创新医院研究型人才管理机制的思考

作者:■ 罗涛①

【摘要】以战略人力资源管理模式S-O-4P为视角，从战略、组织、岗位、绩效、薪酬和人才素质角度，分析了研究型人才管理中存在的问题，提出树立研究型人才发展战略理念、改良直线型组织结构模式、加强研究岗位配置、完善绩效考核和薪酬分配制度，创新研究型人才培养的机制建设，激励研究型人才奋发进取，推动医院向高层次形态发展。

【关键词】研究型医院人才资源机制建设人才管理

中图分类号 R192 文献标识码 A DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2018.09.20

Thoughts on research talent management mechanism innovation / LUO Tao// Chinese Hospitals. -2018,22(9):59-61

【Abstract】Based on strategy human resources S-O-4P model, problems on research human resources management have been analyzed in aspects of strategy, organization, post, performance, compensation and quality. Suggestions on motivating research talent and promoting hospital sustainable development such as establishing research human resources strategy concept, improving organization structure, adding research posts, completing performance assessment and compensation distribution system, innovating human resources training mechanism have been presented.

【Key words】research hospital, human resources, mechanism construction, human resources management Author's address：Xuanwu Hospital Affiliated to Capital Medical University, No.45, Changchun Street, Xicheng District, Beijing, 100053, PRC

在当前建设双一流研究型大学的时代背景下，大学附属医院作为临床学科的承载者，面临着从临床教学型向研究型医院转型的挑战，医院需要大量创新意识和创新能力的人才，特别是既有高水平的临床诊治能力，又有杰出的科研能力的研究型人才。医院如何管理研究型人才，形成有效的机制，最大程度地发挥研究型人才的积极主动性，提高医院的核心竞争力，是医院人力资源管理者面临的重要问题。

1 研究型人才和S-O-4P管理模式

研究型人才是以医学知识和新的医疗技术的产生和传播为使命，坚持临床与科研并举，在自主创新中不断催生高水平成果，推动临床诊疗水平持续提高，为医疗事业和人类健康做出重要贡献的一流人才[1]。 S - O - 4 P管理模式是一种新兴的以人才管理为核心的，将人才管理与战略管理整合的管理思想和方法[ 2 ]。具体落实到医院，就是要根据医院的战略（S t r a t e g y），进行组织结构(Organization)的梳理和调整，结合机构职能设计岗位(Post)，根据医院战略和岗位职责设计绩效考核方案( P e r f o r m a n c e )和分配方案( P a y m e n t )，不断提升人才素质(Personality)。本文以S-O-4P理论为视角，剖析研究型人才管理面临的问题，探索适合研究型人才成长的机制建设。

2 培育研究型人才面临的问题

2.1 管理者对医院发展趋势认识不深刻，观念需要更新

2 0 1 7年，北京市开始实施医药分开改革，大型医院的门诊量逐渐下降，等候住院的患者显著减少[3]。另外，随着分级诊疗、多点执业、按病种付费、多元化办医等医改举措逐步落实到位，大量的、一般性疾病的患者及临床型人才将开始下沉到基层医疗机构，大型医院面临一定的挑战。因此，大医院必须走内涵发展道路。只有发挥人才优势，临床与研究并举，尽快实现“产业升级”，成为“病人不来不死心，同行不问不放心”的研究型医院，才能在竞争中处于绝对优势地位。

研究型人才培养是一项长期工作，投入巨大而短期难以见效。管理者容易受现实利益的蒙蔽，更喜欢短平快的项目，追求任期内的绩效，对事业的发展认识不深刻，不能做到未雨绸缪，培养和储备研究型医院所需要的人才。

2.2 组织机构设置僵化

研究型人才具有创新特性，其成长需要一个扁平化的组织，自由宽松的学术氛围，灵活多样的组织设置，充分授权的工作环境，有利于信息沟通，团队建设、工作创新。

现行公立医院的组织机构是一种直线职能型的组织结构，是金字塔形的等级体制[4]。这种组织形式等级森严，层次分明，纪律严明，有利于决策的贯彻措施。直线职能型组织结构适合任务种类较少，工作环境相对单纯的单位。而医疗研究任务复杂多样，对专业知识要求高，而且经常存在学科交叉。科研工作者常需要按照科学研究的规律开展工作，需要跨部门交流、团队合作、共享平台，然而直线职能型组织结构决定了决策必须由直线管理者做出，行政指挥削弱甚至禁锢了研究自主权，造成科研决策效率低下，反应迟缓，贻误创新发展时机[5]。

