时，会引起社会舆论的狂轰乱炸，甚至影响到整个城商行的信誉。

城商行在评估宏观经济环境走势和自身实力与经营管理能力的前提下，对实施“极致”战略的SWOT分析之后，提出一些针对性的战略目标和实施路径。

（一）城商行“极致”战略目标

第一，极致差异化。城商行在资金规模与技术实力上都不具备全方面极致的要求，在面对日趋激励的市场竞争环境下，需要规避同质化竞争，开发出创新性的差异化互联网金融业务和差异化互联网金融平台；

第二，极致精细化。面对存贷利差收窄、资产质量下降和互联网金融崛起的压力，城商行需要走精细化经营管理模式来控制成本消耗、提高极致业务的效率、降低极致战略实施的资本占用；

第三，极致社交化。移动互联网等社交媒体的快速发展正改变着客户的消费行为和商业银行业的经营模式，城商行需要将网上银行、手机银行、社区银行以及互联网金融平台综合发展与客户的互动沟通，实现传统金融业务的社交化；

第四，极致多元化。城商行结合自身极致业务的互补性和系统性，在资本技术约束前提下，拓展如金融租赁、资产管理、经纪信托以及缴费类等多元化经营业务，有选择、有度地实施多元综合化发展；

第五，极致创新化。着互联网金融业务等创新型业务和金融产品的开发，为了匹配相应的创新业务，城商行引入最新的金融工程技术来设计产品结构，优化再造与创新驱动相匹配的整体组织业务流程，并提高相应的创新型风险识别、计量、监测与管理技术。

（二）城商行实施“极致”战略措施

1. 客户结构极致战略

随着直接融资市场不断深化发展和利率市场化进程不断推进，城商行需要充分发挥自身优势下移客户结构，转而追求高收益、高风险的小微企业和零售客户。互联网金融打破信息不对称性的同时也导致了业务过剩和用户流转，因此城商行需要实施极致的客户结构。

2. 业务结构极致战略

城商行首先针对中小企业的业务发展需求和长期积累的服务小微企业业务能力，将公司零售、资金托管、投行业务以及基础衍生业务进行重组，以类服务对象来组合、嵌套业务流程，通过交叉互动和联动营销逐渐培育专业化的中小公司的组合业务；其次是利用大数据以及互联网平台串联线上互联网金融与线下商业银行传统，开发出极致的金融产品；再者就是建立互联网金融平台，通过类金融超市的形式实现客户开发、金融产品代理以及P2P等个人投融资业务，运用互联网金融平台推广加大中间业务比重，增强客户接触程度的同时改善非利息收入的利润来源。

3. 渠道拓展极致战略

城商行需要把握三个要点：首先在主要经营区域将线下网店下沉到区一级，抓住该区域的中小企业；其次积极建立网上银行、手机移动银行、支付银行、社交软件银行的平台整合，完善客户服务方式；再者就是线上线下的业务整合以及与其他大型银行、P2P平台、银联和其他实体企业的供应链联合。

4. 组织管理极致战略

城商行要想在客户、业务以及渠道上达到极致，需要有规范的组织管理结构、严格的业务操作流程以及创新的组织热情作为支撑，在时间、程序以及资源上达到极致的平衡。

5. 风险管理极致战略

首先将风险管理内嵌于极致金融产品和金融业务流程中，建立有效的市场沟通与反馈机制；其次需要重建科学的风险识别、精准的风险度量以及迅速的风险控制和精细的风险管理内控体系，对极致客户需求和业务实施“标准批量化”分级授信流程；再者就是培育并强化风险防控意识与审慎风险文化，降低极致业务的期限错配，严控中间业务的资金投向，对极致业务实施“风险隔离、单独核算、归口管理”的流程要求；紧接着还要依据巴塞尔协议III建立极致的信用风险评级、市场风险控制，以及操作风险管理的先进金融工程技术和方法。

6. 人力资源管理极致战略

城商行能够通过极致战略提高创新能力、业务发展能力和核心竞争力，最终都依赖于城商行极致的人才战略。

7. 资本结构极致战略

为了优化资本结构，城商行必须实施极致的资本结构，通过多渠道补充资本：一是增资扩股，通过对原股东增发股票或引进战略投资者的方式增加股权资本规模；二是融资上市；三是发行长期类股权债券，补充附属资本规模；四是通过资产证券化加强城商行的资产流动性，降低不良贷款率的同时提高资本充足率。

8. 合作发展极致战略

由于规模和技术的限制，不可能所有城商行都能够运用互联网金融业务实施极致业务或开发出极致的金融产品与服务，城商行需要通过互相彼此之间的合作发展在某些业务领域达到极致。譬如与互联网金融公司的合作，可以建立长期合作伙伴关系，为P2P等互联网金融公司提供资金托管、支付结算、信用查询等金融服务。