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图 东方IC 企业在未来获得盈利性增长的唯一途径，就在于企业有能力把他们的忠诚客户，有效转化为类似于营销部门的超级推销员

近年来在各种企业卓越绩效指标的评比中，苹果公司均榜上有名。2016年苹果公司销售额高达2430亿美元，纯利润359.1亿美元，其利润占到整个硅谷所有企业当年总利润的四成，成为美国《财富》500强榜单中最赚钱的公司，反映到股票市场上苹果市值也达到了惊人的8000亿美元。

苹果为什么能够在众多科技企业的赚钱模式中拔得头筹，成为“吸金”大户？

苹果高利润增长的驱动工具

据西方媒体统计，在欧洲和美洲，苹果的客户忠诚度一直保持在平均87%，尤其是在千禧一代（Millennials）消费群体中其品牌忠诚度最高，超过了耐克、亚马逊、谷歌等诸多国际大品牌。

2016年RBC资本市场研究报告显示：在美国市场，苹果iPhone的使用者中，高达83.4%的人计划继续购买iPhone，三星手机只有64%。

可以说，苹果公司最重要的驱动因素之一，就是拥有极高的客户忠诚度。

有三个数据可以解释为什么高客户忠诚度产生高利润，最后一点最为关键。

● 发展一个新客户的成本要比维持一个老客户的成本高出500%；

● 如果从一个新客户身上赚取与老客户同样的利润率，需要付出的费用高达老客户的16倍；

● 如果一个忠诚度高的老客户愿意热情地向某个新客户推荐企业的产品或服务，这个新客户开发的成本几乎为0。

苹果是如何提升、维持如此高的客户忠诚度的呢？

一个鲜为人知的秘密正是对NPS的有效应用。苹果每年对所有购买苹果产品的客户发送电子邮件，进行NPS问卷测试，回收率是1%。别说1%的回收率不算高，可是苹果每年的购买客户高达3亿，1%的回收率就是300万份NPS问卷，对这300万个客户进行一一测试可是个巨量！

每一天，这些NPS反馈信息都会被分析和传递到苹果专卖店的经理和雇员那里，用于改善服务和客户体验。尤其在发现一个贬低者（detractor，对NPS打分在6分以下的），经理必须在24小时内给这个人打电话，探明原因，采取措施，形成管理闭循环。苹果内部的NPS研究者发现，只有在24小时之内与贬低者的沟通和积极处理，才导致这些贬低者在未来最有可能再次购买苹果产品，在这个时间段与贬低者的沟通，光每个小时就能给苹果带来1000美元的收益。

苹果副总裁罗恩·约翰逊曾说过：“我们要求所有领导者都习惯使用NPS系统，它帮助我们把重心放在我们的使命上，每天、在每家店铺，充实顾客与员工的生活。”

苹果还把N P S指标用于对雇员的考核，形成eNPS（Employee Net Promoter System），其测试结果不仅决定雇员的工作岗位分配，而且与他们的绩效奖惩、升迁、培训等都有密切联系。在eNPS指标驱动下，苹果借助于社交媒体形成了强大的在线支持团队，为客户提供便利、快捷、高品质的服务。

因为在NPS规划和执行上的专注和努力，苹果的NPS值从2007年的58%，提高到2016年的72%。通俗地说，在2016年购买苹果产品的客户，10人中有7.2人愿意向自己的好友、同事推荐苹果的产品，老客户成了苹果的超级推销员，这样的企业怎么可能没有利润的增长？

时下，亚马逊、Facebook、Google等国际巨头也在使用NPS指标。NPS不仅被越来越多企业高层管理者所重视，而且已经成为公司增长的战略工具。

那么，NPS的内在逻辑和精髓到底是什么？

编者按

如果你不知道NPS（Net Promoter Score），那么你一定听说过：通过对已购客户询问一个“终极问题”——你在多大的程度上愿意向你的亲戚、朋友和同事推荐我们的产品或服务？

NPS，即客户净推荐值，作为由美国贝恩咨询公司的资深顾问弗雷德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）在2003年首次提出的、用于测试客户对公司忠诚度的指标，已经在西方许多著名大企业得到显著应用。根据这个指标的变化，以此预测公司未来利润的变化。

