【关键词】服务中心 服务改善 服务剧本演练 流程再造
中图分类号 R197 文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2018.07.18
Construction and practice on hospital management service center / REN Liqiong, ZENG Yiming, CHEN Liling, WANG Caiyuan, HUANG Zhixuan, LI Wencong// Chinese Hospitals. -2018,22(7):58-59
【Abstract】Based on the integrated innovation theory, management service center in Fujian Medical University Affiliated the 2nd Hospital has been set up with the functions in service coordination, changing service concept, service rehearsal, process reconstruction, informatization and internal follow up. The organization framework and measures of management service center has been introduced and the problems, effectiveness and prospection also have been discussed.
【Key words】cervice center, service promotion, service rehearsal, process reconstruction Author's address：Fujian Medical University Affiliated the 2nd Hospital, No.34, Zhongshan Bei Road, Quanzhou, 362000, Fujian Province, PRC
服务质量是医院的软实力，是涉及医院各个部门和所有服务对象的全部医疗活动的载体，是医院医疗技术、绩效、管理等方面的润滑剂，也是医院工作效果最重要的表现形式之一[1]。改善医院服务质量是一项系统工程，需要一个有力的组织与协调机构，关注各利益相关者的需求，并进行持续改进、统筹优化。目前，很多医院虽设立了服务中心，但功能主要定位于便民服务[2]，普遍缺少统筹协调职能，大多是门诊办公室下属的医疗辅助部门[3-4]或是隶属护理部、医务部。以福建省13所省属三级综合医院为例，54%的服务中心下属门诊部，8%下属护理部，8%下属医务部，只有30%为独立职能科室，且其主要职能为导医服务、医疗咨询、健康宣教、患者回访、预约服务、客户需求信息调查、组织患者间不同形式的联谊活动、提供便民服务或住院床位调配等[5]。福建医科大学附属第二医院于2014年提出并实践管理型服务中心。该中心为独立职能处室，主要管理职能是统筹协调、转变服务理念、规范服务行为、再造关键流程、推进信息化建设和内部监督回访等。
1 管理型服务中心构建
1.1 组织架构患者到医院就诊需要临床、医技、行政和后勤等多个部门为其提供服务，其特殊性要求医疗活动流程必须完整、过程紧密、环环相扣。为建立科学高效协调的公立医院内部管理机制，医院基于协同论[1]，重新审视患者就医流程和医院的经营管理理念，着眼于服务系统资源整合，成立优质服务委员会和改善医疗服务办公室，院长任委员会主任，分管副院长任改善医疗服务办公室主任，下设医院服务中心，级别为科级职能处室。人员设置包括正、副主任，培训师，内、外、妇、儿主管护师，中、西药剂师，卫生信息员、病案管理员、检验员、卫生管理师、行政管理员和计算机专业技术人员等，共计13人。服务中心负责统筹、协调、推进医院服务改善和提升，由主任统一协调、统一管理，并直接对院领导班子负责。
1.2 管理职能
医院赋予管理型服务中心统筹协调6大职能：转变与提升员工服务理念；运用服务剧本演练模式规范服务行为；医院服务流程跟踪与关键流程再造；助推医院服务信息化建设；医院内部监督回访；提供一站式便民服务。
2 管理型服务中心运作实践
2.1 培育与提升人文服务理念随着医学水平与社会经济水平的不断发展，人们对医务人员人文素养、职业道德、服务质量的要求不断提高。人文服务不足所引发的医患矛盾和医疗服务投诉呈愈加严重的发展趋势[6]。强化员工的人文服务精神是提高医疗服务质量、改善医患关系、构建和谐医院的需要，是医院实现社会效益和经济效益双赢的需要[7]。2013年，医院设立院内培训师岗位，专职提升服务水平；2015年，医院再次遴选医务部、护理部、医技科室、门诊部、收费窗口等部门科长和骨干，组建医院内训师团队。内训师主要工作是开展人文服务理念培训、制定服务行为规范、组织新员工岗前培训等。内训师培训对象包括护士、医生、窗口服务人员、行政后勤人员、实习和进修规培生、车辆管理员、保安、保洁员等。全院员工在同一理念下进行服务改善和提升。
要想提供给患者优质的医疗服务，就要准确了解患者的就医需求和感受。为此，医院安排护士长和入职3〜4年的员工到医院服务中心轮岗20小时，通过临床走访、电话回访，近距离倾听患者的心声。
2.2 通过服务剧本演练规范服务行为
