杂志汇商学院

在门店拓展过程中，商圈布局的规律与城市布局有相似性，但商圈存在着不同的纵向类型，考虑点相对复杂。讨论城市布局时，是在现有的全国版图上指点江山，研究商圈布局时就需要进入城市，深入剖悉城市内部的构成，然后将一个城市虚拟地划分成商圈，最后排定选择进入的次序。

商圈的定性

从市场规划的角度，通常有两种分类方法，一是行政区划，二是渠道。

以行政区划为切入点较便捷，资料查询也较为容易。所有的城市都会按市、区（县）、街道（镇）逐级的区域定级和范围划分，随之产生了政务、商业、交通等规划定位，顺着行政区划的脉络很容易从上而下地排查到市级中心、区级中心及社区中心。从渠道分类的角度，商圈可分成商业、居民、办公、交通、医院、学校等。

一个城市的行政区划和渠道划分是互为经纬的，任何一种渠道可以存在于各级行政区域内。对于商业零售企业的实践操作而言，从渠道分类入手、辅以行政区划定级手段来划分商圈较为有效。拿零售业最为关注的商业中心来举例，就有市级、区级及社区商业中心，不同等级的商业中心预示着组成元素的丰富度、消费总量和辐射范围上的差异，从而生成市级、区级和社区型商业商圈。

在解决了商圈的定性之后就要划定商圈边界来确定商圈的大小，最后按照商圈内的元素来确定商圈的强弱。

商圈的定性是判断商圈大小和强弱的前提，也是确定发展策略的基础。在商圈定性时会发现，很多商圈并不纯粹，而是多种元素混合而成的，但大部分商圈还是能找到一个影响力最大的因素。以一个社区举例，区内有一些商业（甚至购物中心），如果这些商业的影响力（消费范围）并未超出该社区，我们会认为它是这个社区的配套，该区域的主要支撑点是居民，所以该商圈便应定性为居民区，主要关注点便是居民的数量及品质。

商圈的规模和强弱

商圈的大小边界以商圈内主要元素的聚集范围来划定。如商业类型的商圈通常以一个（或多个）标志型商场为核心，往外延展到周边商业的强度渐次减弱为止。通常交通障碍就会成为自然的商圈边界。随着商圈边界的划定，一个城市就会划分成很多大小不一的网格状商圈，商圈数量的确定也是初略计算门店拓展容量的基础。不同企业的商圈划分各有不同的角度，通常都会以地理、行政、渠道等客观存在为出发点划分商圈，以品牌单个门店消费者半径为来界定集客区范围。商圈的大小是人为划定的，集客区的大小是由以门店为单位的集客区调查所得出的。商圈的大小也是动态的，市政影响、自然环境改变是影响的客观因素，每家门店消费者的活动范围组成的集客区大小的变化也会引起商圈边界的变动。

在确定了商圈的定性和范围之后，综合该商圈内主要元素和辅助元素的丰富度及强度就决定了商圈的强弱。商圈的强弱宜在同类型商圈间作比较，如商业类型的商圈内商业的年销售额总量最具衡量性，再辅以商业类型的丰富性、品牌的定位、交通配套的完整性就可明确强弱了；再如居民区商圈的强弱通常根据居民的数量及品质进行判定；而机场高铁站等交通商圈，最重要的指标是年旅客吞吐量，再辅以年增长率和国际旅客比例作参考。不同类型的商圈间很难言强弱之分，不过当不同类型的品牌分别在不同类型商圈发展时，与各自主要元素的相关性系数也能推导出该品牌发展的优先次序。

有了商圈的定性和强弱排序后，品牌就可以选择其各自的拓展策略。商圈的布局除了有着跟城市拓展布局中水平移动、上升及下沉相类似的策略外，还要梳理清楚不同性质的商圈布局。在商圈发展的次序选择上最重要的不能有从众心理，而是要认真考虑自家消费者的习惯、目前品牌发展策略和发展阶段。一个城市中排名最强的商圈未必是所有品牌发展上第一步要进入的，在选择时永远要优先考虑符合该品牌消费者特性的商圈。如一线奢侈品在刚开始进入上海、北京发展时，并没有选择商圈排名靠前的上海南京东路、徐家汇、北京的西单大街；同样的，做服装零售的也不能只看哪里快消品牌扎堆，依循品牌体质和不同阶段的定位策略来选择最为重要！

城市和商圈布局策略的核心是理清分级和分类，并以合适自己品牌体质阶段的特征进行选择。在发展的过程中，不但自己的体质在变化，城市和商圈的级别和类别也在变化，这个动态环境中更加要求品牌需要有不断修正双向的意识和能力；与此同时，掌握合适的拓展节奏。

李涛

现任职于星巴克企业管理（中国）有限公司副总裁，主管全国门店拓展和资产管理工作。从业近30年，曾经在交通物流、餐饮、零售行业内不同企业的市场营销、渠道销售及门店拓展多个部门担任管理职位。

商圈的节奏

回顾过去，很多品牌在国内的发展速度并不是均速的，有些前半段门店数量发展总和可能还未及近些年一年、二年发展的总量。门店发展速度不仅取决于公司资金实力，品牌和市场成熟度、供应链配送体系成本、效率和各团队的执行力也是必须被考虑的因素。

一个品牌是否具备快速发展的条件，取决于新老店的业绩及总体表现，这代表了市场机会和品牌能力；一个品牌是否能做得到快速发展取决于各团队的执行力。

在此我们谈谈前者，当门店拓展在不同城市和地区推进时，需要不断关注该地区现有店的同店业绩增涨系数变化（以下简称同店）和新店业绩表现，这两个数字是市场和企业业务发展过程中综合的晴雨表，当同店和新店业绩都强劲就代表市场机会多，而新店拓展质量掌握得也不错；同店强劲但新店业绩不理想时，就要检视门店拓展的质量（可能也是容量不足的前期表现）；同店弱新店表现强说明市场容量不够，但新店拓展质量把握到位（这种状况很是体现了门店拓展团队的能力，但不能长久持续）；如果双弱答案当然是显而易见的。（注：同店和新店业绩的高低都是相对的，除了对比自我历史数据趋势，同店另需对比当季的GIP，社会零售消费总额和行业数据；新店业绩也需对比同期现有店平均业绩。）

门店拓展节奏的掌控是非常重要的！发展得慢，可能的风险是导致竞争者捷足先登抢占制高点位置并扩大市场份额；发展得过快，往往会过度渗透市场，导致同店增长乏力，投资回报率下降，资金耗费严重。一个市场被渗透过度之后，它低迷的状态不会马上过去，修复期会是一个漫长的过程。慢和快相比都有它的危害性，但处于前者阶段较易调整，但后者的结果应该会更加致命。虽然服装零售业的门店投资不大，也有品牌为了多铺货门店遍地，收益不好时将物品转走，关闭门店没有太多直接损失，但关闭门店时所带来无形的品牌价值损失，不容忽视！

门店拓展过程，需将每一家门店拓展当做一个投资案来呵护（无论是资产价值还是品牌价值），避免策略上为了摊薄供应链成本、运营管理成本，或为了补足当年财报业绩缺口而透支设定开店目标，这样短期的问题得到缓解，中长期的风险难以避免！