【关键词】非公立医院 人才培养 人力资源管理
中图分类号 R192 文献标识码 A
DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2018.04.14
①首都医疗集团爱育华妇儿医院有限公司，100176 北京市经济技术开发区景园南街2号
Discussion on human resources strategy of private hospital / GAO Xianliang, YANG Jiangong// Chinese Hospitals. -2018,22(4):44-45
【Abstract】Private hospital has rapidly increased while the neckless of human resources appeared seriously. Healthcare policy has given private hospital many chances but also challenges. Private hospital human resources strategy has been discussed in aspects of introduction, training, use, loyalty and fire to assure the implementation of human resources strategy plan and improve competition capacity in marketing.
【Key words】private hospital, talent training, human resources management
Author's address：Aiyuhua Hospital for Children and Woman Company Ltd, Capital Healthcare Group, No.2, Jingyuan Nan Street, Economic and Technology Development District, Beijing, 100176, PRC
随着市场经济的发展及新一波医改措施的密集落地，在健康中国战略和社会资本的进一步推动下，非公立医疗机构尤其是非公立医院数量大量增加，伴随而来的是医院的医疗技术人才、医院的运营管理人才的进一步紧缺。人才是医院发展的关键性资源，作为非公立医院，确定好自身的人才策略，对医院发展十分重要。
1 非公立医院及其人才现状
虽然大型传统公立医院凭借着多年积累的雄厚技术与管理在国内仍然处于强势与主导地位，但是随着2015年6月国务院办公厅《关于促进社会办医加快发展若干政策措施》的印发，2016年8月国家卫生计生委发布《医疗机构设置规划指导原则(2016-2020年)》[1]中明确提出的“鼓励社会办医”， 2017年3月16日国办发〔2017〕21号《国务院办公厅关于进一步激发社会领域投资活力的意见》的出台，非公立医院不断涌现而且发展势头强劲。据国家卫生计生委网站公布的统计数据表明，2016年11月底全国医院中公立医院12747所、民营医院16004所，与2015年11月底比较，公立医院减少430所、民营医院增加1955所，非公立医院数量进一步增加且占比过半(达55.6%)[2]。非公立医院对医疗专业技术及运营管理人才的招聘引进、培养使用及人才保留仍然是其人力资源管理、医院生存和发展的主要挑战，非公立医院的人才策略已经成为其成败的关键。
首先，非公立医院医疗专业技术及运营管理人才招聘引进难。根据《2016年中国卫生和计划生育统计年鉴》，2015年中国执业（助理）医师共303万人，中国总人口13.75亿人，每千人口执业（助理）医师约为2.2人[3]。《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》中提出2020年的目标是每千人口执业（助理）医师达2.5人，而由于人口结构的原因中国人口总量仍在继续增长，预计2020年总人口达14.76亿人，执业（助理）医师总缺口约为66万人，社会医师总量的缺乏，再加上医师培养的周期长成本高以及非公立医院自身培养医师的能力有限，非公立医院从未停止对医师这一核心专业技术人才的渴求，也从未停止过试图从公立医院引进医师。但与此同时公立医院对于医师的流失保持了高度警惕，对医师年度离职数量进行严格控制，这些因素造成非公立医院医疗专业技术人才尤其是医师严重缺乏而且短期内难以及时补充。非公立医院和公立医院在运营成本、运营理念及面对的客户群等多方面可能存在诸多较大差异，在经营方面有诸多不同于公立医院的独有特点，善于经营非公立医院的运营管理人才也很缺乏。
其次，非公立医院的人才保留难。非公立医院起步较晚，技术广度及深度都有待发展与提高，在医院内部进行教学与培训的能力相对有限，对有志于提高技术谋求个人发展的医疗类专业技术人员吸引力不足或难以留住。
此外，员工来源广泛，短时间难以形成统一的企业文化，员工之间在观念和行为上存在差异和冲突，非公立医院人才在培养使用方面也存在一定困难。
2 医改新政策对非公立医院人才策略的影响
前述一系列政策以及2017年4月国务院办公厅印发的《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》、2015年9月国务院办公厅印发的《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，都将对非公立医院的人才策略产生影响。
首先，关于医师区域注册以及相关的政策为非公立医院的发展带来了契机。从2015年的“推进和规范医师多点执业”到2017年的“全面实行医师执业区域注册”，医师可以合同或协议为依据在多个机构执业而且建立医师电子注册制度缩短办理时限，这些政策措施有力地促进了医师的有序流动，在一定程度上破除了医师这一关键人才的流动障碍。此外，非公立医院在科研、技术职称考评、人才培养等方面与公立医疗机构享受同等待遇相关政策，以及多点执业的医务人员合同（协议）期内可代表该机构参加各类学术活动、可按规定参加职称评审，不仅让非公立医院与公立医院享受同等政策待遇而且让非公立医院的关键人才医师享受与在公立医院一样均等的发展机会，为非公立医院聘用所需的关键人才医师铺平了道路。