但目前中国企业应用NPS指标的还较少。2016年贝恩咨询对中国的大众品牌进行了NPS调研并发布了数据排名；国内品牌研究机构chnbrand从2014年开始，连续发布了三届中国客户推荐度指数（C-NPS），这些似乎都没有得到中国企业高层管理者的重视，其原因既有观念的认识与理解，也有实际操作的障碍。

如何深刻理解NPS对企业战略和持续发展的作用？如何克服在管理运营层面落实NPS指标的障碍？又如何确保NPS指标让企业获得未来的盈利性增长呢？

盈利性增长与客户忠诚度密切相关

弄清楚NPS，涉及两个最为关键的概念：客户忠诚度和盈利性增长。NPS指标的精到之处在于，既不是死盯着老客户的指标（如客户满意度、保有率等），也不是测试新客户，而是把关注点聚焦到从老客户向新客户转移的有效桥梁—— 老客户的口碑推荐上，这恰恰是决定企业未来利润增长的关键因素。

弗雷德·赖克哈尔德在最早提出N PS的文章《The One Number You Need to Grow》中多次强调，忠诚度不等同于顾客的重复购买，因为某些重复购买可能是因为没有其他选择、或者同类产品的差别很小、或者转换购买障碍因素等。即使忠诚度很高的客户，也因为消费能力升级、年龄变老等原因，不再购买原来的产品或服务了。

这里的忠诚度，就是指客户愿意向他的朋友、家人、同事推荐他已经购买的产品或服务，这个推荐不仅意味着他从产品或服务中获得了很好的价值，而且表明他愿意付出时间和精力，并冒着自己的声誉可能被牺牲的风险。所以，忠诚度和重复购买没什么关系，但与老客户的热情推荐导致向新客户扩张密切相关。

举个例子：在1990年代，格力空调的主流客户群肯定是60、70年代的人群。时间到了2010年，其主流消费群就变成80、90后了，如果我们把客户忠诚度仅仅锚定为60、70年生的人群，即使他们重复购买，因为已经不是主流消费群了，也就无法支撑格力空调在2010后的利润增长。但是如果60、70年代购买格力空调的老客户积极向80、90后热情推荐格力空调，导致格力空调的新客户增加比老客户数量更多，而且购买金额更大，这样不仅大大减少格力空调的未来营销成本，而且其未来利润增长肯定也有了保障。

盈利性增长（Profitable grow）确切说应叫可盈利性增长，是企业在提高利润率和增加利润量上表现出来的能力。它既可以是实际利润增加，也可能没有增加，但公司的未来盈利能力提高了。

通常来说，尤其是在成熟性行业，企业通过广告和促销获取的新客户，由于营销费用不菲，很难获得盈利性增长。唯一途径，就是有效地把自己的忠诚客户变成企业的“超级推销员”——忠诚客户的推荐率（NPS值）。

然而，许多企业却把精力放在对客户保有率和客户满意度的关注上，但其实这两个指标和企业未来盈利性增长没有太大关系。客户保有率肯定影响企业的利润能力，但对于绝大多数企业而言，由于时间流逝、客户变迁，多数客户必然会流失的。客户满意度指标也存在着许多问题。美国《华尔街日报》曾对美国200家企业的调研分析发现，很难断定高客户满意度与明显的销量增长有确定的相关性，更不用说利润的增长了。

驱动老客户成为“超级推销员”

企业成长过程就是客户群不断变迁的结果，老客户不断地“衰退”、流失，新客户持续地代替老客户成为消费主流。NPS的核心价值，既不是死盯着老客户的指标（如客户满意度、保有率等），也不是测试新客户，而是把关注点聚焦到从老客户向新客户转移的有效桥梁——老客户的口碑推荐上，这恰恰是决定企业未来利润增长的关键因素。

NPS把老客户推荐的对象限定在他的强关系群体（家属、朋友、同事）中，使用了提问“你在多大的程度上向你的亲属、朋友、同事推荐我公司的产品（服务）”，确保了老客户推荐的有效性。

更为重要的是，由于把老客户推荐的程度标记为从0到10，0表示根本不可能推荐，10表示极高可能推荐，从而更能精准地测试老客户的推荐程度。弗雷德通过和Satmetrix（美国一家提供网上客户体验调研、分析、改善等专业服务与管理的公司）合作，对超过12个行业400家公司的数千名客户进行调查测试，通过因子聚类分析，形成三类客户群：即得分在9-10之间的“推荐者（promoters）”，得分在7-8之间的“被动满意者（passively satisfied）”，和得分在0-6之间的“贬低者（detractors）”。而NPS值就是推荐者占整个客户的比重，减去贬低者占比所得分值。

