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未来是价值创造利润的时代。中国原引以自豪的“低成本、大市场、快发展”的时代已经过去，随之而来的是“高成本、小市场、慢发展”的时代。从“产品为王”的竞争已经改变到“顾客体验”的竞争，从企业“硬实力”的竞争转变到企业“软实力”的竞争，从”经营产品”转移到“经营人心”。

价值型企业是如何培养的？中国多数企业要成长为价值型企业有什么样的机会？《商学院》杂志记者采访了清华大学工业工程系教授、博导饶培伦，听听他对价值型企业的诠释。

“价值型企业主要是两个方面，其一是企业能不能新的技术，去提升改善转化成商业价值和生产力；其二是组织层面，一个企业能否有灵活的组织和团队，凝聚力的强弱也至关重要。”饶培伦就价值企业给出了自己的定义。

企业创新力需持续打造

如今，大数据、云计算和移动互联网的快速发展和广泛应用，催生了无数的商业机会和盈利空间，依托于“互联网+”的创业机会无处不在。

饶培伦指出，判断一个企业创新力高低的标准主要有两点：

第一，创新是否有商业价值。这一价值不是单单靠某一年某一季业绩报表能体现的，而是要分清短期、中期、长期不同的价值体现。

第二，想法是否够新。新在于能否给社会带来新的价值。实现这一点不能够急功近利，需要长时间酝酿，持续投入。

在商业社会高速迭代发展的大环境下，能够踏实下来做研究、做长期持续性规划的企业并不多见。虽然国内不乏潜心科研的民间科学家及个体，但是，这一现象在企业、学校或事业组织中并不多见，但令人欣喜的是已经有一些企业意识到这一点并做出努力。

同时，目前中国企业关于创新力人才的培养显然是不足的。

“不能仅仅从眼前的商业利益出发，要做长期的发展规划。一些企业最大的短板在于持续打造产力创新力和管理创新的管理层显然不够。”饶培伦指出，目前中国企业的人才打造主要有两种模式：大的企业有资源有能力从国外高薪吸引人才加盟；对于一些体量、资源不够大的公司主要是依靠内部培养。

新技术需坚守“以人为本”

近年来，科技的快速发展为每个人的生活带来许多便利，但同时信息爆炸、时间碎片化、社交焦虑也让整个社会进入“过载”状态。

饶培伦强调，企业在做产品设计时，“以人为中心”理念一定要与“与用户为中心”区别开来。在过去几年里，以用户体验为中心的产品理念存在一种“幸存者偏差”：如果不喜欢你产品的人，就不会成为你的用户。

饶培伦提倡的是“以人为中心”设计产品，要以人性出发。这与“以用户体验为中心”设计的区别是——后者不会考虑小孩子、老人、残障人士的需求，因为他们根本不会成为用户。这并不是人群上的差异，而是设计思维上的差异。在以人类体验为中心的设计中，不应先假定用户是怎样一群人，而是考虑所有人都会使用到这一服务或产品。

饶培伦进一步解释，以人类为体验中心的设计理念，就是不止考虑目标用户的需求，还要考虑到所有人，尤其是弱势群体的相关利益。

一个产品只有以服务社会全体对象为前提思考，才会发现那些原本可能会被忽略的问题。

企业如何才能达到创新价值与社会价值的平衡？饶培伦给出了自己的答案。首先，新技术存在一定的未知性，允许犯错意味着要懂得亡羊补牢，接受经验教训，不断改进。

其次，作为产品开发者和企业管理者，要有坚守的底线，要做到事业对社会有长期有益的价值。因为这些人手中掌握了技术，就应该有更多责任和使命。这是一条底线，如果企业和个人没有遵守，跨越底线，必然得到负面的眼光和评价。

领导力培养对企业至关重要

“领导力教练对于企业目前来说非常缺乏”。饶培伦指出，对于中国的企业来说，人才培养是能够持续高速发展的关键。这其中，如何培养一批带领企业发展的中高层主管也是重中之重。

反观全球市场，管理正在被重新定义，公司、团队、人力资源，以及战略逻辑、文化惯性、组织及制度的定义都发生改变。唯一能确定的是未来是不确定的。因此变革管理成为企业管理中最重要的内容。

为了使竞争优势能够持久，管理者还必须积累管理知识资源，将知识本身视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显：构成一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法。整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。

那么，未来中国企业面对的挑战是什么？饶培伦指出，主要是来自国际化的挑战。对于华为、中兴等出海品牌来说，体量和资源都足够的情况下，如何更好吸纳人才是关键。

未来十年，中国企业要吸纳更多国际型人才，其内部的制度要考虑到不同国家人才的需求，并且要促进跨国团队之间的合作。