医院是社会的一个缩影，员工来自五湖四海，每位医护人员的成长背景不甚相同、文化习俗各有差异，必然导致服务理念、行为规范难于统一，提供的医疗服务自然就有差别。在各种服务场景中，医护人员应该如何说、如何做，如何统一规范地服务患者，是医院管理的难题之一。服务剧本是医院服务标准的一种直观表现形式，由一线员工讨论制定[8-9]、编写服务剧本手册。部分剧本拍摄成教学视频，医院职工分别扮演患者、家属、医院员工3种角色，通过角色体验，提升服务能力、规范服务行为。
基金项目：泉州市科技计划项目（2015Z60）
①福建医科大学附属第二医院，362000 福建省泉州市中山北路34号
2.3 流程追踪与再造
患者满意来源于就医全过程的优质服务，而医院运营中的一些环节却直接制约着满意度的提升。服务中心引入循迹追踪法[10]，结合PDCA循环，根据患者意见建议，一方面从患者角度再现医院门诊、检查、住院等诊疗全过程的经历和体验，采用PDCA循环，分析原因、制定措施、落实整改；另一方面，采用循迹追踪法，以点带面，发现系统内其他相关方面的问题，改进患者服务流程，促进服务质量提升。医院通过搭建检查集中预约信息平台，将CT、MRI、B超、动态心电图等医技检查预约集中到服务中心，实行精细化管理，实现多科室、多项目、多类型患者均可同时预约；通过信息授权推行门诊患者退费一站式办理，出院带药由药房送药到患者床边，提供床边办理出院手续等。以上举措方便了患者，提高了工作效率，提升了满意度。
2.4 依托信息技术提供便捷服务
“互联网＋医疗”与传统医疗相比，在提高医疗服务可及性、优化医疗资源利用、降低医疗成本等方面具有独特优势。随着“互联网＋”时代的到来，各类信息技术在医疗服务中得到了广泛应用：（1）医院推出门诊多渠道预约挂号，包括电话、诊间、线上、现场等，为患者提供多样化选择；（2）开通多种线上支付方式；（3）一键查询，包括检验检查、消费清单、来院导航、智能预检分诊、在线咨询等；（4）搭建医联体双向转诊网络和微信沟通平台，助推分级诊疗；（5）患者餐饮、交通、护工和月嫂等医疗和生活服务实现全流程智能管理。
2.5 回访监督，分层整改
让患者满意是公立医院改革的出发点和落脚点。回访既为患者所需所求打开了一扇窗口，也为患者倾诉与建议提供了一条途径。满意度测评着眼于强化内部监督机制、落实行风建设，提升患者就医感受。服务中心通过计算机辅助电话调查、住院患者3天内现场关怀访谈、门诊患者现场访谈、自助机满意度测评、窗口即时评价、政风行风热线、行风监督员座谈会、第三方机构满意度调查等形式了解群众和患者对医院、科室、医务人员服务的满意度情况。把回访所收集到的问题加以整理，分类成一线科室即时处理、职能处室协调处理、领导班子研究整改等3个层面，即使问题得到及时解决，又可建立长效机制，以此推进全院服务质量不断改善和提升。另外，服务中心还每月对各科室患者满意度进行排名，将排名进行公示并与绩效挂钩，对身处服务岗位的员工形成压力和动力。
2.6 整合资源
服务中心整合出生证明、医疗证明、麻精药品审批、出院病历复印、业务咨询、投诉接待、双向转诊、预约、导诊等非医疗服务于一个窗口统一受理，提供一站式服务。全院90多台自助机均可实现就诊预约、费用查询、结算、充值、医保建档、信息查询、满意度调研等功能；X光、CT、MRI胶片和检验报告等均可自助打印；候诊区配置饮料贩卖机和手机自助充电桩等便民设备。
3 管理型服务中心应用成效
3.1 患者满意度有较大程度提升，患者投诉呈下降趋势
员工人文服务意识有根本性转变，患者满意度有较大程度提升，患者投诉呈下降趋势。医院在门急诊工作量、住院人次、危重患者比例逐年上升的基础上，2016年不良服务和医疗纠纷投诉63例，较2014年（152例）下降58.55%。在福建省卫生计生委组织的全省第三方满意度综合评价中，医院2016年患者满意度为85.23%，较2014年（75.90%）增长了12.29%。
3.2 主要业绩和社会效益
2016年，在福建省卫生计生委改善医疗服务行动考核中，医院综合得分位居全省前列；在福建省卫生计生委组织的全省第三方满意度综合评价中，得分排名较2014年提升75名。医院先后获评“全国医院文化建设先进单位”“福建省平安医院”“福建省文明单位”等荣誉称号，吸引了省内外40多所不同级别医院来院交流学习。医院还通过“迎进来”“走出去”的方式，对省内外500多位工作在医院服务中心、门诊部、服务窗口等岗位的人员进行培训与交流，有力地带动了本地区医疗服务理念的转变和服务质量的提升，获得了社会各界的一致好评。
2016年10月，福建省卫生计生委医管局组织10余所省属医院，以及泉州市卫生计生局分别在同年7月和12月两次组织直属医院来院召开改善服务专项现场会，实地体验医院改善医疗服务的举措和效果。管理型服务中心被福建省医管局作为模版推荐给我省省属医疗单位。2017年4月，在上海召开的第十二届华东地区医院管理论坛上，《转变服务理念改善服务质量的实践与探索》从773篇学术论文中脱颖而出，获二等奖；同年6月，“管理型服务中心”项目获评“中国医院管理案例评选十佳口碑案例”。
4 思考与体会
医院探索性提出“管理型服务中心”的概念，将其定位为职能科室，统筹协调医院服务改善项目，赋予6大职能，在改善医疗服务行动方面已取得了初步成效。但在许多方面仍需完善提升，如在信息化建设推进服务改善方面还有很大提升空间，一些服务项目还需进一步整合，关键流程仍需持续优化，服务质量改善工作的深度和广度还有待进一步挖掘和拓展。医院将继续深化服务内涵，找准功能定位，创新服务模式。
参考文献
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[10] 郝爱民,易利华.基于精细化管理的医疗质量管理循迹追踪法[J].现代医院管理,2014,12(2):4-6.
通信作者
曾奕明：福建医科大学附属第二医院院长、博士生导师E-mail：[email protected]
[收稿日期 2017-12-04](责任编辑 鲍文琦)