NPS的内在逻辑在于，通过提升“推荐者”数量，驱动老客户成为公司“超级推销员”，从而开发更多、更有消费能力的新客户；同时努力减少、转化“贬低者”，甚至促使他们也成为推荐者群体，由于新客户数量和消费额的增加（各国通货膨胀的普遍存在，以货币计价的新客户消费额肯定比老客户的过去购买要高），必然产生企业未来的“可盈利性增长”。

为了避免企业只在乎短期的利润增加而忽视长期持续的利润增长，可以把NPS值是否提高与企业利润增长进行对比分析，区分为良性利润和恶性利润。凡是建立在NPS值提高基础上的利润增长被称为良性利润，而在NPS值降低基础上的利润就是恶性利润。这样可以判断、警示企业判断自己的利润增长在未来是否可持续。

社交网络时代更需要“NPS”

客户在使用过后愿意推荐给自己身边的人群，这充分肯定了被推荐的产品或者服务。也就有了口碑效应。在今天的社交网络时代，“一键转发”如此便利，NPS更应该被推广应用。但是，为什么很多企业没有真正重视NPS？

通常来说，有如下三个原因：

其一，由于NPS的导入和操作与企业规模扩张（即销售增长）没什么关系，而是和企业盈利能力增加密切相关。NPS的应用往往由营销部门来负责，由于他们至少不是直接对企业利润承担职能，所以对导入NPS积极性并不高。对营销部门的考核指标大多数是短期指标，比如销售目标、销售增长率、销售费用控制、客户满意度、客户流失率等，这样让营销部门在决定是否采用NPS指标上，肯定会出现“等一等再说”的选择。相对来说，财务部门“负责”企业的利润增长，有动力采用NPS指标，但因为这不是财务部门的职能，也只能听之任之。

其二，相对于客户满意度等，NPS指标非常简单、易于调查、收集数据快捷，这就极有可能断了很多从事客户研究、市场调查的专业公司的“财路”。他们和大多数被服务的企业形成利益捆绑关系，为了维护既得利益就不愿意采取NPS这样的新指标体系。

其三，最高管理者对NPS的认知是决定企业是否采纳它的关键原因。任何企业的董事长、总经理肯定要对企业长期的盈利性增长负责。即使像京东，为了追求战略性扩张，数年处于亏损状态，但这并不表明其失去了未来的盈利能力，NPS值对于他们意义重大。

就在6月8日，深圳市消委会发布在对12个生鲜O2O品牌进行NPS调查的结果显示：京东旗下的京东到家、顺丰优选和中粮我买网的NPS值排名前三，而京东到家以NPS值51.7排名第一，推荐者比例最高。其中，产品安全性有保障、较新鲜、价格更实惠等因素成消费者推荐“加分项”。

笔者认为，企业需要积极导入NPS测试体系，将NPS作为一线经理的考核指标，促进他们不断提高属于“推荐者”的客户数量，减少或者转化“贬低者”的数量，构建基于NPS指标驱动的管理闭循环。

社交网络时代，消费者购买行为模式已经由原来的AIDAS（Attention-InterestDesire-Action-Satisfaction）进化到了AIDSCAS（Attention-Interest-DesireSearch-Choice-Action-Share）。顾客在对产品或服务产生购买欲望后，必然要搜一搜（Search），最重要的是购买消费后，还不忘网上分享（Share）一下。忠诚度高的老客户在推荐方式上原来只是口头传播，现在则借助于社交网络平台进行分享、推荐甚至转发，社交网络媒体大大提高了老客户对新客户进行口碑推荐的范围和效率，促进了NPS产生倍增的力量。

正如弗雷德·赖克哈尔德所说：“企业在未来获得盈利性增长的唯一途径，就在于企业有能力把他们的忠诚客户，有效地转化为类似于营销部门的超级推销员。”看看上述苹果、京东的实践效果，你还有什么理由不主动采用NPS这个简单、实用的“利器”呢？

（作者单位：北京工商大学）

图 东方IC 责任编辑：朱丽