其次，鼓励发展医联体以及鼓励医师开诊所等为非公立医院的发展带来了挑战。2015年9月，国务院办公厅印发的《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》提出“简化个体行医准入审批程序，鼓励符合条件的医师开办个体诊所”，这将降低医师这一关键人才向非公立医院人才流动的动力。2016年10月印发的《“健康中国2030”规划纲要》首次提出“医师集团”，鼓励医生集团尤其专科医生集团的建立，这增加了医生进入非公立医院时与非公立医院的谈判能力与谈判筹码。2017年4月国务院办公厅印发的《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》指出，三级公立医院全部参与医联体并发挥引领作用，实现三级医院、二级医院、社区医院分级诊疗以及双向转诊，这样医生会在公立医疗机构上下级间流动，把人才留在了公立体系内部。
3 非公立医院人才策略
医院人才策略是医院人力资源管理的首要问题。其中关键是要有正确的人才管理理念，要以医院战略为指导、以学科定位为基础、以运营规划为导向、以平台落地为目标，做好人才引进、培养、使用、续留、辞退的PDCA工作。
要按照医院的战略、经营定位或计划，尤其是医院的学科建设规划和组织架构，分科、分级、分类制定人力资源配置及其人才配置规划。笔者认为人才策略应该是如何落实人才配置规划，明确配置数量、配置水平、配置条件及人才待遇等，最终落实到对医院关键岗位的运营管理人才及医护技术人才如何引进、培养、使用、续留、辞退。
3.1 人才引进
人才引进或招聘工作的前提，在于尽可能设计完善的组织岗位体系，制定完善的薪酬方案。人才引进尤其是高级人才的引进，除有特殊的岗位、薪酬方案外，还要积极研究不同职类人才的执业需求，制定专项的事业、工作、生活、学习支持或福利政策。各项政策可在招聘面试时有理、有据、有节地沟通，事先告知、建立信任，有利于提高招聘的成功率，降低招聘成本。同时，对于重点发展的学科人才要坚决采取竞争性的薪酬及非薪酬待遇策略。
3.2 人才培养
非公立医院要摈弃只用人、不培养人的旧观点，建立与公立医院水平接近甚至超过的人才培养机制，探讨通过内部培养、外送培养、空降引进三个途径构建人才库。对于初级核心专业技术人才医师，每年有计划的招录基本素质好有发展潜力的应届临床医学专业人才并组织完成住院医师规范化培训，解决核心人才缺口难以通过招聘引进补齐缺口的难题，为医院持续发展储备人才并同时统一新人文化理念；对于中高级专业技术人才，定期选派需要培养的对象到技术先进的医院进行实践培训提高；运营管理人才通过选拔熟悉医院情况有管理潜力的员工，参加医院组织开办的专门的运营管理培训项目学习，通过项目设置的考核后补充到经营管理队伍中。在外送培训前充分沟通，双方在自愿的基础上订立培训协议，加强约束，实现医院与员工共赢。此外，培训除重视人才职业化技能的提高外，还要重视人才的职业化态度、职业化道德、职业化形象等综合素质的提高。
3.3 人才使用
打造人才发挥能力的平台，为追求事业成就感的医院学科带头人实施学科建设、提升学科实力及学科专业知名度提供条件；进行专业化分工，让医疗专业技术专家及技术骨干从日常的行政事务中解脱出来，专注保障医疗质量及解决医疗疑难重症，设科室行政负责人、专科运营经理（或助理）协调科室日常行政事务；统筹医院及科室的经营管理，运营管理人才及运营管理干部为医院及科室的经营方向提供专业化依据，综合考虑人员、设备、场地、能源等经营成本，有选择地提供医疗服务产品并能进行有效的市场传播推广与销售。对于内部空缺岗位尤其是关键岗位可采取内部竞聘，激发活力。
3.4 人才续留
建立专业技术、行政管理双晋升通道以及与之匹配的薪酬方案，建立全面的目标考核激励机制、岗位及职级晋升、岗位薪酬晋级及奖金激励等多元激励机制；员工职业生涯管理从试用和挑战新工作发现员工才能开始，从建立容易实现的短期职业目标开始，逐渐承担更重要的工作实现晋升，对出现职业发展危机的员工进行轮岗或再培训学习重新激发活力调动积极性，职业生涯后期的员工做好退休的思想准备、发挥余热培养新人[4]；制定针对员工优惠的就医价格，对伤病员工及时探望，建立补充医疗保险、企业年金等福利措施促使人才留住；最重要的是，若要长期留住人才，要定期分析人才的工作、生活、学习需求，全面构建良好的医院理念、制度、流程文化，让医院的软实力平台发挥作用。
3.5 人才辞退
人事异动无小事，是一把手工程之一。员工请辞、医院劝退，对医院内继续工作的员工、对人才流向竞争对手或市场、对医院在业界的影响有重要的意义。对有竞争关系的双后备人才，竞聘成功者留下，失利者调离，避免两虎争斗产生内耗。德才兼备者重用，无德无才者坚决辞退。对所有离职的员工都要进行一把手或以一把手名义谈话，了解离职员工的真实想法、建议、意见、投诉等情况，形成记录，定期分析，做下一轮人才策略改进的依据。
参考文献
[1] 国家卫生计生委医政医管局.国家卫生计生委关于印发医疗机构设置规划指导原则(20162020年)的通知[Z].2016-07-21.
[2] 国家卫生计生委医政医管局.2016年11月底全国医疗卫生机构数[Z].2017-02-24.
[3] 国家卫生和计划生育委员会.2016中国卫生和计划生育统计年鉴[M].北京：中国协和医科大学出版社，2016.
[4] 中国就业培训技术指导中心.企业人力资资源管理师（一级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社,2014: 310-318.
通信作者
高贤良：首都医疗集团爱育华妇儿医院有限公司党支部书记、副院长，副主任医师 E-mail：[email protected]
[收稿日期 2017-06-09](责任编辑 张晓辉)