2.3 研究岗位设置不健全2.3.1 人员编制不足。三甲医院的科研大多是由医务人员承担，其人员编制按照40年前制定的公立医院编制文件执行，主要以床位数和门诊服务量为依据，早已不能满足临床工作对人员的需求，更无法支撑科研工作。医务人员处于超负荷状态，临床和科研很难兼顾，既容易造成医疗隐患，又使得研究难以持续和深入开展。

2.3.2 没有按需设研究岗位。科室是研究型医院的基础，也是研究型人才成长的地方。然而科室的研究任务并没有科研岗位承接，仍是由医疗、护理等临床工作岗位兼任，造成工作任务、职责不明确。

研究型人才成长分为3个阶段。第1阶段是临床型人才，临床能力经过长时间的临床实践得到提升；第2阶段是临床研究型人才，总结临床经验提炼为理论，著书立说，指导临床工作；第3阶段是创新型医学科学家，具有良好的临床和科研训练，能够不断创新，开创未知新领域[6]，每个阶段都需要在岗位上磨练。然而由于没有设置临床科研岗位或研究岗位，就不能科学评价人才，人才也不能专心工作，按照规律成长为研究型人才。

2.4 绩效考核不完善

2.4.1 考核客体虚化。绩效考核是战略传导工具，从医院到科室再到个人，层层落实。但是在科研管理工作中，科室作为医院考核的客体却虚化了，形成了“重个体，轻集体”的局面。由于医院没有考核科室负责人，科室弱化了理应承担的管理任务，如科室内部的研究工作与科室发展的吻合度、稳定性和前沿性，人才梯队搭建是否合理，科研成果能否推广转化，团队内部的团结协作等。不考核科室，只考核个人，容易造成科研活动一盘散沙。

2.4.2 考核指标单一，重结果，轻过程。考核内容大多是以结果作为指标，如文章、课题、成果、专利。考核以结果论英雄，文章越多，影响因子越大，绩效成绩越好，导致有人为了文章而研究，严重偏离了解决临床问题的本真。这种急功近利的思想，让很多研究人员难以沉淀下来，探究细节，深入思考，产出重大意义的科学发现和原始创新。

2.5 薪酬激励不精准

研究人员多为临床医生兼职，由于没有建立以临床服务质量、数量、科研水平为主要内容的综合目标绩效考核体系，薪酬收入仍然与科室内部经济收益挂钩[7]，而且科研经费不能做激励性分配，因此医生科研时必然收入下降，不能够专心科研。在临床科室内部没有研究岗位设定，专职研究人员晋升职称受到限制，缺乏职业发展空间、职业认同感和社会归属感，福利薪酬待遇偏低[8]。

2.6 研究型人才标准不清晰

人才评价标准的具体化是医院管理人才的基础，只有明确了人才标准，才能够指明人才发展方向，各项人才管理工作才有“指针”。然而，目前研究型人才的具体标准仍然模糊，不利于人才引进、选拔培养。

3 完善研究型人才管理机制建设的几点思考

3.1 创新发展，理念先行

纵观医学发展，从经验医学、循证医学到精准医学，每次进步都离不开科技创新。国内很多医院已经形成了研究型医院战略的理念，复旦大学医院排行榜靠前的医院无一不是临床科研紧密的典范。创建研究型医院是落实创新型国家战略的实际行动，是抢占世界医学前沿的必然选择，是转变医院发展方式的主要途径。通过临床与科研的有机融合，临床医学科技不断创新，医院将成为疑难疾病的救治基地，转化医学的核心枢纽，更将成为医科大学的一流学科[9]。

3.2 完善和拓展医院组织结构模式

直线职能性组织体系是公立医院的典型模式，在信息化时代和知识经济中，已经难以适应现代管理的要求。矩阵式组织有利于形成知识创新的组织单元，提供自由和宽松的研究环境和条件，提供有利于消除行政壁垒的跨科室跨学科的学术研究。研究型医院的矩阵式模式，就是根据培养人才的需要，以人力资源管理部门为协调枢纽，提供支持人才的财力、平台等支持，满足人才成长需要，纵向以直线职能型结构依托，横向以项目负责人为中心。

3.2.1 纵向上完善。科室是完成医院战略的重要支撑，研究型医院要以一批研究型科室作为依托。纵向上完善的方式是在科室下面设置研究室，以强化科室在研究工作中的组织协调作用。研究室是科室开展临床研究、发展核心技术的组织形式。临床研究室全面统筹科室内的科研工作，围绕学科特色开展科学研究，将临床工作与科学研究紧密结合、相互促进。研究室要做好定方向、定任务、定人员、定制度等工作。研究室下设课题组、配置专职或兼职科研岗位，根据科研任务需求配置人员，弥补编制不足对科研工作的限制。

3.2.2 横向上拓展。纵向的直线组织机构中增加横向的人才、学术维度，形成矩阵式组织模式。研究室层面的项目、人才，经过遴选程序提升到院级管理层次上，由人力资源管理部门监管。每个项目组的负责人都是不同层次的人才，也是独立的项目负责人(principle investigator，PI)[10]。行政维度体现了行政权力的导向和影响，发挥为人才创造良好的研究平台的作用。PI人才维度体现的是学术权力的影响和导向，发挥以问题为导向开展跨科室和学科研究的作用。

3.3 合理设计岗位

岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体的权利的总和。岗位设置必须以医院的战略目标和任务为主要依据。研究型岗位设置是为医院实现研究目标服务的，它是完成研究任务的基础，也是研究人员职责和权益的保障。

研究型岗位分为临床科研岗位和专职研究岗位。临床研究岗位主要是由临床医生承担，根据个人职业发展的意愿，由科室工作安排到临床研究室，在一定时间内开展研究工作。

专职科研岗位由专业研究人员承担，结合临床研究室任务的多少，设置的研究岗位数量可达医院工作人员的5%左右[8]。专职科研人员能够大大提高临床科室的研究能力和水平。

优秀的研究人员可以竞聘P I岗位。PI岗位称为项目组长岗位，承担领导课题组的职责。这是一种新型的人才管理模式，可以减少行政对人才的干预，给予项目负责人充分的研究空间和权限，极大激发研究人员的创新活力。PI团队成员是来自不同科室的研究人员，受到双重领导。

3.4 强化绩效考核

针对科室绩效考核弱化问题，应建立完善的绩效考核指标体系，加强考核与管理，将年度考核与岗位任期考核相结合，考核结果与绩效待遇、岗位任职挂钩，调动研究人员的积极性，促进良性竞争。

医院要细化对科室主任和PI的考核，他们是建设研究型医院的关键岗位。考核指标应贯穿科研的投入、过程和产出3个阶段，涵盖内容包括科研工作开展情况、团队建设情况、承担经费数量和级别、发表高质量SCI文章、专利成果奖励、国内外学术交流与合作情况、科研成果转换推广应用等方面。既强调过程考核，也强调结果考核。科室主任、PI承担考核结果，与科室主任、PI的任职和薪酬挂钩。

科室对个人进行考核，并对个人的业绩进行奖惩。PI团队内部的人员接受所在科室和所在PI的双重考核。

3.5 薪酬制度突出科研激励

薪酬分配应打破收入与科室收支结余挂钩的传统模式，实行以绩效考核为基础的薪酬分配，充分发挥薪酬的激励约束作用。在矩阵组织结构中，人员薪酬按照隶属关系，分别来自所在科室和所在PI团队。对于全职的科研人员，要合理设计科研人员与医院其他岗位的比价关系。为留住高层次人才，要建立本行业和地区的薪酬调查比较机制。对于兼职的研究人员，根据研究工作所占的比重，确定薪酬分配中体现科研工作的价值。

3.6 明确研究型人才标准

目标激励理论认为人才的能力素质可以通过激励来实现。设定恰当的人才标准，能够调动起人才实现自我的动机、热情和兴趣，不断提升自身素质[11]。结合国内实际情况，可以把研究型人才分为战略科学家、领军人才、拔尖人才、优秀人才4个层次。战略科学家是指院士水平人才。领军人才是指入选中央组织部设立海外高层次人才引进“千人”计划、教育部“长江学者奖励计划”、国家自然科学基金委“杰出青年”科学基金和中组部、人社部等11个部门资助的“万人计划”领军人才项目。拔尖人才是指入选中央人才工作协调小组“青年千人计划”，教育部设立优秀青年学术带头人计划，国家自然科学基金委“优秀青年”科学基金，“万人计划”中的青年拔尖人才项目等。优秀人才是学术水平可以冲击“青年千人计划”“优秀青年”等项目的人才。

4 结语

人力资源是第一资源，研究型人才更是核心资源。人力资源管理应与时俱进，跳出传统的事务性管理思维，站在医院发展战略的高度思考人才管理工作，在人才引进、培养和使用的机制上有所创新，实现管理者的价值。制度问题有根本性、全局性、稳定性、长期性。好的机制能够加速人才建设，落后的机制制约人才的发展。机制创新具有复杂性，改革中必然遇到阻力甚至是新的问题和矛盾。人力资源管理者只有在实践中不断摸索，不断完善，才能为达到一流临床学科的目标提供坚实的研究型人才保障。

参考文献

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